長虹的豪賭

　　趙勇在多個領(lǐng)域的一系列冒險，會讓長虹這個昔日的彩電霸主重回榮耀嗎？還是將其帶入新的險地？

　　文/本刊記者 何斌

　　在經(jīng)過近七個月的艱難抉擇后，趙勇終于投下賭注：投資9990萬美元控股韓國第三大等離子廠歐麗安公司。出手近億美元獲取技術(shù)優(yōu)勢，為長虹的等離子夢想做了最好的注解。此前的10月11日，長虹剛剛將等離子(PDP)項目的資本金從200萬元驟增至18億元人民幣，其中長虹占據(jù)80%股份。這個年產(chǎn)能將達到160萬片的等離子屏工廠的總投資額將達到8億美元。

　　這與2006年3月27日達成的投資協(xié)議大相徑庭。此前，長虹集團曾宣稱與彩虹電子出資成立等離子企業(yè)“北京世紀雙虹顯示器件有限公司”(以下簡稱世紀雙虹)，注冊資本僅為200萬元，雙方各占50%股權(quán)。

　　“世紀雙虹？沒聽說過。”對于長虹此次豪賭，綿陽當?shù)氐?span id="q62sqsuuus" class=yqlink>

　　2004年7月，41歲的趙勇臨危受命，重返長虹接班60歲的倪潤峰。斯時，長虹正面臨著有史以來最困難的局面：美國APEX拖欠的近4.67億美元的應(yīng)收款難以收回，股價跌到了凈資產(chǎn)以下，并在當年曝出36.81億元人民幣的巨額虧損。

　　面對大廈將傾的長虹，趙勇決意力挽狂瀾。“長虹是一潭水，需要扔一塊石子進去，才可以激起波瀾！”2004年5月，時任綿陽副市長的趙勇這番意味深長的評價，似乎為之后發(fā)生的“趙氏新政”勾勒出了框架。

　　很快人們就看到了堪稱長虹自建廠以來的最大變革：通過投資彩電顯示屏、空調(diào)壓縮機等，產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸；通過并購進入了IT銷售、冰箱等行業(yè)；設(shè)立手機、芯片設(shè)計等子公司，開始布局3C，并重塑公司品牌形象。在大舉擴張的同時，趙勇開始操刀內(nèi)部組織機構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程再造，以“子公司負責制”轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，并試圖在體制改革方面有所突破。

　　但歷經(jīng)兩年的漫長改革后，長虹在10月中旬完成了內(nèi)部管理架構(gòu)的調(diào)整，將旗下產(chǎn)業(yè)劃分為黑色家電(多媒體)、白色家電、零部件、海外四大SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單元)，董事長依次為郭德軒、李進、鄭光清和鄔江。至此，長虹架構(gòu)調(diào)整基本完成。

　　“趙氏新政”還難以斷言成功。一方面，長虹等離子電視的國內(nèi)市場份額超過12%，位居行業(yè)第一。同時還拿到GSM和CDMA雙網(wǎng)終端牌照，與APEX的糾紛也基本了結(jié)。但另一方面，2006年半年報，四川長虹(600839.SH)實現(xiàn)77.9億元的收入，同比增長7.88%，而凈利潤僅為1.25億元，同比下降41.89%。

　　海通證券的分析師顧青指出，長虹多個經(jīng)營指標并不樂觀。其核心的彩電業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售42.6億元，同比下降9.8%。雖然白色家電和IT產(chǎn)品的收入增長迅速，但是新增的手機和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)規(guī)模以及盈利能力都有待培育和提升。另外，長虹的海外業(yè)務(wù)也大幅萎縮，上半年出口收入7.34億元，2005年同期數(shù)據(jù)為11.94億元，同比下降近四成。與此同時，公司的營業(yè)費用和管理費用飛漲，上半年營業(yè)費用和管理費用增幅高達17%和71%。

　　這一方面反映了家電行業(yè)競爭激烈的現(xiàn)狀，另外也表明長虹在進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中所付出的成本。

