阿迪達(dá)斯借收購(gòu)占據(jù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)

　　從阿迪達(dá)斯的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線可以看出(表4)，1992年時(shí)它還是一家經(jīng)營(yíng)狀況糟糕的公司，但是1993-1998年間出現(xiàn)了爆炸性增長(zhǎng)，銷(xiāo)售收入年均增速高達(dá)22.7%。財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示，雖然阿迪達(dá)斯1993-1998年間各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)都與耐克差距較大，但均保持了穩(wěn)定和快速提高，其中最明顯的財(cái)務(wù)特征有兩個(gè)。第一是資產(chǎn)負(fù)債率始終很高，1992年和1996年分別為78.38%和61.32%，遠(yuǎn)高于耐克的9.55%和11.69%，在1997年底收購(gòu)所羅門(mén)后又進(jìn)一步提高到85.56%的高風(fēng)險(xiǎn)水平。從該時(shí)期阿迪達(dá)斯經(jīng)營(yíng)策略相對(duì)激進(jìn)判斷，在“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式下，債務(wù)壓力對(duì)激勵(lì)管理層提高資本管理水平和運(yùn)營(yíng)效率起到了作用。第二，阿迪達(dá)斯的毛利率、凈資產(chǎn)收益率等業(yè)績(jī)指標(biāo)以1996年分界，1996年以前變動(dòng)起伏很大，此后則進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)期。我們以1996為界對(duì)其崛起情況進(jìn)行分析。

　　進(jìn)攻階段(1993-1996):主攻優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)

　　在上世紀(jì)70年代耐克出現(xiàn)以前，

阿迪達(dá)斯一直統(tǒng)治著世界運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，并曾占有美國(guó)70%的市場(chǎng)，但到1990年時(shí)已經(jīng)下滑到2%。1993年，法國(guó)人路易-德萊福斯(Robert Louis-Drefus)成為阿迪達(dá)斯CEO，他重新任命了管理層，聘請(qǐng)了多名耐克高管進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，將阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品定位從功能性向時(shí)尚性改變；仿效耐克和銳步的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”策略，將阿迪達(dá)斯的銷(xiāo)售和行政支出從6%提高到12.5%。德萊福斯曾表示：“我所做的是從耐克和銳步學(xué)來(lái)的。”

　　在1993年大幅削減虧損后，阿迪達(dá)斯1994年銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了25.6%，而在美國(guó)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)高達(dá)56.7%，并且實(shí)現(xiàn)了盈利。許多行業(yè)分析師認(rèn)為，這主要是因?yàn)?994年前后美國(guó)興起了一股“復(fù)古”潮流，阿迪達(dá)斯、彪馬(Puma)等老牌運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品從中獲益匪淺。1996年，阿迪達(dá)斯的銷(xiāo)售收入達(dá)到了31.3億美元，與銳步非常接近，凈利潤(rùn)超過(guò)銳步達(dá)到2.02億美元。但是，前10大零售商占阿迪達(dá)斯在美銷(xiāo)售額的40%，說(shuō)明其搶占美國(guó)市場(chǎng)的主要方式是依靠富樂(lè)客等大型獨(dú)立零售商，雖然占領(lǐng)市場(chǎng)速度快，顧客流失的風(fēng)險(xiǎn)也較大。

　　阿迪達(dá)斯和耐克、銳步有很多相同點(diǎn)。它們都是以運(yùn)動(dòng)鞋起家，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)建立起強(qiáng)大品牌后才延伸到服裝、裝備等領(lǐng)域；它們都擁有幾乎所有門(mén)類的運(yùn)動(dòng)鞋，而且產(chǎn)品門(mén)類比較均衡。阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋覆蓋30多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，籃球鞋、長(zhǎng)跑鞋、足球、網(wǎng)球和訓(xùn)練鞋都占有重要份額。而事實(shí)表明，僅在某個(gè)門(mén)類市場(chǎng)成功的公司通常很快就會(huì)喪失市場(chǎng)份額或者被兼并。如意大利的斐樂(lè)(Fila)，1992-1996年同樣出現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了4倍，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)了5倍，成為全球第四大運(yùn)動(dòng)鞋廠商，但是其產(chǎn)品幾乎完全是籃球鞋，1997年后很快就陷入衰退(圖6)。

　　另一方面，阿迪達(dá)斯與耐克、銳步在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上也有很大不同，服裝一直在其收入中占較大比重，1992年時(shí)其運(yùn)動(dòng)服裝占總收入的39.3%；而在1993-1996年期間，服裝增長(zhǎng)比運(yùn)動(dòng)鞋更快，1996年已占總收入的55.5%，對(duì)拉動(dòng)阿迪達(dá)斯復(fù)興起到了重要作用，這說(shuō)明了差異化競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)(圖7)。但是，服裝的毛利率比運(yùn)動(dòng)鞋低，這也是阿迪達(dá)斯整體毛利率水平低于耐克和銳步的原因之一。此外，阿迪達(dá)斯與耐克的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式有很大區(qū)別，阿迪達(dá)斯一直比耐克更重視奧運(yùn)會(huì)和世界杯贊助，耐克在這些比賽中則往往采取“埋伏式”營(yíng)銷(xiāo)。這可能與雙方的產(chǎn)品有關(guān)：阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是足球鞋，并不像籃球鞋一樣可以作為休閑鞋或時(shí)尚鞋來(lái)推廣；而且運(yùn)動(dòng)服占阿迪達(dá)斯收入比重大，其中60%是適用于廣泛運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的訓(xùn)練服。

