案例 2004年，A企業(yè)進(jìn)行了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)人力資源情況進(jìn)行了盤點，并制定了針對性的人力資源政策，以保障戰(zhàn)略實現(xiàn)。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為完成優(yōu)化員工年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)的目標(biāo)，2005年，A企業(yè)在短時間里將一批年輕的主管提拔至部門正職或副職的崗位上。一時之間，這些年輕人被壓抑許久的積極性得到了充分調(diào)動，也在各個部門燒了幾把火。

　　過了一段時間，人力資源總監(jiān)W著手對這些新中層的工作情況進(jìn)行一番調(diào)查。調(diào)查過程中，W接到了一些普通員工對新中層的投訴，反映新領(lǐng)導(dǎo)是老好人，對下級要求過松。特別是有一些的普通員工認(rèn)為，新中層“很少對他們紅臉”，跟著新中層對個人成長無益。

　　W感到奇怪：這些新中層雖然年輕，但均已擔(dān)任過相當(dāng)長時間的主管，為什么做主管時一直都沒有暴露過這樣的問題呢？

　　案例點評 這一案例，在企業(yè)并不鮮見，是履新者不適應(yīng)新崗位的主要表現(xiàn)之一，尤其是基層管理者向中層管理者的晉升之后較為常見。

　　若要分析這一問題，我們應(yīng)對 “管理者”相關(guān)概念進(jìn)行細(xì)分。管理者和非管理者最大的區(qū)別，無疑是后者比前者承擔(dān)了更多的責(zé)任。具體來看，前者直接執(zhí)行工作或任務(wù)，不必肩負(fù)監(jiān)督他人工作的責(zé)任，而后者需督導(dǎo)組織中其他人的工作。進(jìn)一步，我們可將管理者區(qū)分為基層管理者、中層管理者和高層管理者(這里的分類方法不能簡單等同于企業(yè)的高、中、基層，特別是中、基層的劃分因行業(yè)而異)。處在管理第一線、直接下級人數(shù)最多的基層管理者是最接近員工的管理者，需監(jiān)督員工每天的作業(yè)活動，經(jīng)常是一工作群體的領(lǐng)導(dǎo)者，實際參與工作的執(zhí)行。高層管理者負(fù)責(zé)組織發(fā)展方向的決策，研究影響組織所有成員的決策。中層管理者介于二者之間，負(fù)責(zé)將高層管理者確定的目標(biāo)轉(zhuǎn)譯為基層管理者可以執(zhí)行的明確作業(yè)活動，同時實際處理組織的活動與部門運作。不難發(fā)現(xiàn)，基層管理者與非管理者間的差距實際上是小于與中層管理者的。所以，由基層管理者往中層管理者的轉(zhuǎn)變往往比非管理者往基層管理者的轉(zhuǎn)變難度更大。由此，我們不難理解，案例中的基層管理者在成為中層管理者之后，一下出現(xiàn)了水土不服的癥狀。

　　從非管理者、基層管理者，到中層管理者和高層管理者，管理層級越高，督導(dǎo)在工作內(nèi)容中所占的比例越大，直接執(zhí)行的比例越小。不妨可以把督導(dǎo)稱做“做人”，直接執(zhí)行稱做“做事”，對于不同層級的管理者，做人和做事較為合理的一個分布應(yīng)該是這樣的：基層管理者三七開或四六開，中層管理者六四開或七三開，高層管理者因人差異頗大。

　　在基層管理者的三分或四分的“做人”(“督導(dǎo)”)之中，有相當(dāng)部分是就事論事，即以解決問題為目標(biāo)，主要著眼于組織短期目標(biāo)的達(dá)成，這樣的角色類似一支NBA球隊的隊長兼助理教練。而在中層管理者的“做人”之中，主要則是指導(dǎo)與點撥，設(shè)計下屬的職業(yè)發(fā)展道路，其根本目的是為組織的中長期目標(biāo)打下人力資源的基礎(chǔ)，他更接近于球隊的主教練。需要注意的是，無論隊長兼助理教練還是主教練，都不可能越俎代庖，代替普通球員在球賽中的角色和作用，所能做的是通過言傳身教、糾錯獎優(yōu)使普通球員自身水平得到提高，最終提升球隊的戰(zhàn)績。

　　作為跟隨隊長、教練的普通球員，自然也希望有機(jī)會實現(xiàn)個人成長和自我價值，而這一點也就成了普通球員衡量隊長、教練是否合格的一大標(biāo)準(zhǔn)，尤其是衡量后者。剛上任的新官有必要深刻理解自己在這方面所承擔(dān)的責(zé)任。特別是新晉的中層管理者，無論在責(zé)任的大小和實現(xiàn)難度上都較基層管理者有質(zhì)的提升，應(yīng)認(rèn)真關(guān)注這一問題，摒棄長期以來所養(yǎng)成的“和和氣氣，把事情做好就行”的觀念，認(rèn)真承擔(dān)起對下屬成長所負(fù)的責(zé)任。