　　逆市而行

　　近日國家發(fā)改委網(wǎng)站披露，世紀雙虹已投資9990萬美元收購荷蘭Sterope InvestmentsB.V公司75%的股權(quán)，從而間接持有韓國歐麗安公司(ORIONPDPCO.LTD)公司75%的股權(quán)。至此，長虹等離子屏的雄心得以進一步確認。

　　豪賭等離子，趙勇的決定并不為業(yè)界人士所理解。下一代平板彩電的方向，素來分為等離子和液晶兩大陣營，但在國內(nèi)市場等離子并不被看好。根據(jù)家電業(yè)權(quán)威市場調(diào)研公司賽諾市場研究公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2006年1月至8月, 等離子電視在中國市場的銷量尚不及液晶的十分之一。雖然支持等離子的企業(yè)，不乏日企松下、日立，韓企LG、三星等，但國內(nèi)只有長虹一家。

　　“我們不是豪賭！長虹和彩虹都是負責任的大企業(yè)，我們是經(jīng)過充分準備的，有把握才會做這么大的投資。”世紀雙虹副總經(jīng)理賈云濤表示。

　　來到綿陽之前，賈云濤的身份是彩虹電子等離子項目總經(jīng)理。據(jù)賈介紹，彩虹電子其實是國內(nèi)少數(shù)幾個擁有等離子技術(shù)基礎(chǔ)的公司之一。由于傳統(tǒng)的CRT彩電顯示管市場不斷萎縮，彩虹電子早在1997年就在北京成立了專門的研發(fā)團隊，主攻等離子技術(shù)。“彩虹有技術(shù)，長虹有整機制造能力和市場，雙方可謂一拍即合。”

　　“選擇斥巨資投產(chǎn)等離子生產(chǎn)線，主要是因為擁有技術(shù)上的優(yōu)勢。”長虹集團副總裁、營銷公司總經(jīng)理郭德軒如此表示。郭曾是當年趙勇麾下的一員干將，當年趙勇離開長虹后，郭隨即選擇離開。當趙回歸之后，郭又被委以重任。并在最新成立的“多媒體產(chǎn)業(yè)公司”中擔任董事長統(tǒng)籌長虹最核心的彩電資源。

　　但風險是顯而易見的。當2006年初趙勇在長虹的董事會上第一次提出要聯(lián)合彩虹電子建立等離子屏生產(chǎn)線的時候，在長虹內(nèi)部引起了不小的異議，因為當時等離子電視在中國市場已開始出現(xiàn)頹勢。然而趙勇在董事會上力排眾議，并最終拍板決定了這一項目。

　　據(jù)了解，雖然目前彩虹已經(jīng)在北京上地建有一條等離子試驗線，但還沒有完全掌握等離子屏的制造技術(shù)。所以彩虹曾經(jīng)與日本先鋒進行過技術(shù)談判，一度在去年達成“投資約5億美元在上海設(shè)立等離子面板廠”的合作意向，但最后談判還是破裂。

　　但如果要建生產(chǎn)線，技術(shù)引進無疑是條捷徑。“自己培養(yǎng)技術(shù)，我們花不起這個成本。”賈云濤介紹，此次彩虹和長虹將通過股權(quán)合作引入技術(shù)。據(jù)最新的消息，這家公司將會是全球第七大等離子屏幕生產(chǎn)商韓國ORION，ORION掌握40項等離子國際專利，并有可能引進美國一家投資公司為股東，令該合營公司的注冊金額最終增至20億元人民幣，長虹仍為最大股東。

　　談判還在繼續(xù)，但市場上質(zhì)疑的聲音卻不絕于耳。

　　“如果是向領(lǐng)導(dǎo)推薦平板電視，就推薦液晶電視，而如果向朋友推薦的話，我只推薦等離子電視。”郭德軒曾在不同的場合開玩笑。“雖然目前國內(nèi)的平板電視市場中，液晶電視總體市場份額明顯比等離子電視大。不過，在42英寸及以上的大屏幕領(lǐng)域，等離子電視卻以高性價比明顯占據(jù)上風，其在歐洲市場上占有率超過了60%，市場空間是一定會有的。”

