作者：本刊記者 黃河

　　誰絆倒了這個中韓家電制造商們曾經的學習偶像？

　　對52歲的前日本電視知名主持人野中知世(Nonaka tomoyo)來說，這也許是她人生中最糟糕的一次“NG”。

　　3月19日，三洋電機宣布，野中知世“出于個人理由”辭去CEO一職。自從她在2005年4月不可思議地出任這一職位以來，三洋的股價在過去的2年中幾乎已下滑一半，市值縮減26億美元。她上任一年后，三洋的凈虧損達2057億日元(約16.89億美元)，2006財年預計凈虧損仍有500億日元(約4.12億美元)左右；就在今年2月底，三洋更是曝出讓所有人吃驚的財務丑聞：在2003財年，三洋實際虧損1900億日元(約15.6億美元)，但卻泰然公布只虧損了500億日元。

　　看起來，她應該為這一切負責。但另一種可能是，她的離開與通常的公開自我懲罰和選定接班人都沒有關系。日本當地媒體聲稱，野中知世支持對公司會計條例的徹底清查和更強有力的公司治理，但是董事會駁回了她，她便辭職抗議。

　　事實上，重振三洋對任何一個CEO來說都是很困難的事。機會不垂青這位日本商業界少有的女性高管還有另一個原因：她沒有技術背景也沒有領導企業的經驗。盡管她曾是一位知名的商業類電視節目主持人，也在離開傳媒業后加入過政府顧問委員會和一些公司的董事會，但她從來沒有管理過一家大型企業。

　　甚至從一開始，關于她的任命就被傳言所籠罩：有媒體相信，野中知世只不過是控制三洋的井植家族最終實現內部傳承的障眼人物而已。“對于這個任命我不是感到吃驚而是震驚，”標準普爾在東京的股票分析師John Yang說，“我不知道缺乏管理背景的野中知世將怎樣讓三洋起死回生。”

　　“她的行為形式大于內容，”另一位駐東京的分析師說。在與分析師與投資者的會議中，她喜歡用英語單詞使她的陳述更生動活潑，卻因為對自己的重組計劃談論得過于概念化而受到詬病。在記者招待會上，她經常讓她的副手來回答記者即席提出的問題。

　　紅顏禍水？無論如何，已經有60年歷史的三洋的衰落，不應該由這樣一位女性來承擔所有罪責。在鼎盛時期，三洋曾是不少中國和韓國企業學習的對象，海爾集團CEO張瑞敏就曾坦言，三洋創始人井植歲男“沒有錢不可怕，可怕的是沒有奮斗精神”的思想對自己影響很大。而三洋對質量體系的控制、在營銷手段上的創新以及對產品線的全盤規劃，都一度成為中、韓企業的“教科書”，三星更是通過為三洋的電視機進行貼牌生產而獲得不少經驗。

　　但是現在，三洋卻成為這些“學生們”的潛在收購對象。其在中國洗衣機業務的合資企業合肥三洋甚至已經表達了有意收購三洋全球洗衣機業務的意向。而三洋的冰箱業務，則通過新成立的海爾三洋轉移到了海爾的青島基地。這家于2006年初就醞釀成立的合資公司，是三洋脫困計劃的重要一步，三洋已關閉了數家工廠，將冰箱業務全部轉由海爾生產，特別地，三洋在冰箱方面仍擁有的一些全球領先的技術和專利等，和130名工程師，也“裝”進了新的合資公司。

　　“新公司的職能已經啟動，現在項目多得都忙不過來。”海爾日本株式會社總經理杜鏡國對《環球企業家》說，他同時亦是從4月1日起正式進入經營年度的海爾三洋的法人代表和總經理，未來，這家新合資公司將同時在國際市場運作海爾和三洋兩個品牌。

　　余震

　　大多數觀點認為，三洋的衰落是從2004年10月的一場天災開始的。

　　其時日本新瀉市小千谷附近發生了里氏六級的地震，這導致三洋電機全額出資、生產影音產品半導體的新瀉三洋電子在地震發生后不久停電，生產線全數停擺。半導體曾是三洋的核心業務之一，其銷售額達到了10億美元左右。這次地震，三洋修繕費用及收入上的損失高達6.9億美元。在隨后公布的2004年財報上，三洋解釋說，正是由于這次地震，虧損額總共高達11億美元。在公司的歷史中，這是虧損最為嚴重的一次，三洋由此元氣大傷。

