本刊記者 紀(jì)亮

　　將企業(yè)和品牌做大后，為何反而要撤銷全部副總？撤銷一個“階層”，如何做到波瀾不驚？沒有副總的日子，對于成長中的企業(yè)意味著什么？

　　春天是羽絨服銷售的淡季。但2007年的春天，國內(nèi)最大的羽絨服生產(chǎn)廠家波司登的總經(jīng)理高德康卻顯得炙手可熱：旗下的幾個品牌連續(xù)12年銷量全國第一、剛剛榮獲2006年度經(jīng)濟(jì)人物、品牌人物……十幾年時間，高德康將一個以貼牌為生的小作坊，做成了中國第一的羽絨服品牌。現(xiàn)在的波司登已經(jīng)成為有8個子品牌、年銷售過百億的大企業(yè)。

　　可令人奇怪的是，如此大的企業(yè)，居然找不到一個公司副總！

　　小企業(yè)可能因為業(yè)務(wù)單一、管理簡單，沒有副總尚可理解，可波司登這樣的大企業(yè)，為何不設(shè)立副總分擔(dān)總經(jīng)理的職責(zé)呢？難道高德康真的能事必躬親、照顧到公司管理中的每一個細(xì)節(jié)？其實，波斯登曾經(jīng)有過9個副總。

　　但2004年3月，9名副總以及副總職位，一夜之間被高德康一刀取消。高德康為什么要這樣做？

　　“品牌”波司登

　　在首都機場貴賓候機室門外，面對《中外管理》關(guān)于為何波司登沒有副總的疑問，剛剛參加完“央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎”的高德康談興甚濃：“這就是所謂的‘扁平化管理’吧？這種方式適合企業(yè)的發(fā)展，最適合的就是最好的。”

　　高德康再三強調(diào)：撤銷副總、實現(xiàn)扁平化管理，在整個波司登發(fā)展過程中，是“順理成章”的行為。

　　“十幾年的時間波司登創(chuàng)造了一個世界級的品牌，我們嘗試過用營銷制勝，也走過技術(shù)為王的道路，當(dāng)企業(yè)站穩(wěn)腳跟、進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期后，就要靠管理占據(jù)先機”。

　　早在1994年，全國羽絨服企業(yè)均陷入低價無序競爭漩渦的時候，持續(xù)虧損的波司登在營銷上出奇制勝，通過與賣場的合作，不僅扭虧為盈，而且在1995年以68萬件的銷售量首次登上了同行業(yè)全國銷售第一的寶座，從此聲名鵲起。

　　隨即的幾年里，乘勝追擊的波司登，先后開發(fā)出“雪中飛”、“康博”等多個子品牌，將品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致，連續(xù)10 余年銷量為全國之冠，徹底占據(jù)了國內(nèi)羽絨服市場的第一把交椅。

　　此時的高德康沒有被勝利沖昏頭腦，他對羽絨服市場有著清醒的認(rèn)識。“國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)技術(shù)上水平相當(dāng)，單純的以量制勝，肯定不能長久。”高德康談起當(dāng)年的發(fā)展史頗為自得，“所以我們后來又開始搞技術(shù)研發(fā)，把納米技術(shù)應(yīng)用了進(jìn)來。”到2001年，波司登已經(jīng)徹底控制了國內(nèi)羽絨服銷售市場，旗下幾個品牌對市場的占有率超過了50%。

　　讓“副總”退回車間

　　2004年，波司登剛剛實現(xiàn)了從規(guī)模銷售向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的過程，在保證主品牌全國銷量連年第一的前提下，開始走技術(shù)創(chuàng)新的道路，然而在管理上卻出現(xiàn)了問題。

　　“高總的命令下達(dá)到9個副總，副總再傳達(dá)到部門經(jīng)理，然后才能在企業(yè)內(nèi)全面實行，而基層干部的一條建議，上傳到高總那里，最少也要半個月的時間！”波司登辦公室主任丁建新向《中外管理》介紹。上傳下達(dá)的不便，讓高德康深深困惑。

　　“當(dāng)時兼并一家企業(yè)，9位副總有8個反對。要進(jìn)行一項投資，高管表決就是通不過，這個時候，我意識到‘管理’出了問題。”高德康回憶道。

　　許多大企業(yè)都曾面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，在企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，這些勞苦功高之臣卻成了企業(yè)效率的絆腳石。因此許多企業(yè)在發(fā)展中都曾有過“改制”或“變法”的經(jīng)歷——或者換人換血，或者壓縮組織層級，去除臃腫的機構(gòu)，便于快速反應(yīng)與管理。

