某公司戰略管理咨詢案例

　　陳江

　　2001年，有一家公司要求我們提供咨詢服務。這是一家國有貿易公司，成立于九十年代初，對外出口機電產品、紡織品、水產品、化工原料、家具等多項產品，其中主要貿易產品是我國出口增長較快的機電產品。公司成立到現在，出口額連續增長，效益較好，年出口額最高達到上億美元，在貿易行業中遠高于同行盈利水平。但近幾年公司經營出現波動，主要原因是外貿業務人員流失嚴重，有的是部門業務骨干流失，有的是部門集體出走。人員流失直接導致業務流失，盈利下降，其中紡織、電機兩個部門因人員全部流失導致年業務量從幾百萬美元直降為0。在此情況下，公司管理層采取了做品牌、做CI策劃等措施，但收效甚微。現在，公司為了挽留業務人員，調動人員積極性，準備在人力資源管理上進行變革，找到我們主要是希望提供人力資源管理的全套解決方案，以提高公司人力資源管理水平，留住業務人員。

　　經過對中國外貿行業的研究，我們發現，中國對外貿易行業是大公司小船隊的業務模式，外貿業務的方式主要是從國外或國外出現買家時，再從國內或國外尋找賣家，這個買與賣的兩個業務環節往往是由外貿業務員個人兩頭托全線完成的。由于外貿權原來只有國營外貿公司擁有，市場競爭并不激烈，這些公司的職位編制都有限，外貿人員的流動不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。但隨著國家外貿經營權的放開，更多的公司獲得了外貿權，市場競爭日趨激烈，各公司在人員待遇方面也都進行了變革，用優厚條件吸引其它公司的業務骨干加盟。由于兩頭托的經營模式，使業務人員在流動的同時，把國外的經銷商和國內的供應商很容易地就帶走了。尤其是國營公司采用部門承包制后，國外客戶資源和國內生產廠商資源完全掌握在部門幾個人手中，公司缺乏對資源的掌控。這樣，對業務骨干人員來說，即使擁有公司股份仍然抵擋不住尋租行為的吸引力，比如前副總經理與某部門經理聯手開辦一貿易公司與公司競爭。

　　經過分析，我們和客戶高層進行了溝通，指出如果仍然在目前業務框架下做人力資源咨詢，只能短期地解決表象問題，而本質問題仍然存在。公司

競爭力將進一步削弱，資源分散，各自為戰。公司當前迫切需要的不是人力資源咨詢，而是進行戰略咨詢，即公司將來采取什么樣的經營模式，才能避免目前這種資源個人化的情況，提高公司的資源控制能力。客戶高層在研究之后接納了我們的意見，將變革的方向引到了戰略上。

　　我們從行業價值鏈角度對外貿行業進行了分析，發現中國大多數貿易公司從事的實際是采購服務，在未來發展中，采購服務商的發展方向對客戶公司從資源能力角度并不合適。根據該公司的資源能力，建議其發展面對國際市場的品牌產品，走虛擬企業之路，通過產品品牌抓住國外市場的終端顧客，從而獲得對國外經銷商的控制力；營銷和供應分開，按區域設計營銷組織結構，專門面向國外市場，形成公司整體對市場快速響應能力，以建立公司在國際區域市場的市場份額；利用該公司對國外市場相對比較熟悉的優勢，以及國內產業

供應鏈日趨成熟的特點，建立產品研發中心和供應中心，根據國際區域市場需求統籌組織開發和供應產品。同時，在流程中加強橫向合作與控制，專業化分工，提高效率的同時避免資源個人化。

　　新的業務模式在公司內部引起巨大的爭論，尤其是部分老業務人員對這個影響個人資源能力的業務模式表示反對。在長達四個月的項目期間我們與該公司經營骨干人員進行了無數次的討論，并就新的模式針對不同人員舉行了系列理論培訓、行業形勢介紹、新業務模式實戰模擬等活動，使新的戰略模式得到得到大多數人員的認同和理解，并激發了公司年輕人的干勁。公司在項目中后期即開始業務轉型，停止不相關業務，組織結構與業務流程根據咨詢建議進行了調整，并任命了相應人員。

　　在戰略實施初期公司還是遇到了較大的困難，一些業務人員擔心在新模式下自己無法再獲得資源而流失，同時傳統中東市場受到戰爭影響而業務下降。公司主要領導在變革過程中堅持戰略方向，經過一年多的轉型已經迎來了曙光，公司內部各種職能的配合運轉流暢，一批骨干人員成長起來，老業務人員也適應了新的角色。技術中心能夠很好地組織研發資源，開展自我研發和外包研發；供應上形成穩定的供應商群體，建立了公司與供應商之間穩定的合作伙伴關系；營銷各區域部對市場的控制加強，目前公司的幾項主要產品在國際區域市場已經確立了優勢品牌地位，擁有穩定的市場占有率，其中

小靈通手機產品在非洲某國市場銷量即達到70萬臺，形成穩定的品牌影響力。

　　這個案例中，我們可以看到，如果僅從人力資源角度來解決問題，方案再好，執行的再有力度，對公司而言，都將無法避免變革失敗的結果。所以說，企業變革，要選對做正確的事是第一重要的，就是確認關鍵問題所在，而不僅僅是執行力。執行力能使企業不知不覺中實現變革的目標，而確認關鍵問題能使企業先知先覺，制定正確的變革方向。