成功惹禍──借鑒索尼驕傲自大病

　　從2006年5月到2007年的5月，這一年剛好是索尼(SONY)公司創辦60周年。全球范圍內，索尼安排了一場盛大的歡慶儀式：在美國，索尼發布了最新款的PlayStation3游戲機；在中國北京，索尼舉辦了一場品牌博樂匯，全球CEO霍華德·斯金格(Howard Stringer)再度踏上中國。所有的活動目的，都希望人們永遠都要記住SONY——這個黑底白字像金屬一樣堅硬的品牌。

　　風光舉辦60周年大慶活動的背后，本該是一件令人激動和興奮的事情。但，這一年索尼公司上上下下卻激動不起來，斯金格這位來自英國威爾士的美國人，走到哪里，都得要面對一系列“索尼能否再振作”的話題。在中國，斯金格就沒有得到禮遇，一名記者公開發問：“你是美國人，你也不會講日語，你怎么帶領日本索尼重振雄風？”在美國，《Fortune》雜志2006年以《斯金格的偉大使命——重振索尼》為題，對索尼公司將要面對微軟、三星、蘋果、夏普、諾基亞、佳能、戴爾等眾多競爭對手的挑戰，和斯金格所要面對的困難進行了充分的論述。

　　雖然斯金格擅長著美國式的

幽默，但在這一年中，籠罩在索尼公司身上的陰云卻一直沒有消散，索尼也不得不始終面對各種質疑，直到公司能夠業績重新輝煌的那一天。關心企業的人不禁要發問：這幾年，索尼內部到底發生了什么？一家成功近60年、年利潤曾經高達25億美元(相當于一年賺五個蒙牛集團)的企業如何變成了“虎落平陽”？

　　所有這一切的秘密，都要從一張曲線圖和一個人開始說起。

　　從光明頂跌到失敗谷三年時間股價下跌92%

　　第一張圖，是索尼公司的成長曲線圖。

　　1946年5月，兩名日本工程師對著自己起草“力求建成一所工程師樂園”的公司章程，發誓創建一家理想中的工廠，從那時開始，索尼的成長曲線就一直處于一條上升通道之中。特麗瓏顯像管電視、Walkman隨身聽、PlayStation游戲機這些索尼發明的傳奇商品，推動索尼成長曲線和股價圖，在2000年2月份創出314.75美元。

　　也許是成長曲線要跟索尼管理者開一次玩笑，從2000年3月份開始，它就開始掉頭向下，到2001年索尼股價下跌近77%(跌到72.25美元)，三年后的2003年4月，索尼股價下探最低點23.16美元，這個數字比最高峰314.75美元，下跌超過92%。

　　2006年上半年財報(編按：索尼會計年度從每年4月1日起，上半年財報是2006年4月到9月)，集團營收雖然較前一年成長9.7%，但營業凈利卻大幅萎縮90.9%。剛剛公布的第三季最新獲利數字也下滑15%。

　　懸念一：是什么力量讓索尼崩潰發生在三年之內？

　　不光是股價曲線圖和營業凈利表現讓人心怵，在亞洲企業的競賽圖上，索尼也敗給了“后追者”韓國三星(SAMSUNG)。2005年索尼在　《Business Week》Interbrand品牌價值排名上首度被三星超越，SONY108億美元的品牌價值被SUMSUNG的149億美元打敗；而索尼市值僅為410億美元，三星市值則突破了1000億美元大關，成為除美企之外第一家進入“千億俱樂部”的IT公司。

　　當時的索尼CEO出井伸之(這是后文論述的關鍵人物)，為此承擔了一切責任。2000年，他被國際媒體評為“全球最佳經理人”，而在2003年他則被戲劇性地評為“全球最差IT業經理人”。

　　引發這場雪崩的直接原因是，從2000年開始逐年下降的索尼業績，到2003年4月出現歷史上首張虧損財務報表，季報虧損10億美元(數據來源：IT維基百科)。以特麗瓏電視、Walkman隨身聽為代表的索尼電子部門(占總營收比例超過60%)被新技術液晶電視、蘋果公司iPod徹底打敗，而相對于2000年索尼股價峰值時，盈利25億美元的數字相比，索尼幾乎一夜之間敗到谷底。