　　然而近年來，液晶顯示技術(shù)的進步明顯要比等離子快得多。“隨著夏普、索尼-三星等投資的液晶面板八代線的投產(chǎn)，液晶電視的尺寸越來越大，以大屏幕為優(yōu)勢的等離子電視市場份額將受到進一步的壓縮。”蘇寧電器總裁孫為民表示。

　　事實上，自2004年始，幾乎所有彩電整機制造企業(yè)均轉(zhuǎn)向液晶電視。索尼、東芝等紛紛棄等離子而轉(zhuǎn)投液晶。在上游面板制造領(lǐng)域，陸續(xù)有六代、七代，甚至八代液晶面板投產(chǎn)。據(jù)了解，全球液晶的面板供應(yīng)量至少超過等離子的5倍以上，從而帶動液晶電視整體價格的下降。

　　“在等離子如此不利形勢之下，長虹逆勢進入等離子面板制造領(lǐng)域，就顯得格外輕率而非理性。”廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司董事劉步塵如此評價。“長虹可能有自己的想法。別人都不做的時候我來做，競爭并不像液晶那么激烈，最后分得的市場份額也會很可觀。”

　　帕勒咨詢機構(gòu)董事羅清啟對于長虹的這個決策顯然也不看好。“這是一個很糟糕的決定。液晶市場競爭激烈，說明它有前途，等離子雖然做的人很少，但是當你剛剛起步時，別人卻已經(jīng)可以在商業(yè)化上達到極致，一旦跟不上的話很輕易就會被擊倒。”長虹規(guī)劃的這條生產(chǎn)線將在2008年3月正式竣工投產(chǎn)，量產(chǎn)后將達到年產(chǎn)量200萬臺PDP面板，相當于目前世界排名第五的日本JVC公司的產(chǎn)能。

　　“所以行動要快！趕快上規(guī)模，生產(chǎn)線趕快建起來，迅速地面對市場。”賈云濤說。

　　對于急速擴張和調(diào)整之中的長虹而言，需要花錢的地方太多了，18億資本對于一條等離子生產(chǎn)線顯然不夠。此外，在人才和技術(shù)方面長虹亦面臨挑戰(zhàn)。目前，長虹的等離子項目還處于國家發(fā)改委的最后審批階段。

　　3C布局

　　其實，等離子項目只是長虹近兩年來在多元化擴張思路下的若干投資之一。

　　相對于倪潤峰的霸氣，技術(shù)出身的趙勇顯得更冷靜。然而，倪雖霸氣卻也保守，一生在彩電領(lǐng)域打拼，幾乎將長虹的所有資源集中在彩電領(lǐng)域。而相比之下，趙理性卻不乏沖動，上臺后展開了一系列耀人眼目的多元化動作。

　　“趙勇和倪潤峰的產(chǎn)業(yè)化道路完全不同。”國務(wù)院發(fā)展研究中心家電產(chǎn)業(yè)研究專家陸刃波分析說，倪潤峰當初只想把彩電業(yè)做大做強，是因為當時彩電市場還處于上升期。而趙勇當家時，作為長虹產(chǎn)業(yè)最核心的傳統(tǒng)彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，成長性不大而且正陷入困境。因此，趙勇必須解決的一個問題就是，除了彩電之外，如何在新的商業(yè)圈和產(chǎn)業(yè)鏈中尋找新的利潤？

　　這其中，趙勇最主要的思路就是圍繞家電產(chǎn)業(yè)開展的“3C”布局。早在趙勇2000年第一次出任四川長虹掌門人時，就初步設(shè)定了長虹向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，但該方案并未完全得到實施。旁觀了幾年之后，重新執(zhí)掌長虹，趙勇的幾次出手都非常果斷。