　　爭(zhēng)霸階段(1997-1998):市場(chǎng)低谷時(shí)收購(gòu)

　　阿迪達(dá)斯真正能夠與耐克抗衡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是1998年，這一年耐克銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了4%，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑了50%，而阿迪達(dá)斯銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了26%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了15%(圖8)，阿迪達(dá)斯的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與1997年底收購(gòu)所羅門(mén)(Salomon)有很大關(guān)系。

　　1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，許多運(yùn)動(dòng)用品公司都受到沉重打擊。1997年12月，阿迪達(dá)斯以14億美元收購(gòu)了法國(guó)的冬季運(yùn)動(dòng)裝備生產(chǎn)商所羅門(mén)，該公司主要生產(chǎn)高端滑雪裝備和“Taylor”牌

高爾夫球桿，擁有世界滑雪裝備市場(chǎng)份額的22%。合并后的阿迪達(dá)斯(阿迪達(dá)斯-所羅門(mén))主要財(cái)務(wù)指標(biāo)均超過(guò)銳步，成為世界第二大運(yùn)動(dòng)用品公司。因?yàn)樗�羅門(mén)在美國(guó)擁有良好的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使阿迪達(dá)斯1998年的全球銷(xiāo)售額增加了25%，而在美國(guó)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了50%以上。不過(guò)，由于阿迪達(dá)斯通過(guò)負(fù)債收購(gòu)所羅門(mén)，資產(chǎn)負(fù)債率從66.74%提高到85.56%，財(cái)務(wù)費(fèi)用加重，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。

　　美國(guó)占世界運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的58%，而且引導(dǎo)著世界潮流。耐克1992-1997年間的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率超過(guò)了13.5%，1996-1997超過(guò)了15%，而在歐洲市場(chǎng)從未達(dá)到這一指標(biāo)，一定程度上表明美國(guó)市場(chǎng)比其他地區(qū)的回報(bào)率更高。阿迪達(dá)斯通過(guò)收購(gòu)運(yùn)動(dòng)設(shè)備公司所羅門(mén)，節(jié)省了在美國(guó)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間和管理費(fèi)用，也說(shuō)明了爭(zhēng)奪優(yōu)勢(shì)地域的重要性。

　　此外，最大對(duì)手耐克陷入困境也為阿迪達(dá)斯提供了重要機(jī)會(huì)。1998年2月24日，耐克宣布在全球運(yùn)動(dòng)鞋的庫(kù)存高出合理庫(kù)存500萬(wàn)雙，盈利遠(yuǎn)低于預(yù)期，隨后裁員1600人，并花費(fèi)數(shù)億美元進(jìn)行重組。奈特在1998年報(bào)中稱，亞洲金融風(fēng)暴、休閑鞋、勞工問(wèn)題、員工辭職、裁員和失敗的廣告都是“擊倒”耐克的原因。市場(chǎng)分析師則認(rèn)為，隨著耐克擴(kuò)張到越來(lái)越多的領(lǐng)域，其標(biāo)識(shí)因?yàn)檫^(guò)于普及而缺乏時(shí)尚感，而且新一代的年輕消費(fèi)者更喜歡登山鞋、步行鞋等休閑鞋；1998年1月1日耐克管理層推出了新的宣傳語(yǔ)“I can”代替“just do it”，也被市場(chǎng)證明非常失敗；更糟糕的是，1998年耐克在越南和印尼的工廠被媒體批評(píng)為“血汗工廠”，許多顧客轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)其他廠商在美國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　阿迪達(dá)斯趁機(jī)積極擴(kuò)展美國(guó)市場(chǎng)，數(shù)據(jù)表明，1998年阿迪達(dá)斯在北美的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了109.2%，遠(yuǎn)高于世界其他地區(qū)。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯的毛利率提高到40%以上，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流不僅支持了資本開(kāi)支，而且可以減少長(zhǎng)期債務(wù)。1998年以后，阿迪達(dá)斯保持了平穩(wěn)的增長(zhǎng)速度，是全球唯一能與耐克抗衡的運(yùn)動(dòng)品牌。根據(jù)運(yùn)動(dòng)商品情報(bào)(Sporting Goods Intelligence)的報(bào)告，2005年全球品牌運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)達(dá)到242億美元，耐克占36.6%，阿迪達(dá)斯占22.2%，而其他廠商不超過(guò)5%。

　　對(duì)于本文內(nèi)容您有任何評(píng)論或補(bǔ)充，請(qǐng)發(fā)郵件至xincaifu@p5w.net。(《新財(cái)富》2007年01月號(hào)最新文章)

　　聲明：本刊電子版已經(jīng)獨(dú)家授權(quán)給全景網(wǎng)，未經(jīng)全景網(wǎng)書(shū)面授權(quán)，禁止任何方式翻印或轉(zhuǎn)載。侵權(quán)必究。轉(zhuǎn)載聯(lián)系電話：0755-83247179，郵件：xxsq@p5w.net