　　虧損報表出現后，索尼股價連續兩天出現25%跌停，誘發日本股市的高科技股紛紛跳水、帶動日經指數下跌，美國《Business Week》稱這是全球的一堂震撼課——“SONY SHOCK”(索尼震撼)。

　　懸念二：一直以創新和發明為代表的索尼，為何會在新技術到來之前一籌莫展？

　　全球分析師對于索尼的敗因總結，主要有兩點：其一，決策錯誤。時任CEO的出井伸之脫離實際全面啟動“媒體娛樂夢想”(

　　索尼擁有全球最大的電影和音樂公司)，忽視了硬件變革時代的來臨，直到2003年索尼出錢、三星出技術，合資建立液晶面板工廠，索尼才擁有了自己的液晶電視機BRAVIA，而在數字隨身聽領域，索尼至今還沒有一個拳頭產品。其二，創新脫離市場。作為一家技術性公司，索尼內部的研發團隊完全脫離市場，為創新而創新，忽視了客觀的消費者需求，比如液晶電視研發上，索尼堅持認為液晶技術是一種過渡技術，沒有必要大力研發。

　　索尼公司的上上下下，也在研究為什么會發生這場崩潰，問題僅僅是出在決策和研發層面嗎？

　　從勝利者變成失敗者速敗關鍵：太習慣成功

　　1995年1月的一個下午，索尼的第三位CEO大賀典雄最后翻看了16位繼任候選人的簡歷，隨后他撥通了秘書的電話，“讓出井伸之到我的辦公室來。”一句簡單的話，讓16位候選人中資歷倒數第一的出井伸之擔負起了索尼下一任CEO的重任。這個任命不知道是成功，還是悲劇性的失敗，因為索尼最輝煌和最失敗的時刻，都發生在這位不起眼的繼任者身上。出井伸之這個人，就是本文所要提到的關鍵人物。

　　事實上，像索尼這樣一家營收超過600億美元、以研發為第一宗旨的公司，是不可能沒有考慮到技術變革的來臨的。去年年底，索尼三年大雪崩，也驚動長江商學院院長項兵赴日本拜訪出井伸之探討企業決策問題。學術界人士紛紛分析認為，“如果問題不是出在研發上，問題一定就是出在組織、決策和執行的管理層面上，索尼公司內部包括出井伸之自己，對于成功似乎已經太習慣，這就好像他們認為沒有什么辦不到的，這是成功企業最容易犯的錯。”

　　2006年，索尼全球第三號人物集團執行副總裁、兼任集團首席戰略官和CFO的井原勝美認為，“也許我們是太過成功了，這讓我們看不到危機。”井原勝美是索尼的一位關鍵人物，原本她擔任索尼愛立信手機全球總裁，2003年當索尼還陷在虧損的泥沼中，索尼愛立信卻創造了扭虧為盈的成績。“索尼的管理層在反思過去時，認為在CRT時代，索尼特麗瓏技術上的成功的確達到一個頂峰，但是從某種意義上來說，它也成了一個不幸的成功，因為它導致索尼在準備下一代平板電視上有所延遲。”井原勝美這么說。

　　“太習慣成功！”“不幸的成功！”乍聽下，不禁讓人打一個冷顫。成功本來是每個企業領導人、公司上下所追求的目標，“太習慣”成功是否意味成功太久之后，已經忘卻成功背后的風險。出井伸之接下大賀典雄的棒子，索尼已經是一家太“卓越”不過的公司，他要回答如何才能更出色這個問題。

　　這不是一家10億美元的公司在尋找答案，而是一家年營收600億美元的卓越企業。想要讓它再成長，新的業務增加點，一定不是再去思考我還要增加幾億美元，也不可能通過減少營運成本、控制現金流實現任務。基于回答這個問題，出井伸之開始了冒險，這甚至在亞洲和全世界都沒有人會面對的挑戰，在各種因素之下，索尼崩潰逐漸埋下火種。