　　2004年9月，剛剛上任不久的趙勇即選擇與朝華集團合作，共同成立長虹朝華信息產(chǎn)品有限公司，介入以分銷為主體的IT業(yè)務(wù)，并瞄準3C領(lǐng)域。隨后在2005年的3月，長虹又組建了長虹信息和國虹通信，由此進入通信以及手機市場；5月，長虹網(wǎng)絡(luò)科技正式掛牌，主營數(shù)字電視機頂盒和數(shù)字電視應(yīng)用系統(tǒng)；6月，虹微技術(shù)有限公司正式成立，涉足集成電路的研發(fā)、設(shè)計和銷售領(lǐng)域。與此同時，長虹繼續(xù)利用自己在行業(yè)內(nèi)的影響力同相關(guān)力量結(jié)盟，搶占有利位置。2005年1月、5月，長虹先后同中國電信以及上海盛大達成戰(zhàn)略合作共同開拓IPTV等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　新的嘗試很快就帶來了新的收獲。在長虹2005年年報中可以看出， IT產(chǎn)品銷售增長是2005年公司主營業(yè)務(wù)大幅增長的主要動力之一。而手機業(yè)務(wù)在“狂人”萬明堅加盟后起步很快，在剛剛發(fā)布的2006年3季度財報中，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入9.99億元，利潤高達1.54億元，首次成為“占主營收入或主營業(yè)務(wù)利潤總額10%以上的主營行業(yè)”。當然，風險同時存在，在通訊和IT等產(chǎn)業(yè)，消費屬性和彩電等家電行業(yè)根本不同，因此如果要想持久經(jīng)營，長虹需要極高的技術(shù)和更新能力。

　　趙勇對于長虹產(chǎn)業(yè)擴張的第二個思路就是“黑白家電鏈的貫通”。

　　去年11月，青島海信電器成功收購科龍不久，長虹便獲得了美菱電器的控股權(quán)，兩大電視巨頭都在科龍危機中抓住了機會。而長虹收購美菱的成本較低，只付出了美菱凈資產(chǎn)的80%，可謂是不錯的“戰(zhàn)利品”。再加上之前的空調(diào)產(chǎn)業(yè)，長虹在白色家電產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模。據(jù)了解，目前“白電”大概占長虹產(chǎn)業(yè)比例的20%，已成為長虹產(chǎn)業(yè)重要的一部分。

　　但這些多頭擴張并未滿足趙勇的雄心，他試圖通過“進軍上游”、縱向擴張長虹產(chǎn)業(yè)鏈鞏固長虹的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

　　除了聯(lián)合彩虹染指等離子屏外，長虹在液晶屏方面也不放過機會。今年1月，TCL、創(chuàng)維、長虹和康佳4家企業(yè)合資成立深圳聚龍光電有限公司，合資公司宣稱投資160億元建設(shè)一條第六代液晶屏生產(chǎn)線，不過迄今仍未增資進入實質(zhì)性操作。據(jù)說，“其中長虹將至少投資1.2億美元”，此外，長虹近日還與臺灣東元集團、普天集團在四川綿陽簽署了關(guān)于投資2條OLED面板生產(chǎn)線的備忘錄。

　　至此，趙勇繪制的長虹藍圖已清晰可見，一方面由傳統(tǒng)的家電向3C產(chǎn)業(yè)過渡，另一方面由黑電品牌涉足白色家電產(chǎn)業(yè)，同時積極進軍相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)鏈。空調(diào)、電子部品、電池等成為長虹的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，而視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、信息家電等成為新興業(yè)務(wù)。與此對應(yīng)，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)會相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。

　　“長虹的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)初具規(guī)模，雖然很多業(yè)務(wù)還尚處于培育期，但是至少已經(jīng)形成了產(chǎn)業(yè)梯隊。哪怕其中只有一兩個產(chǎn)業(yè)將來能夠足夠壯大，對于長虹也是收獲。”陸刃波評價說。

