家樂福：持續領先緣于靈活與適應

　　吳樂晉

　　自1995年開出北京國展店以來，家樂福已經在中國33個城市開出了93家大賣場。家樂福全球的競爭對手沃爾瑪在收購了好又多以后，家樂福已經不算中國擁有門店數量最多的外資零售企業，但是它在中國依然具有無法被取代的影響行業的力量。

　　正是這些法國人，第一次讓中國人意識到渠道的力量。作為第一家進入中國的外資零售業，家樂福也第一個帶來了現代化的“一站式購物”商業理念。在很長時間里，中國城市里的零售業還是以百貨店和雜鋪店為主，正是家樂福以及后來的沃爾瑪、易初蓮花、麥德龍還有本土的物美、聯華、華聯等連鎖商業企業的崛起，徹底打破了舊有的商業生態，改變了大眾的購物習慣乃至生活方式。

　　與傳統零售企業的思路不同，家樂福的贏利模式是“盡量不賺消費者的錢，賺廠家的錢”。雖然“進場費”頗具爭議，但卻成為中國其他連鎖企業普遍行規。這種模式也令業界深刻體會到，下游渠道對上游制造企業的深刻的影響力。

　　不過，近年來，家樂福已經主動改善和供貨商的關系，除了利用自己遍布30個國家和地區的全球網絡，2005年在中國采購了450億美元的產品外，同年10月，他們還邀請了50名中國的供應商訪問法國。同時在

商務部出臺最新的有關法律法規之際，他們也都作了積極配合的表態。

　　家樂福中國區副總裁、華東區總經理康柏德日前接受《第一財經日報》采訪時說：“在我看來，一家跨國企業應該不僅僅成為行業的領導者，更應該為相關的行業作出貢獻。”令他自豪的正是家樂福給中國

零售業帶來這些理念上的革命。他舉例說，家樂福的合作伙伴之一上海聯華超市，在合作之初，聯華是一個只有12家超市的小型企業，但現在經過十年的發展，聯華正在成為中國零售業巨頭之一，擁有1000家店。

　　康柏德總結道：“家樂福成功的秘訣就是靈活性和適應性。”在進入大陸以前，家樂福已經在臺灣有過6年的演練。在家樂福進入大陸初期，一批臺灣干部起到了非常關鍵的作用，他們善于與政府打交道，在開店方面，也采取了非常靈活的措施，其自營店的步伐比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年。它也是第一個走向中國西部的國際零售企業。現在它已經在中西部開出17家大賣場，烏魯木齊就有3家門店。

　　家樂福前任董事長兼首席執行官伯納德有句名言:“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”一直以來，家樂福也是公認最本土化的商店。同在上海市區，家樂福的古北店和南方商城店就是截然不同的商品組合和布局風格，其連鎖經營中的個性化主張，至今仍是本土零售企業的楷模。

　　當然，家樂福在中國并非沒有挑戰。沃爾瑪最近一改在中國“溫吞水”的風格，收購、擴張、投建物流中心，咄咄逼人。而給家樂福帶來超強靈活性的“店長負責制”，也因為出現了部分商品把關不嚴遭到批評。

　　2005年5月，家樂福原來的“中國區總部—7個區域—門店”的三級管理架構調整為“中國區總部—4個大區—10個區域—門店”的四級管理架構，管理更加細化，同時一些商品的采購權被收到總部。同時，在采訪中，康柏德也一再強調家樂福在商品質量把關上的決心和努力，現在它也是中國第一家成立

食品安全基金會的企業。

　　自從退出日本和墨西哥市場后，家樂福打算縮小全球戰線，并重點攻克主要增長市場，中國就是其中之一。最近幾天，家樂福不斷刷新它在中國的門店數紀錄，100家已經是一個非常迫近的數字。2007年，家樂福還將提速。尤其在華東區域，它將進一步加強優勢，上海很快會開到20家門店。本報攝影記者/王曉東