　　1998年，出井伸之喊出“硬件已經不再重要，內容才是取勝關鍵”的索尼新戰略方向。但是，三年后蘋果電腦推出iPod的策略卻是，“注重產品性能、外觀和技術，而將音樂產品外包”。兩種理論大對抗，最終索尼敗下陣來。

　　中國古人有一句話“福兮禍所伏”。這就好像一個持續成功的人，他可能看不到自己潛藏的危機，這個危機也許就在他的身邊，就在他的身體里面，只是成功的身體已經沒有辦法讓他看見自己的病原，讓身體免疫。三年時間，索尼失掉亞洲龍頭寶座，他們是犯了“太習慣成功”背后隱藏的驕傲自大病。

　　國內索尼研究專家楊延對比中國企業和以索尼為代表的日本企業后，發出感嘆，索尼是一家成功50年的企業，但中國企業成功不過10多年已經患上了驕傲病，提前開始自大。“有些規模只有10億出頭公司的領導人，就像自己是比爾·蓋茨，這讓我要問中國的企業如何才能成功50年？”

　　當然，出井伸之所要面對的問題還不僅僅是驕傲，前任CEO大賀典雄“退而不休”、技術部門變成“被寵壞的孩子”……種種問題，讓這家太習慣成功的企業犯下錯，導致四大失敗癥結：

　　自大——領導人和組織開始盲目自信，沒有敵人變成危機的開始。

　　忘記市場——技術團隊為創新而創新，完全忽視了消費者需求。

　　不懂得與別人合作——領導人和公司看不起別人，也不愿意與別人合作，導致閉門造車。

　　組織僵化——組織內部信息、資源不流通和不共享，新舊領導人產生意見分歧。

　　錯誤關鍵一

　　自大　提前啟動娛樂時代計劃

　　索尼持續成功近60年，比起國內企業巨頭22歲的海爾和聯想的公司歷史，還要長一倍。它，在卓越的基礎上，追求再卓越，可它也能一夜之間輸掉亞洲龍頭寶座，這對中國企業而言最大的教訓是“你永遠沒有可以驕傲的成績”。索尼中國公共關系部部長李曦認為，索尼過去50年取得輝煌成就，而最近五年卻是重新振作和崛起的五年。

　　一家太習慣成功的企業，就好像一直取得好成績的小孩，對于好成績他可能太自信，也可能認為我不需要怎么努力就能取得好成績。1995年，出井伸之就任索尼CEO之后，索尼已經將業務遍及全世界，營業額超過400億美元，股票在全球超過10個國家的18地不停地被“刷、刷、刷”地交易，特麗瓏電視機、隨身聽等產品市占率位列全球第一，索尼是消費電子界真正的“巨人級”企業。

　　“沒有敵人，就是危機的開始。”IBM前任總裁郭士納這句話，讓我們在索尼身上看到驗證。躲在表象背后的是，太習慣成功的自大病。

　　作為公司最高領導人，出井伸之想要取得的成功，是可以和索尼創辦人井深大、盛田昭夫、前任總裁大賀典雄，三位功勛CEO相提并論的功績。那成績從何而來？出井伸之的答案是，在網絡時代，讓索尼從一家電子工廠變身娛樂內容王。為了這一天，索尼此前已收購了哥倫比亞電影等全球最大娛樂公司。

　　1998年10月，出井伸之上任索尼總裁第三年的一場全球商業大會議。出井伸之面對臺下上萬名員工，提出了索尼要成為“數字化的弄潮兒”夢想，他對著當時不知所措的聽眾，包括顯像管和特麗瓏電視的開發者說：“重要的是內容，誰創造了它，誰控制了發行內容的網絡？盛田先生是Walkman弄潮兒，大賀先生是CD機弄潮兒，現在我們必須成為數字化弄潮兒，如果不發展出一個嶄新的業務模式，索尼將淪為網絡操作者零部件供貨商。新的索尼產品是娛樂、電子和情感的融合，電視屏幕是否明亮或有美麗的分辨率，已無關緊要。”