　　但這并不是一個能讓人信服的理由。事實上地震也使松下、夏普等公司的工廠遭受重挫，然而這些公司很快就采取了自救措施，一方面積極調整震后的生產策略，一方面安撫工人情緒，最終還是度過了難關。

　　事實上，在地震發生之前，三洋已經開始走下坡路了。在2002年到2004年，三洋的利潤一直都未能達到銷售收入的2%。作為世界上最大的數碼相機生產商之一，三洋數碼相機部門的利潤下跌了3%。與此同時，手機降價潮也使其手機部門的日子很不好過。到2004年12月31日為止，從DVD播放器到洗衣機，三洋消費品部門凈收入的跌幅高達20%。對三洋而言，地震只不過是讓問題更糟罷了。

　　此外，一個讓三洋難以啟齒的原因是，總部并沒有讓半導體工廠參加地震保險。盡管新瀉一帶被公認為是地震的頻發地區，但由于總部當時正處于高層調整時期，一些反對井植家族的管理層因為忙于內部的政治斗爭而忽視了子公司起碼的利益。這讓三洋事后后悔不迭——松下、夏普都拿到數額不菲的保險賠償用于重建，而三洋只能自掏腰包。

　　不過，對井植家族來說，這卻是一個反擊的好機會。自從井植歲男1947年創立三洋以來，歷屆最高領導都是來自井植家族。井植歲男之后，他的兩個弟弟先后出任社長，隨后井植歲男的長子井植敏成為了公司的董事長和CEO。和日本所有的家族企業一樣，三洋的“世襲制”帶來的問題多多——管理官僚化、權力過于集中、市場反應速度慢等，這讓井植敏在2004年前后飽受其他高層的抨擊，認為正是他的一系列錯誤判斷和“家族統治”讓三洋優勢盡失，這也一度讓井植敏“傳位”給長子井植敏雅的計劃擱淺。

　　但是這次沒有給新瀉三洋電子投保地震險的責任，卻是在家族之外的管理層，井植敏因此有理由對公司高層進行大規模重組。辦法是讓野中知世于2005年4月接任三洋公司董事長兼CEO，井植敏雅出任公司總裁兼首席運營官。

　　輿論一方面驚嘆井植敏的“魄力”，將野中知世與索尼的第一任外籍CEO、也是記者出身的霍華德·斯金格(Howard Stringer)相提并論；另一方面又對野中知世的能力充滿懷疑。

　　事實上，井植敏的如意算盤正在此。通過任命野中知世這樣一個外人，既可以讓反對者閉嘴，因為從表面看，已經不再是井植家族掌權；又可以讓公司實際上還是聽命于井植敏雅——畢竟還是井植敏雅更懂業務，“這個一箭雙雕的做法讓井植家族大獲全勝”，高盛日本的分析師說。在任命正式生效后，代表三洋進行一系列重要談判以及決策的還是井植父子，而野中知世則成為三洋的“形象大使”。此外，井植家族在三洋中的股份，也從6%增加到了16%，鞏固了第一大股東的地位。

　　跌落

　　井植父子成功地維護了家族在企業中的地位，但卻不能帶來經營上的成功。在三洋業績持續下滑的這幾年，也正是其喪失創新能力的時期。

　　在分析人士看來，三洋和索尼、松下等企業的最大不同，是自1990年代后期以來實施的“OEM戰略”——利用當時日本的生產優勢，如精益求精的質量控制體系、完善的零配件供應系統，來為其他公司代工。這樣做的好處，一是能充分利用三洋在零配件方面的優勢，二是能在短期內賺取高額利潤。

　　這一策略為三洋帶來了一定程度的輝煌。在2000年到2002年，因為日本經濟疲軟而使日本企業普遍遭遇經營危機的時候，三洋是業績表現最好的公司之一。當時，三洋是全球最大的數碼相機OEM廠商，產量最高占據了全球的30%，客戶名單包括索尼、東芝、奧林巴斯、柯達等。它同時也是全球最大的電池OME廠商之一，為日本同行、諾基亞手機等代工的電池，已經成為當時質量保證的標志。此外，OEM的產品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。