　　實行扁平化管理無非兩個方向：或者使權(quán)力下移，或者使權(quán)力集中到塔尖。

　　“公司原來的9位副總，分管銷售、采購、技術(shù)研發(fā)等具體業(yè)務(wù)。2004年上半年，這9位副總?cè)�部轉(zhuǎn)換成了相應(yīng)部門的經(jīng)理。這不僅僅是稱呼上的變化，他們原有的權(quán)力上移，集中到了高總，公司的整個氣象煥然一新。”丁建新如是說。

　　談到這次變動，高德康記憶猶新：“企業(yè)要發(fā)展，肯定不能墨守成規(guī)，他們能做到副總，肯定都對企業(yè)有功。但是在那時他們的辦事方式，已經(jīng)讓我們的管理舉步維艱。

　　“我當(dāng)時并不了解什么‘扁平化管理’，他們阻礙了企業(yè)發(fā)展，那就要解決問題。最適合波司登的方式，就是讓這些人重新回到車間，回到他們熟悉的崗位上，退出管理層”。

　　然而一次將9個副總拿掉，所有權(quán)力收歸一人，還要避免太大風(fēng)浪，卻絕非易事，波司登又是如何實現(xiàn)這一管理上的飛躍的呢？

　　杯酒釋兵權(quán)

　　當(dāng)企業(yè)取得階段性成功的時候，既要顧及元老們的情緒、保證管理層的穩(wěn)定，又要給企業(yè)注入新鮮血液，繼續(xù)健康發(fā)展，這是一個困擾許多企業(yè)家的矛盾。作為行業(yè)的領(lǐng)先者，家大業(yè)大的波司登有著龐大的管理團(tuán)隊，20余個部門職權(quán)交錯，10余名高管權(quán)責(zé)不分。面對隨之而來的種種管理難題，高德康采用了一種快刀斬亂麻的方式。

　　“在與副總談話之前，我心里已經(jīng)有了一個基本框架：這些副總短時間內(nèi)肯定是無法適應(yīng)現(xiàn)在波司登管理需求的，那我只能給他們兩個選擇：要么留在波司登但退出管理層，要么離開波司登。”高德康回憶道。

　　“高總當(dāng)時把我叫到辦公室，談了很多，從創(chuàng)業(yè)談到守業(yè)。”一位現(xiàn)已退出管理層、負(fù)責(zé)波司登信息部門的原副總說道，“在離開波司登與退出管理層之間，我選擇了后者。”

　　“心理上肯定不適應(yīng)，從集團(tuán)的副總一落千丈，肯定會有失落感。不過高總照顧到了我們的心理，對外我們依然以集團(tuán)副總的身份出現(xiàn)，不過已經(jīng)沒有了原來的權(quán)力。”另一位現(xiàn)在負(fù)責(zé)銷售的前副總?cè)缡钦f。

　　企業(yè)管理層在換血過程中，極易發(fā)生因為創(chuàng)業(yè)元老既得利益受到損害而引發(fā)的震動，能否跨越這道坎，是企業(yè)能否取得進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)，此前被撤換的9名副總，對于身份的變化并沒有太多的怨言，對此高德康解釋道：“這種‘杯酒釋兵權(quán)’的方式得以順利實現(xiàn)，有一個前提，目的一定是為了企業(yè)的健康發(fā)展。大家是跟波司登一起成長起來的，都希望波司登能夠蒸蒸日上。只要給他們可能受到損失的既得利益以補償，那就很容易平息他們的不滿。”

　　“實際上我是想去建立一種制度。”高德康進(jìn)一步闡述他的觀點，“管理層臃腫，會出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明的情況，因為副總已經(jīng)在企業(yè)中擁有了很大的權(quán)力，權(quán)力越大，承擔(dān)的責(zé)任就越大。而當(dāng)管理層出現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)元老居功自傲、逃避責(zé)任的時候，那就必須對管理層進(jìn)行換血。明確權(quán)責(zé)是這個制度的核心。”