　　出井伸之說出這些話，不僅讓索尼的工程師隊伍感到驚訝，也令索尼的戰略決策發生重大傾斜。而在公司的定位與經營理念中，出井伸之提出了“Do you dream in Sony”、“無所不在的價值網絡”，“我們賣的是個人體驗，存在的理由是創造人們的欲望，提供一種夢想。它們不是維持人類生命的必需品。”

　　這個根本性的決策，是想要索尼從一家以技術研發為主導的公司，轉型以內容生產為導向。但，索尼內部占營收最大比重的電子部門，卻是圍繞電視機、數碼相機、隨身聽等產品展開的垂直整合。忽視了硬件技術開發，使得索尼沒有跟上技術變革時代，從零部件到終端產品(比如，2003年索尼被迫停止CRT研發和生產)，最終導致垂直整合體系的大量零部件積壓。東京標準普爾分析師指出，這一部分零部件積壓最后只能作為損耗處理，“出井伸之提出的數字化生活夢想至少比市場快四年，芯片容量、手機芯片、電視畫面技術、顯卡分辨率都沒有達到處理圖形化技術的能力，而消費者還在習慣使用摩托羅拉的磚塊手機，你如何讓他們數字化生活。”

　　而IT業的另一個巨無霸企業微軟，直到2004年才喊出，數字家庭概念，此時手機上網、MSN已成為不可或缺的通信工具。而液晶電視、iPod取代了顯像管電視、索尼隨身聽，讓索尼的電影和音樂內容產品，失去了終端通路。

　　一招出錯，索尼的“自大病”讓公司走向深淵。出井伸之的這項決策是基于公司50年成功的基礎之上，他們創造了太多的時代，現在也理所應當可以再創造。但是，2000年公司創造出25億美元歷史盈利之最后，2003年股價和營收就開始跌向深淵。2004財年索尼報表顯示了，這種錯誤帶來的后果，索尼電子部門銷售額約5.216萬億日元，卻虧損343億日元。

　　錯誤關鍵二

　　忘記市場　只為創新而創新

　　CEO忘記了時代步伐決策錯誤，索尼的技術部門則在50年成功的基礎上，變成了一個被寵壞的孩子。“工程師樂園”，這短短五個字濃縮了索尼的成功，卻在最近五年成為“失敗”的音符。在所有人都開始從產品導向和消費者導向進行變革時，索尼還在堅持著這一點。這是太習慣，讓公司內部忘記市場。

　　在索尼，工程師團隊不需要考慮市場、也不需要考慮成本。索尼工程師一直相信，消費者需求應該是被引導的、被創造出來的，而不是被迎合的。

　　這樣的邏輯聽上去似乎也很正確，但是，選擇哪一款產品，最終還是消費者買單。斯金格在訪華期間，對著記者評價索尼曾經是walkman之父的中國區總裁說，“這個家伙，我不知道他除了發明隨身聽之后，還做了些什么？”

　　2000年，全球液晶電視時代來臨，索尼卻在研發一種未來技術。當時，索尼工程師團隊一直認為液晶是一種過渡技術，OLED(有機發光顯示技術)才是未來。對比OLED和液晶技術，雖說在反應速度、超薄、畫面效果、自發光技術上，OLED都要遠遠領先，但它有兩個致命缺陷：一、使用壽命短；二、發光效率隨時間而劣化，發光層結構逐步變成不發光的物質。

　　然而在索尼內部，工程師團隊卻始終認為只要OLED一誕生，液晶技術就會被淘汰，索尼就能像顯像管電視一樣獨霸市場。但標準普爾分析師卻認為，“關鍵問題是，在消費者眼中液晶已經是一種完美革新技術，他不會去考慮OLED的效果更好。”夏普中國區總裁林挺慶認為，2004年全球液晶電視整體需求量876萬臺， 2005年2360萬臺，全球液晶電視增速每年兩倍，1973年時夏普就開始研發液晶技術，我們沒有看到液晶技術被取代的可能。忘記市場，只為創新而創新，這讓索尼短短三年時間跌下了神壇。