　　因此在鼎盛時期，三洋的股價遠遠超過了松下、東芝等勁敵。此外還開發了諸如面向油電混合車的電池的新業務，這些新業務的銷售額最高達到2000億日元。它在海外市場也表現不俗，“SANYO”品牌彩色電視機在美國市場一度達到銷量第一。這些成績讓日經BP社驚嘆：“即使日本經濟這一巨型航母在面臨沉沒的危險，三洋也會將技術的種子傳承給下一代。”后來日本產業界專門發明了一個詞“3S”，來代表三家在經濟泥淖中脫穎而出的企業——三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，2001年的利潤超過500億日元。

　　井植敏由此也堅信加強在制造領域的優勢將是三洋無往不勝的法寶。他曾規劃三洋的經營模式為“制造6:2:2”法則，即三洋計劃在2005年前通過產品實現營業利潤的60%，剩余40%利潤分別通過金融和流通領域創造。這意味著，公司將堅持以代工制造為核心業務。

　　但這種模式很快暴露了自己的瓶頸。由于僅靠生產就能贏得各類大單，三洋對研發的投入越來越不重視，盡管從表面看，每年三洋研發的經費都有所增加，但實際都只用于生產線的改進，而非新品的開發。而激發一線技術員工積極性方面，三洋也并不上心，只委派野中知世來統籌。這位女CEO實際缺乏技術方面的知識和經驗，激勵措施也不到位。

　　結果是，三洋依然沉醉于代工帶來的利潤，而對手，如松下則暗中加強了系統LSI等半導體事業的研發，并在這個基礎上，開展了等離子電視業務，同時在AV領域中取得了飛躍。這些都曾是三洋的傳統優勢領域，但在2005年左右，已經全面被松下超越。

　　更讓三洋難堪的是，在液晶領域，三洋的液晶投影儀PLV-Z1曾因為畫面細膩、光影效果好等在2002年的歐洲市場賣到斷貨，但是現在不僅日本同行，而且三星的液晶技術也超過了三洋，“以前是三星為三洋的電視機制造代工，現在三洋為三星液晶代工的資格都沒有了”，三星內部一位高層尖銳的說。

　　在2005年，代工策略的缺陷終于引起了三洋的全面潰敗。全球數碼相機市場的增長開始放緩，各個廠商開始調整出貨量，三洋的業務開始大規模萎縮。而三洋的另一個利潤支點手機制造，則因為缺乏一流的技術創新而不斷被松下、LG、三星等趕上。

　　禍不單行。三洋目前最主力的電池業務也出現質量災難。在日本本土，三洋在去年12月回收或無償更換了130萬只手機電池；今年3月，聯想和美國消費品安全委員會聯合宣布，將主動召回近20.5萬塊由三洋生產的筆記本電腦鋰電池。

　　三洋試圖絕地自救。2005年11月，三洋公布了2005到2007年度中期經營計劃。該計劃依據正在實施的經營重建戰略 “SANYO EVOLUTION PROJECT(三洋發展計劃)”的目標，制定了具體的措施——撤下了“綜合家電廠商”的招牌，將向以電池、元件和商用設備為主的制造商轉變。同時三洋的業務被一分為二，一部分為核心業務，包括能源解決方案、HVAC產品與商業設備業務，個人移 動設備業務；另一部分為亟須進行結構變革的業務，包括半導體、AV設備、家庭器具、金融服務等。

　　除此之外，三洋還要求其員工購買本公司的產品，以幫助公司減少營收虧損。購買這些產品平均每位員工需花費4428美元，如果三洋在日本下屬的35000名各級雇員都能完成購買指標，那三洋公司的銷售額就將能增長160億日元(約1.55億美元)——三洋希望通過這種涸澤而漁的方法能多少彌補財務赤字。

