最大的一次挫敗

　　華碩究竟是一個什么樣的企業？

　　據說有兩種理解方式——

　　一種是“爭”，體現為骨子里的“無止境追求世界第一”。華碩團隊對技術狂熱癡迷，每到外地出差見到新奇的電子產品，總要買來拆解研究；甚至施崇棠為了工作不吃午飯，為了翻閱資料在高速路上把車開得左右搖晃！正是這樣的執著，才使華碩形成技術世界一流、產品開發速度快而品質高、市場定位準確而堅定、團隊執行力具有軍隊作風等可圈可點的競爭籌碼。

　　另一種是“不爭”，體現為做人做事的謹慎穩健及溫和隨性。施崇棠崇本務實，堅持“控制即時成本”不玩財務杠桿，手里總是有數百億的流動資金；同時他將經營企業視為“修行”，磨練意志為他人著想，出差時甚至參與輪流做飯。一次因觀點不同忍受了一個小股東兩三個小時的吵鬧而始終面帶微笑。他就這樣溫和而堅定，帶兵帶心。

　　華碩文化，就是施崇棠影響下的這群人，在爭與不爭之間達成的平衡。

　　1997年，華碩開始多元化經營做筆記本電腦。雖然比同行晚了近十年，但華碩不急不躁，做出來的第一款產品又厚又重。童子賢回憶說，同行多半都瞧不上眼，甚至引為笑談。但華碩初涉此領域的目的非常簡單：“試水。”所以這臺抱著試驗心態研發、生產出來的產品盡管出貨量小，但投入的資金、人力和備料也小，同時瞄準高端，結果一試水居然賺了！而通常，一家公司切入筆記本電腦產業，沒有兩三年打拼是不能贏利的。

　　華碩從決策到財務的穩健風格，由此可見一斑。

　　接著在1998年，初出茅廬的華碩筆記本電腦竟然創造了一個目前尚無人打破的世界紀錄——這款筆記本在俄羅斯“和平號”宇宙空間站平穩運行了600多天，沒有任何故障！可見華碩精益求精的工程師文化，也已融入了他們每一項工作的細枝末節。

　　試驗成功，華碩推出筆記本新品的速度加快了。1999年華碩領先業界推出全球第一款超輕薄全內置筆記本電腦；2000年M8系列；2001年第三季度，權威調查公司數據顯示，華碩的一系列筆記本在臺灣已占據銷量第一的位置。

　　然而這一年，卻沒有達到出貨量100萬臺的目標，僅75萬臺；2002年華碩推出經典筆記本S1系列，并獲得日本工業設計最高大獎，其后繼產品接著也獲得了號稱“世界工業設計奧斯卡大獎”的德國IF大獎，然而這一年，華碩筆記本仍然沒有突破100萬臺的目標，僅為90萬臺。兩度鎩羽。

　　更大的壞消息還在后面——尤其讓人不能接受的是，保持了多年主板出貨量全球第一的地位，竟然在2002年被競爭對手精英取代了！就是那個當年向山汶推薦華碩創業后第一單業務的精英公司。這一情況非同小可，得到消息的那一刻，公司所有高層都震驚不已！

　　那一年，凈利潤從前一年的40億臺幣降到25億，成為創立以來最大的一次挫敗。

　　問題出在哪里？原來公司無論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場，在這個低價IT產品大行其道的時代，等于把日益廣闊的中低端市場完全拱手讓與了他人。

　　那一年，施崇棠白發增加飛快，年中他已看出大勢不好。12月，華碩召開每年一次的全球業務會議，面對數百位從全球各地飛回的業務主管，施崇棠首次低頭道歉：“我太短視！我有自覺，該把策略做出修正，但卻沒有堅持執行。”