　　不過在索尼內部談起，脫離市場的創新，液晶電視只是其中之一。售價超過1萬元人民幣的愛波(Aibo)機器狗寵物、一個自動打掃型機器人項目……這些都是忘記市場的創新，為什么我們需要一只沒有生命的電子狗呢？索尼新任董事長斯金格上任，第一件事就是削減開支，他砍掉了在索尼工程師團隊寵愛的愛波，還停止了Qualia高端電子產品的生產(包括售價4000美元的數碼相機和售價1.3萬美元的70英寸電視機)，總計裁減了5700個工作崗位，關閉了9家工廠。他們出售了價值7.05億美元的資產，其中包括索尼的1220家連鎖美容院。他說：“這家公司有一個永遠保留各種高級經理和各項業務的傳統。”

　　2003年，索尼被迫與三星簽訂合資協議，雙方出資20億美元，成立一家生產液晶顯示器工廠，此時索尼才確保在先進的液晶顯示器領域擁有穩定貨源。而消息一傳出，引起各界的廣泛關注，成為僅次于當時索尼裁員的熱門新聞。

　　錯誤關鍵三

　　不懂得與別人合作

　　忘記市場，脫離消費者也導致了另一個問題產生，這是成功的人往往都會犯下的錯誤——因為太自大，而不懂得與別人合作。

　　2003年，《日經商務》進行了一項關于超薄電視的消費調查，索尼超薄電視“WEGA”與松下“VIERA”，你會選擇購買哪一個？結果顯示，VIERA超過WEGA。但索尼不為所動，堅持認為OLED才是未來，想要借此獨霸世界電視機市場。索尼雖擁有開發高清影像的獨家技術，卻錯估液晶電視的發展速度，夏普、三星、松下等企業卻共同創造了下一代電視機的標準，打敗索尼。復旦大學管理學院副院長芮明杰教授指出，戰場上通常只會有一個贏家，所以有很多人把商場描述成戰場，這在“顧客沒有什么變化，環境沒有什么變化、消費者需求沒有變化”的情況下，那也不錯，但實際上，消費者需求不可能不變，消費環境不可能不變，一個人開拓市場成本一定會很大，現在全球競爭對手共同作戰已經成為一種共識。

　　過去三年，索尼在未來電視標準戰爭中敗給液晶電視。而在1970年代，索尼也曾因堅持技術、忘記市場，犯下不懂得與別人合作的錯，在DV(家庭攝像機)制式大戰索尼中Betacam敗給松下VHS。如果單從技術角度來說，Betacam品質遠比VHS先進和前瞻。可是，民用技術推廣一定不是以“技術是否先進”為主導，而是以成本和商業運作為主，索尼不懂得與別人合作，這是太習慣成功留下的自大病。但傾向于市場導向的松下卻聯合飛利浦、東芝、JVC等全球十大影音設備公司，一起采用VHS制式使得技術領先的SONY再次敗北。

　　索尼創新研發技術中心總經理山口二男日前在一場研討會中反思指出，“索尼一直主張自己設定規格，只走自己的路，但數字家庭時代非常要求共通性，這讓我們很容易被排除于外。”“這是大勢所趨。”MIC主任詹文男分析，當數字時代來臨，大家正嘗試以手機收看數字電視，或將3G手機技術整合在筆記本電腦中，如果還像過去般只走自己的規格，不與他人合作，這場數字家庭的擂臺賽，連參賽權都沒有。

　　索尼進入的行業是過于廣泛，筆記本電腦、手機、DVD、數碼相機、機頂盒、游戲、娛樂、金融，以至于索尼內部一位高層不無埋怨道：“索尼插手各種業務，想要各項業務都成為老大，這首先就要在各方面都創造出新產品，要求太高了。”

