摘要：

　　這是一個奇怪的現象：世界上最大的汽車發動機和汽車軸承等汽車配件生產商不在底特律，也不在東京或者斯圖加特，而是坐落在印度西部的工業城市――普納市(Pune)。這座工廠隸屬于在汽車配件制造商中舉足輕重的巴拉特鍛造公司(Bharat Forge)，該公司帶領印度迅速躋身于世界制造業行列。然而波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)和沃頓商學院的專家卻認為，巴拉特鍛造公司的故事也體現了印度工業的發展必須克服的從薄弱的基礎設施到勞動生產力水平低下等重重障礙。

　　正文：

　　這是一個奇怪的現象：世界上最大的汽車發動機和汽車軸承等諸如此類汽車配件生產商不在底特律，也不在東京或者

斯圖加特，而是坐落在印度西部的工業城市――普納市(Pune)。

　　這座工廠隸屬于在汽車零配件領域舉足輕重的巴拉特鍛造公司(Bharat Forge)。它配備發光機器人，并具有海外工廠進行技術支持。它帶領印度迅速躋身于世界制造業行列。

　　巴拉特鍛造公司奉行這樣的一種政策：加大技術投資力度，科學化培訓熟練技術工人以及瘋狂的海外收購。一路走來，公司得益于國內日益增長的汽車工業發展和全球大型汽車制造商市場細分和大力削減成本。近幾年，這家普納市的工廠充當了印度汽車零配件制造商領頭羊的角色，有點類似于位于印度班加羅爾的信息系統技術有限公司(Infosys Technologies)，該公司為日益發展的信息技術產業樹立了良好形象。人們認為這兩家公司完全可以相互媲美。

　　巴拉特鍛造公司董事長巴芭·卡利尼(B.N Kalyani)的兒子，同時也是公司的執行董事――阿米特·卡利尼(Amit Kalyani)指出：“信息技術影響著印度人力資源分布。我們在制造業領域也做著相同的事情，它們非常地相像。”

　　營業額超過6.5億美元，還擁有諸如戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)、豐田汽車(Toyota)，以及福特汽車(Ford)這些藍籌股上市公司的大客戶，巴拉特鍛造公司的成功為其他雄心勃勃的印度制造廠商樹立了榜樣。波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)新德里辦公室的負責人薩勤·南貢卡(Sachin Nandgaonkar)認為，在具備深入了解全球工業發展動向的企業管理團隊的諸多公司中，巴拉特鍛造公司堪稱是一個經典案例。

　　但是，波士頓咨詢公司和沃頓商學院的專家也指出，巴拉特鍛造公司的故事也體現了印度工業必須克服的基礎設施薄弱以及勞動生產力水平低下等重重障礙。“印度制造業具有一定的競爭和效率，然而，總體來講，他們技術落后，勞動力密集，產品質量低劣。”沃頓商學院的管理學教授賽卡特·喬胡銳(Saikat Chaudhuri) 講道：“巴拉特鍛造公司是競爭表現最為明顯的企業。”

　　腦力，而非體力

　　巴拉特鍛造公司成立于1961年，當時印度正處在尼赫魯社會主義的顛峰時期。那個時候，中央計劃經濟和進口代替措施是印度主要的經濟政策。盡管政府鼓勵國有產業控制所謂的經濟制高點，但私有經濟卻從未消失過。據卡里亞尼回憶，該公司成立的主要目的是服務于在某種程度上完全不同的兩個市場――農用灌溉柴油機和剛剛起步的國內汽車工業。

　　卡里亞尼說：“那時主要是針對公共汽車和卡車市場，客車市場還非常狹小。”

　　無論如何，灌溉和汽車都需要發動機，而發動機都需要零部件。巴拉特鍛造公司安排位于俄亥俄州的克里夫蘭市(Cleveland)的工廠提供技術服務。這使得卡里亞尼與當地一些領先的工業企業建立了親密的聯系。有兩家企業――科羅斯卡(Kirloskars)和塔塔斯(Tatas)最終成為巴拉特鍛造公司的首批客戶。

　　在以后的30年里，即便號稱亞洲四小龍的韓國、臺灣等地由于工業化和出口而實現的經濟跳躍式增長，印度依然堅持其社會主義的發展方向。對于巴拉特鍛造公司而言，這使其在受保護的印度國內市場中地位更加牢固。公司主要關注生產技術和產品質量，并因性能可靠而名聲大震。1988年，就在印度著手經濟改革的前不久，巴拉特鍛造公司決定孤注一擲：意識到單憑相對落后的技術和低技能的員工，不能實現規模效益。它在一家技術成熟的德國發動機工廠投資了10億盧比(當時其營業額只有15億盧比)。