　　青勝于藍

　　和其它日本/歐美家電制造商一樣，在某種程度上，三洋也可看作是中、韓等亞洲其它低成本競爭對手崛起后的受害者。

　　與索尼、日立和松下相比，三洋確曾有過發自內心深處的、公司真的會垮掉的恐懼。當2001年9月24日，時任三洋董事長的井植敏訪問海爾工廠的鑄模車間時，那些全負荷運轉的、連他都沒有見過的歐美最新設備讓其大為驚訝。在得知海爾產品的價格“只有日本的1/4，設計時間縮短為一半”后，井植董事長更感到了“5年后日本批量生產的制造業將被淘汰出局”的危機感。

　　這次青島之行也促成了三洋與海爾的第一次資本合作。本來打算只是參觀一下的井植敏在回國時，向張瑞敏發出了“請務必到我們公司來看看”的邀請。一個月后，張瑞敏與海爾總裁楊綿綿如約回訪了位于大阪的三洋電機總部。這時，三洋方面已備好了有關合作的方案進入實質性商討。2002年1月8日雙方正式達成合資協議，三洋將借重海爾的渠道進入中國市場，同時成立三洋海爾公司幫助海爾在日本市場進行銷售。

　　協議公布，日本家電界一片嘩然。日立家電集團總裁兼CEO瀨端久仁雄表示：“具有價格競爭力的海爾產品進入日本市場將構成巨大威脅。三洋幫助這樣的企業進入日本會得到什么好處呢？”夏普總裁町田勝彥也對這次合作持消極態度。

　　但對三洋來說，與海爾合作最大的利益在于，得到了一個零部件的大宗買主，這對此時已陷入困境的三洋來說，就像是接通了新的現金水管。

　　與海爾的全面合作，最直接的影響是讓三洋內部感受到“有可能丟掉飯碗”，給三洋職員留下了深深的危機感，這種危機感要比管理層苦口婆心的解釋要有效得多。在三洋位于大阪的總公司到各個地方子公司，都在醒目的地方掛起了“立即行動起來！”的標語，而這原本是海爾的標語。

　　“即使三洋沒有與海爾開展合作，以潛力巨大的海爾為首的中國制造商早晚也會威脅到三洋的產品。”三洋一位中層經理說。

　　但三洋海爾成立以來，一直處于虧損狀態，今年2月底，三洋宣布將解散包括三洋海爾在內的三家合資公司。“這也是海爾在日本市場所作的戰略調整，原來的資源一點都沒有丟掉。”海爾日本株式會社總經理杜鏡國對《環球企業家》說，三洋海爾原來的客戶資源及合同一部分轉入海爾在日本自有的銷售公司，另一部分將并入新成立的合資公司：海爾三洋株式會社。在杜鏡國看來，5年來，海爾已通過與三洋的合作大大提升了在日本市場的知名度，如果只做銷售不負責品牌投入的話，三洋海爾并不虧損，“我們從來沒有把它理解為赤字”。從2002年杜鏡國初次來到日本開拓市場到現在，海爾在日本已經賣出自有品牌的白色家電產品超過200萬臺。

　　怎樣看待三洋這個曾經的中國家電制造業偶像落入今日不得不斷臂圖存的境地？杜鏡國認為，在高手林立的日本市場，競爭的白熱化已把大家逼到了死角，三洋的問題，是中國家電企業早晚也會面臨的問題，而今天的中國市場還在給予中國家電制造商犯錯誤和改正的機會，但如果進入類似日本這樣的發達國家市場，就必須步步小心，付出更大努力，“以前大家還可以在大馬路上以齊步走的方式走，現在只能通過碰壁來尋找各自的縫隙進行發展”。

　　好消息是，日本

證監會已決定不就財報問題起訴三洋電機，也不主張罰款。這意味三洋或許可以避免和另一家財務造假企業活力門退市的相同命運，但一場大規模的重組也必然展開。2006年1月，高盛、住友三井金融集團和大和

證券SMBC株式會社聯手以26億美元的價格獲得三洋的優先股權，并在三洋董事會中獲得了五個席位，“他們不會袖手旁觀，任何重組的辦法都有可能嘗試，包括賣掉一些業務”，日本的財經媒體評論說。

　　(本刊記者仇勇對本文亦有貢獻)