作者：劉靜

　　阿吉里斯提出的習(xí)慣性防衛(wèi)，在現(xiàn)實(shí)生活中處處可見。他記載了這樣一個事例。

　　某個公司，有12位經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)班對降低成本問題進(jìn)行了研討，說干就干，他們都是內(nèi)行，很快，大約用了一個小時，他們就找到了三十多處可以降低成本的地方。然后，他們進(jìn)行了仔細(xì)的研究，尋找可能的行動方案。最后，確定了六處準(zhǔn)備采取措施。接下來的事情就是操作。經(jīng)過三個月的精心改進(jìn)，這六處改進(jìn)措施全部實(shí)現(xiàn)，總計節(jié)約了21萬美元。這些領(lǐng)班很高興，為他們的成績而自豪。管理部門也很滿意，為這些領(lǐng)班專門準(zhǔn)備了香檳和晚宴，以表慶祝。

　　誰也沒想到，興高采烈的晚宴氣氛，被一位應(yīng)邀而來的管理咨詢者破壞無遺。在晚宴上，這位旁觀者的提問，引出了如下對話：

　　“你們還記得三個月前列出的改進(jìn)清單嗎？”

　　“當(dāng)然記得�！�

　　“你們知道這些清單所列的地方多久了？”

　　“我們不明白。你是什么意思？”

　　“我是說你們知道這些地方存在浪費(fèi)問題多久了？”

　　“一到三年吧！這是一個普遍的問題�！�

　　“既然早就存在浪費(fèi)問題，那么為什么你們在那次研討會之前不采取行動呢？是什么在阻礙著你們采取行動？”

　　“你在開玩笑嗎！你是認(rèn)真的嗎！”

　　“我沒有開玩笑！我是認(rèn)真的！既然你們知道這些浪費(fèi)問題很久了，是什么阻礙著你們糾正問題？”

　　“小心！你正在涉及到一個尚未解決的復(fù)雜問題。(轉(zhuǎn)向高層代表)你想讓我們回答這個問題嗎？它可能會破壞今天晚上的氣氛。(事例據(jù)《組織學(xué)習(xí)》第二版改編)

　　很顯然，這個事例中存在著明顯的防衛(wèi)性反應(yīng)。最明顯的，就是不愿查出問題產(chǎn)生的真正原因。在領(lǐng)班看來，這些原因顯然不是他們的，當(dāng)這個問題在旁觀者的追問下無法回避時，他轉(zhuǎn)向高層代表，流露出來的意思具有多重性防衛(wèi)傾向。很有可能，領(lǐng)班認(rèn)為這個問題該高層回答。但他如果認(rèn)為該高層回答，就以他自己知道原因?yàn)榍疤�，而他自己不愿回答，就是一種防衛(wèi)表現(xiàn)。這一防衛(wèi)，可能是不愿得罪高層，也有可能是不愿暴露他人的缺陷，或者是不愿在外人面前承認(rèn)本公司過去的管理存在失誤，但有一點(diǎn)是共同的，就是認(rèn)為造成問題的原因不屬于自己。

　　類似的這種防衛(wèi)性反應(yīng)在管理中和生活中時時可見。比如，一個高水平的管理咨詢方案不被客戶接受，那么這個咨詢報告提出者往往會把原因歸之于客戶的水平、能力等問題。一個顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，售后服務(wù)人員首先會考慮的是用戶操作有無失誤，而不是首先考慮產(chǎn)品質(zhì)量。同理，當(dāng)使用者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題時，也不會首先考慮自己的操作失誤，而往往是責(zé)怪產(chǎn)品供應(yīng)商。阿吉里斯的組織學(xué)習(xí)，就是要揭開這種習(xí)慣性防衛(wèi)的面紗，正視問題，層層撥開，求得根本性的改進(jìn)。所以，那些與阿吉里斯打過交道的企業(yè)老總，往往會有一種“難堪”的感覺。而阿吉里斯認(rèn)為，如果不能打破這種“難堪”局面，習(xí)慣性防衛(wèi)就無從根治。

　　有意思的是，阿吉里斯承認(rèn)，他自己在學(xué)術(shù)研究中也存在習(xí)慣性防衛(wèi)。他曾剖析過自己的多種習(xí)慣性防衛(wèi)事例，其中較為有趣的是1973年他同赫伯特•西蒙的一次學(xué)術(shù)爭論，他們兩人在《公共行政評論》雜志上發(fā)表文章進(jìn)行學(xué)術(shù)交鋒。事后，阿吉里斯綜合讀者來信、與他們二人長期共事的同行、西蒙本人的反應(yīng)等方面，觀察出了里面存在的各種防衛(wèi)性反應(yīng)。所以，阿吉里斯認(rèn)為，在高素質(zhì)人員中，習(xí)慣性防衛(wèi)更值得重視。