　　波司登的做法與國內(nèi)另一知名企業(yè)娃哈哈不謀而合。娃哈哈掌門人宗慶后曾直言，自己直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。“我覺得失去控制力就很麻煩。現(xiàn)在這種扁平化的方式，是在吸取了許多國內(nèi)大企業(yè)的教訓(xùn)之后通過我們實踐摸索的方式，能使娃哈哈持續(xù)發(fā)展。”宗慶后如是說。

　　然而波司登扁平化管理的實現(xiàn)難度卻遠(yuǎn)非娃哈哈可比，作為一家有8個子品牌的企業(yè)集團(tuán)，擺在高德康面前的是巨大的管理壓力，畢竟面對飛速發(fā)展的波司登，能否長久依靠其一人管理支撐是個疑問。對此高德康卻回答得很輕松：“品牌是波司登占領(lǐng)分級市場的營銷方式，對外，8個品牌可能有8個廠區(qū)，他們的負(fù)責(zé)人可以對外稱自己是企業(yè)老板或者波司登集團(tuán)的副總，但對內(nèi)，他們只負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)或者技術(shù)部門，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)權(quán)。”

　　營銷專家劉永炬談及扁平化時給出了自己的建議：“管理的目的是為了目標(biāo)及策略，因此不管采用何種方式扁平化，必須都是為了目標(biāo)服務(wù)。”由此可見，波司登廢黜9位副總，僅僅是實現(xiàn)企業(yè)管理變革的第一步，而建立一套完整有效的企業(yè)管理制度，才是長遠(yuǎn)之計。

　　“兵”“卒”決勝敗

　　管理層發(fā)生劇變之后，波司登果然按照高德康的構(gòu)想，不但繼續(xù)占據(jù)著全國銷量第一的寶座，而且旗下其他品牌也開始嶄露頭角，銷量年年攀升，儼然一副企業(yè)航母的架勢。

　　假如管理企業(yè)是蓋房子，那么管理層就是頂梁柱。把頂梁柱拿掉，房子便有倒塌的危險。在中國因為管理層激變而夭折的企業(yè)不在少數(shù)，實行扁平化管理失敗的案例更是不計其數(shù)，波司登的大動作帶來的是大發(fā)展而非大動蕩，原因又是什么？

　　“波司登不是拿掉頂梁柱，而是換了一根頂梁柱。”高德康解釋道。把妨礙企業(yè)發(fā)展的副總撤掉，在企業(yè)基層補充進(jìn)大量的新鮮血液，充分匯集年輕人的智慧和活力，同樣可以使企業(yè)健康發(fā)展。“將才固然重要，有時候‘兵’、‘卒’也可以決定勝負(fù)。有了基層大量新人才的加入，使我們整個團(tuán)隊的穩(wěn)定性得以保證，而且企業(yè)也更具活力。只要在機制上能給予這些人足夠的獎勵，便可以保證整個團(tuán)隊的生命力”。

　　不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。“足夠的獎勵”如果僅僅單純是物質(zhì)獎勵，恐怕不足以調(diào)動員工持久的激情，面對此問題，高德康已經(jīng)有了自己的規(guī)劃：“我們的每一個員工都有很大的成長空間，并不會將他們永遠(yuǎn)的埋沒在企業(yè)基層。只要足夠優(yōu)秀，他們可以成為中層管理人員，甚至有更高的職位等著他們。”高德康話鋒一轉(zhuǎn)：“但是他們中可能沒有人會升到副總的位置，短時間內(nèi)，波司登的運營模式在我看來是有生命力的，不需要變化。”

　　此刻的波司登正面臨著抉擇，一方面要鞏固國內(nèi)市場，將子品牌在各自目標(biāo)市場中推廣開來，同時又肩負(fù)著打開國際市場、鑄造國際品牌的重任，高德康獨自一人承擔(dān)著龐大機構(gòu)的管理重任，無疑是巨大的考驗。

　　扁平化管理不是一個孤立的環(huán)節(jié)，必須有能夠支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基層人才的大量補充才能現(xiàn)實。波司登“快刀斬亂麻”的方式是否真的能給企業(yè)帶來持久的繁榮，仍有待市場的考驗。廢黜九位副總之后，如何建立起一套完善的管理制度和穩(wěn)定的管理團(tuán)隊，是波司登必須解決的首要問題。

　　責(zé)任編輯：孔 龍