　　錯誤關鍵四

　　組織僵化山頭林立

　　一家太習慣成功的企業，還會導致什么問題？出井伸之在接受訪問時，始終沒有提及這個問題的實質。但加州大學圣巴巴拉分校日本問題研究專家、《索尼的私人生活》作者約翰·內森(John Nathan)給出了答案：組織僵化和山頭林立。在索尼，組織僵化被表現在索尼內部各部門之間，不合作、不協調，不互換資源，導致研發費用重復浪費。新任CEO出井伸之(在大賀典雄眼里，出井伸之永遠是一位新人)想要實現數字化夢想、進軍娛樂業時，索尼工程師團隊卻抱懷疑態度不合作。事實上，大賀典雄1995年將指揮棒交給出井伸之后，一直采取“退而不休”的態度，還是每天來到位于索尼東京的辦公室。

　　約翰說：“他始終希望對索尼釋放影響力，特別是讓出井伸之知道。”這樣的結果導致索尼新舊兩任CEO的關系變得不可調和。2000年時，當索尼業績創紀錄達25億美元時，矛盾出現公開化。書中寫到，大賀典雄拒絕相信出井會有一個滿意的結果，相反他宣稱自己為新領導人短期內成功作了充分準備，“我清理了賬目，所以他就不要被長期歷史財政赤字所累，他接管公司之前，我已經按下了開始的按鈕，索尼電影公司有今天的成功，歸結于三四年前那些充滿希望的項目，在我選擇他的前一年，我支持游戲站點PS游戲機。1998年，游戲站點單獨的利潤就超過了我們電子商務利潤的總和！我不應該這樣說，但是我安排好了所有的事情，以至于他不用費任何力氣就可以自動地產生出許多利潤，事實上，在出井出任總裁期間，他還未做成一筆有利潤的生意。”

　　出井伸之則反駁道：“公司所有人像是把公司當成是自己的家族企業，創立者個人的想法被作為每一項決定的基礎和標準。大賀典雄不是公司的所有者，但他的行為方式卻顯得他像是從所有者的角度來思維。”

　　前IBM董事長兼CEO郭士納曾說，當一個公司要進行徹底的變革時，過去的成功既是最好的朋友，也是最大的敵人。

　　在索尼，這些獨立運作的部門被稱為“筒倉”。在企業還處于高速創業階段時，分散的組織結構可以導致組織內部競爭成長，使得效益提升，可是組織一旦因成功的因素，長時間不進行組織再造，那么這些部門，就會越來越互不溝通、相互獨立，呈現缺乏合作的態度。斯金格則說，索尼內部重復投資和重復研發很多，硬件銷售的利潤率不斷下滑，跌至只有10%以下，這對一家垂直整合(從零件到成品均由自己生產)的生產企業而言不可思議。同樣采取大集團策略的韓國三星公司，電子部門的利潤率高達40%。

　　各部門之間的不合作，最終讓出井伸之想要發動數字化變革時，硬件部門與內容部門，在知識產權問題上產生重大分歧。“娛樂方面要嚴格保護知識產權，而消費電子的發展方向卻要包容更多格式的內容，在MP3已經普及時，索尼遲遲沒有推出新產品，也是出于對索尼公司的保護。”而相反與外人合作的蘋果公司，則與除BMG之外的全球四大唱片公司達成版權協議，他們通過iTunes網站銷售音樂，也為iPod的成功奠定基礎。

　　表面上，出井伸之的失敗是時代轉型，索尼沒有跟上技術。但實際上，原因卻是組織僵化、導致決策無法執行。《基業常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問，世界上什么樣的組織最沒有效率？面對記者，柯林斯停了一下，他說：“假如組織里的成員都有CEO的潛力，又不甘于現在這份工作，那你一定問題大了。”比爾·蓋茨曾說：“成功是一個差勁的導師，它帶給你的只是無知跟膽識。”索尼55年成功，卻陷入五年衰敗，相較成功路上的中國企業，必有殷鑒之處。

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