　　卡利尼說：“我們打算孤注一擲地在技術上加大投資。”

　　由于技術上的大力投資，人力資源技能不斷提高。過去，和其他印度公司一樣，巴拉特鍛造公司雇傭教育背景較低的員工，他們和地道的農民相差無幾。而今，能充分利用新技術、有著良好教育背景的員工將取而代之。通過巧妙地終止合同并對1800名員工實行三分之一的精簡，純體力勞動者不復存在了。截止到人員調整結束，大量的藍領工人逐漸消失，取而代之的是掌握新技術的白領工人。如今，巴拉特鍛造公司有4000名員工，80%是大學畢業生，三分之一是工程師。

　　“這里有極其聰明、反應敏捷、刻苦努力的工人。他們是我們的法寶。”卡利尼說，“我們需要具有計算機水平和分析能力的員工，藍領工人往往不具備這些素質。對于公司而言，這是企業文化的轉變。我們用腦力資源替代體力資源。”

　　現在想來，這個決定似乎顯而易見。但是當時，卻被視為有很大風險。波士頓咨詢公司新德里辦公室另一位負責人阿瑞丹姆·巴哈塔查杰(Arindam Bhattacharya)認為是因為巴拉特鍛造公司主席卡利尼具有遠見卓識。“其不同之處在于，他們有一個英明的領導人――巴芭·卡利尼。”巴哈塔查杰說，“他雄心勃勃，而且還是具有深厚機械設計知識背景的優秀工程師。他在提高生產力方面起重要作用。這與過去以勞動力成本作為競爭優勢顯然格格不入。他們能使機器發揮到最大功效。

　　出口、出口、出口

　　1991年，印度經濟開始對國際競爭和國外資本實行開放政策。國內的汽車零部件生產商開始提升自身的技術水平。這促成了國有企業馬魯蒂汽車公司(Maruti Udyog)與日本汽車制造商鈴木汽車(Suzuki)在1983年就小型汽車的生產合作項目。按照日本企業的合作慣例，日本的鈴木汽車的供應商也進入印度市場并在技術轉讓和培訓方面發揮了重要作用。貿易自由化后，印度潛在的巨大國內市場吸引了大量汽車制造商。豐田、現代(Hyundai) ，以及福特等汽車公司在印度生產汽車，其相關零配件也來自印度的汽車配件供應商。

　　巴拉特鍛造公司嶄新的高科技工廠已經落成并投產。1996年，國內市場的急劇滑坡迫使其更加迫切地進軍海外市場。卡里亞尼如數家珍地道出讓巴拉特鍛造公司在殘酷的國際競爭中立于不敗之地的優勢因素。全球范圍內的汽車行業支離破碎，要不是由幾個大的廠家支撐，一些較小規模的公司就被淘汰出局了。這是一個技術密集型的產業：熟練的技工比制鞋業和紡織業那種勞動力密集型企業更為重要。國際性汽車公司遍及全球各個角落，他們從更廣闊的供應商那里獲取原材料。最終，在資金密集和高度競爭的產業里，從可靠、優秀的供應商手中外購原材料比自己投資建廠更有意義。1997年至2005年間，巴拉特鍛造公司的出口從1600萬美元增長到1.17億美元，增長了7倍之多。

　　就在不久前，巴拉特鍛造公司海外擴張策略包括好幾起國際收購。僅在前兩年，它就并購了5家國外小公司。去年，它以5750萬美元的價格買下歐洲最大的前軸制造商瑞典伊馬特拉鑄造集團(Imatra Forging)。2004年，以630萬歐元的價格買入德國的CDP Aluminiumtechnik。2003年以2900萬英磅的價格將Carl Dan Peddinghaus收入囊中，為巴拉特鍛造公司帶來新的技術并且擁有了德國寶馬汽車公司(BMW)和大眾汽車公司 (Volkswagen)這樣的客戶。目前，巴拉特鍛造公司有八家工廠――兩家在印度，三家在德國，瑞典、蘇格蘭和美國各一家。卡利尼指出，和中國第一汽車集團公司(原第一汽車制造廠)的合資企業也于2006年3月正式投產。該合資公司將為巴拉特鍛造公司進軍四倍于印度市場的中國市場鋪平道路。

