麥當勞：影響力來自透明化和公開化

　　陳雪頻 周亦楣

　　在接受《第一財經日報》采訪時，施樂生一直在微笑，他身上的那種親和力和麥當勞的公眾印象非常切合。這位麥當勞中國區的CEO有一個很好聽的中文名字“樂生”(Happy Life)，他在這家公司已經工作了38年，用麥當勞的公司術語來說，施樂生屬于那種“血管里流動的是番茄醬”的那種人。

　　不過，這位“血管里流動的是番茄醬”的CEO卻非常強調健康生活習慣的重要性。面對環保主義者對快餐會對身體健康不利的指責，他經常說的一句話是，“沒有不健康的食品，只有不健康的生活習慣。”這也是麥當勞最近幾年大力推廣的理念。

　　“我的建議是做到‘透明化’和‘公開化’。”施樂生說，“麥當勞將營養成分和熱量寫在包裝標簽上，我們一直倡導平衡飲食，倡導消費者健康的生活方式，通過運動來消耗熱量，麥當勞還根據消費者需求，提供衛生標準和

　　正是這種“透明”和“公開”的原則為麥當勞在中國贏得了影響力，使它成為為數不多的沒有遭遇“公關危機”的餐飲公司。“應對危機最好的辦法就是一開始就在源頭上控制，不讓危機發生。”施樂生說，“我們花了大量的時間、金錢等在食品安全保證方面，包括雞肉、牛肉產品等，經過了嚴格的檢查過程，保證為消費者提供的產品是安全的。”

　　施樂生告訴《第一財經日報》，麥當勞95%的產品和原料是本地制造的。“巨無霸等產品進入中國市場的時候都根據中國的口味進行了調整。我們知道中國人喜歡吃辣，我們就在產品里增加了辣的成分，使之更加符合中國人的需要。”

　　為了能及時聽到中國消費者的意見和建議，麥當勞還專門成立了“焦點小組”(focus group)，經常邀請一些消費者來參加專題小組的討論會，談談自己對新產品的意見。在將“足尊牛堡”推廣進入中國的時候，麥當勞就添加了新鮮黃瓜。

　　“我們注重在本土生產產品，培養中國本土的雇員，給他們培訓機會，使他們不斷地成長。”施樂生笑言，“我希望中國的領導者能夠接替我或其他高管的位置，以后麥當勞在中國的美國人會越來越少。”

　　2006年，麥當勞實施了“中國領導發展計劃”(CLDP)，經過中國領導層的提名和審慎挑選，共有包括9名營運總監和8名來自發展部、市場部、人力資源部、法律部、財務部和營運訓練部管理人員在內的共17名學員參加了第一屆CLDP。

　　施樂生將麥當勞定位為一個“中國的企業公民”，認真履行企業的社會責任。作為快餐行業的領導者之一，麥當勞與中國烹飪協會合作，在全國范圍內積極推進由衛生部頒布的《餐飲業和集體用餐配送單位衛生規范》的實施。

　　麥當勞還積極參與公益事業，來提升公司的整體形象。去年11月20日，麥當勞(中國)有限公司與中國宋慶齡基金會聯合宣布“中國麥當勞叔叔之家慈善基金”正式成立，旨在幫助孤兒院和福利機構籌款，幫助它們發展。

　　施樂生告訴《第一財經日報》，麥當勞去年最大的成就是將“得來速”(Drive-Thru)餐廳引進到了中國，而今年的重點也是發展“得來速”。

　　“得來速”是麥當勞汽車餐廳特別的名字，從1975年第一家麥當勞“得來速”餐廳在美國亞利桑那州的Sierra Vista建立，迄今已有將近31年歷史。它主要開設在

　　自2005年12月中國內地第一家“得來速”餐廳在

　　談到“得來速”餐廳的業績，施樂生滿懷欣喜，“我希望兩三年以前就開，而不是一年以前才開，我們今年的重點就在‘得來速’上。”

　　2007年，麥當勞計劃新開100家餐廳，其中主要是“得來速”餐廳。施樂生表示，現在麥當勞全球業務的30%都來自“得來速”，在未來的中國，這一比例也將大體如此。本報攝影記者/任玉明