　　體制之縛

　　倪潤峰時代的霸氣和凌厲眾所周知。而自上而下的集權(quán)制的弊端也顯而易見：企業(yè)的市場反應(yīng)速度慢、效率低、資源難以優(yōu)化。“各個產(chǎn)品公司不是經(jīng)營利潤的中心，也不是經(jīng)營的主體，不負責銷售更不負責單個公司的經(jīng)營情況”，在一次內(nèi)部會議上，時任長虹副董事長的王鳳朝坦言。

　　而“放權(quán)”是趙勇一貫的主張。在2004年上臺兩個月之后，趙勇將改革的第一刀瞄準了明顯帶有倪潤峰標簽的長虹經(jīng)營機制，逐步朝向獨立子公司方向發(fā)展。在他看來，經(jīng)營體制改革的主線就是放權(quán)，賦予基層更多的決策自由。在這樣的思路下，長虹長期以來以集約化規(guī)模效益求勝的模式被趙勇轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙载攧?wù)為主線，利潤為核心”。

　　在半年內(nèi)，長虹將原來直線型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娨暋��?shù)字平面、空調(diào)等13個以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部或產(chǎn)品公司，更為關(guān)鍵的是產(chǎn)品公司經(jīng)理擁有了過去不曾掌握的采購、銷售、生產(chǎn)權(quán)力。集團總部只保留三個權(quán)利：財務(wù)、產(chǎn)品公司高層人員的任免和審計權(quán)，從而退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，轉(zhuǎn)向目標管理，不再事無巨細大包大攬。

　　收放之間，趙勇自有一套。為了避免拆分后各自為營浪費資源，趙勇在推行子公司制度一年多后又開始了內(nèi)部整合。今年6月，原長虹空調(diào)的總經(jīng)理李進改任四川長虹電器股份有限公司副總經(jīng)理，主掌長虹白電產(chǎn)業(yè)整合。10月底，長虹電視公司、數(shù)字平面顯示公司和提供機頂盒等產(chǎn)品的長虹網(wǎng)絡(luò)公司等子公司合并，由郭德軒執(zhí)掌長虹黑電產(chǎn)業(yè)群的整合。

　　與此對應(yīng)，相應(yīng)權(quán)力下放后，關(guān)于業(yè)績評價和激勵機制成為長虹發(fā)展的瓶頸。“趙勇想做的事情很多，可是資源很有限。”上海榮正投資咨詢有限公司董事長鄭培敏不無感慨地對《中國企業(yè)家》表示，“如果不實行相應(yīng)的激勵計劃，長虹進入通信等新領(lǐng)域的計劃就不會得到順利實施。”

　　由于長虹在通信、手機等新進入的領(lǐng)域并沒有先發(fā)優(yōu)勢，要想取得快速發(fā)展，其必然需要找對合適的人，但吸引對方，需要優(yōu)厚的條件。長虹已經(jīng)錯過了MBO的最佳時機。“體制問題將是長虹下一步發(fā)展的瓶頸。”在2005年6月29日的股東大會之后，上任剛滿一年的趙勇說。他深知，“在長虹集團或股份公司層面進行體制改革的條件還不成熟，難度也大。為此，公司提出將內(nèi)部規(guī)模不大、效益不錯的網(wǎng)絡(luò)公司、電子工程公司作為體制改革和創(chuàng)新試點。”

　　“具體的激勵方案在公司成立之時，就已經(jīng)寫進了補充協(xié)議。”作為長虹網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理的鄧鵬向《中國企業(yè)家》介紹，其近600名員工在5年內(nèi)就可以用公司部分贏利購買并持有公司20%的股份。而在長虹朝華，對祝劍秋等高管的年度經(jīng)營獎勵和相應(yīng)股權(quán)分紅逐年累加2000萬元資金，幫助這些高管實現(xiàn)持股10%。而至于長虹信息、國虹通信、虹微的具體激勵方案雖然并沒有對外公布，但是新管理層持股的計劃已經(jīng)得到推行，一度有消息稱萬明堅在其主持的國虹通信擁有絕對的控制權(quán)。