　　這些收購策略就是要支持公司所謂的“兩地供應模式”。簡要地說，它意味著從兩個工廠――一個在印度，另一個靠近客戶群――為客戶供應所有的零部件。在美國和歐洲的工廠減少了供應鏈中的風險；而在印度的旗艦店由于規模效應和相對低廉的技術工人，使其成本有所下降。當前，巴拉特鍛造公司海外工廠的營業額占總營業額的40%左右，預計在未來幾年要超過總營業額的50%。

　　發展的障礙

　　巴拉特鍛造公司控制著6.15億的印度鍛造市場，約占45%的市場份額。在過去的4年內，該公司以66%的年綜合增長率發展。同期稅前利潤以107%的速度激增。卡利尼認為，如果按此態勢發展，該公司有望在2008年達到10億美元的營業額，比2005年4.60億美元營業額的兩倍還要多。

　　機會還是巨大的。目前，印度每年出口的汽車零部件總額僅為18億美元左右。墨西哥、加拿大以及日本等國出口額為250至350億美元。分析人士預測，全球汽車零部件的采購總額會繼續保持增長――從2005年的1100億美元到2015年的7000億美元。印度的汽車零部件出口以每年25%的速度增長，并有望在這一期間增長15或20倍。要達此目標，巴拉特鍛造公司等企業任重道遠。

　　“即使現在，信息系統技術有限公司(Infosys)、惠普羅(Wipro)以及塔塔咨詢服務有限公司(Tata Consultancy Services，TCS)等為代表的印度軟件業的所取得的成就仍舊在推動著印度的發展。”波士頓咨詢公司的南貢卡這樣認為，他提到了印度最大的3家軟件公司，“他們給了印度企業參與全球競爭的信心。巴拉特鍛造公司在制造業也發揮著幾乎同樣的作用。”

　　但是困難依然存在。卡利尼認為，最大的兩個障礙是基礎設施薄弱、教育落后。與中國相比，印度的基礎設施――電力、道路、港口以及機場――都非常落后。舉例來講，印度自主發電約占總量的一半左右，但單憑其自身還遠遠不夠。公路網仍不發達，并且與香港以及新加坡的高效相比，印度的港口停航時間也相對緩慢。巴拉特鍛造公司等企業已經圍繞這些問題找到了辦法。

　　卡利尼認為，教育匱乏在大約五年的時間內會更加明顯。他認為，熟練技工將會出現供不應求的局面。“某些企業仍在延用三、四十年以前的技術。”他說道。

　　巴哈塔查杰也爭辯道，要使參與全球競爭的印度制造業躋身國際行列，他們還有許多事情要做。“一些外部因素使印度喪失了

競爭力，”他說道，“包括電力、交易費以及關稅。”他舉例說明，在印度，企業在鋼鐵方面要比鍛件方面支付更高的稅款。并且，盡管自從貿易自由化以來，政府過度參與經濟有所減輕，但這一現象并未消失。“執照統治已不復存在，但我們仍有巡視員統治。”巴哈塔查杰認為印度企業界仍然面臨著不可思議的各種法規。

　　對于印度而言，巴拉特鍛造公司成功經驗可謂不少。一方面，它顯示了目標明確、管理完善的企業可以克服通常所說的基礎設施薄弱以及頑固的法規限制，而在全球競爭的環境中不斷壯大。另一方面，它也強調了在大多數勞動力技能低下的國家對熟練技工的過于依賴的情況下，更要保持這種競爭面臨著巨大挑戰。國際

貨幣基金組織(IMF)最近的報告指出，總體上，印度經濟是服務型而非制造型，并且在制造業內，是技術型而非勞動力型。與中國和其它東亞國家不同，印度傳統上一直強調高等教育而非初等教育。如果印度不能擴大其工業基礎，使其包含具有競爭性的勞動密集型產業，例如電子、紡織以及制鞋業，那么建設大規模的全球性競爭的制造業步伐就會減慢。

　　盡管如此，但分析人士對已經開始的印度工業革命依然持樂觀態度。“許多小型汽車配件制造商都在關注(巴拉特鍛造公司)，并且他們也認為，‘今天，我們可能微不足道，但既然他們能夠做到，我們又為何不能呢？’”波士頓咨詢公司的南貢卡這樣說道。

    本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬沃頓知識在線中文版授權刊登