　　此刻施崇棠真正體會到了，過于堅持自己固有的文化和優勢，則易陷入自滿和封閉，怎樣保持“空杯”和“自我”之間的平衡、轉換，那真是一生的功課。

　　巨獅理論

　　施崇棠慢慢悟到，萬事萬物都有自己的結構，只有人才、制度、產品、價格、銷售網絡和營銷模式等方面的結構都合理，并一環環按照應有的邏輯秩序操作，才能讓企業健康發展。

　　2002年底，臺灣一線主板大廠精英、微星等決定乘勝追擊，陸續宣布將搶占市場占有率為2003年的主要目標。而華碩公布了以搶占技術速度、生產規模和合理品牌梯隊的“巨獅理論”，宣告2003年主板市場占有率戰爭開打。

　　施崇棠的巨獅理論，進一步厘清了華碩的發展思路：“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，一切運作都朝著這個目標前進；“巨”，則需要龐大的數量，要超過競爭對手數倍以上。“一個數量龐大的獅群必將戰無不勝。”

　　施崇棠的理想，是將華碩做成Intel、IBM那樣真正的全球領導廠商。

　　巨獅理論一出，實施成效立竿見影——

　　2003年華碩宣布實施雙品牌戰略，投資成立了“華擎科技”，華擎品牌的主板以40美元左右略低于對手的價格，緊緊咬住精英等，迅速搶占中低端主板市場。這一行動被業內視為“華碩近年最重大的一個決策和最大的一場硬仗”，孰料當年底就獲得了巨大成績——出貨600萬片，歐洲市場占有率第一，資本額只有華碩1%的華擎，主板銷量已占到整個華碩集團的20%。精英、微星等被一舉擊潰！

　　華擎的成功理所當然。因為華擎秉存了華碩全球一流的技術和高品質，而又具有蘇州廠大規模制造的成本優勢，“所以華擎能以低于競爭對手的價格，和高于競爭對手的品質賣貨，豈有不勝之理？！”

　　采取雙品牌戰略，不知施崇棠是否參考了這一價格博弈理論：“如果競爭對手的主要市場尚在低端，則應在穩定高端市場的同時，故意在低端市場發動價格戰，通過削弱競爭對手的盈利能力，來狙擊對手向高端市場邁進的能力，從而保護高端市場的利潤以獲得整體的競爭優勢。”

　　而且雙品牌戰略正好符合《孫子兵法》中的“常山蛇”理論：“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”現在施崇棠把這個理論用在了他的流程管理中，要求各部門之間“100%互相信任，首尾呼應，全程聯動……”

　　總之，做中高端的華碩主板，確實在低端華擎的火力掩護下，在2003年大規模出貨一雪前恥，重新搶回主板全球第一的寶座。該年整個集團營收500億人民幣，比上一年增長84%；2005年，華碩集團營收突破100億美元，其5200萬片主板的出貨量，比全球第二、三、四名的總和還多；2006年，集團營收1200多億人民幣，正式進入

　　猛攻主板市場的同時，華碩更是全力推動筆記本電腦的產銷。以中國大陸為例，華碩率先推出“LCD無亮點”的策略，開創了筆記本領域品質和服務的先河，接著“工藝之美”、“輕薄之旅”、“支持國家擊劍隊奧運之旅”、“華碩極限7+2”等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體了解到華碩筆記本在全球七大洲的最高峰和北極點、南極點經受嚴寒測試，看到華碩筆記本在亞馬遜河流域經受酷熱考驗等等，復合營銷最終使大陸筆記本的銷量增長了150%！同時全球市場的銷量也大幅增長。

　　華碩還布局上游零部件，推動“開放式垂直整合體系”和3C戰略。華碩連續通過并購、參股等方式，在兩三年內買下了軟件企業臺郡、網通大廠亞旭，與全球最大工業計算機企業研華結盟。2006年8月與臺灣最大的主板企業之一技嘉合并，主板霸主地位更是牢不可破。

　　繼生產基地布局蘇州、捷克、墨西哥之后，2006年，位于上海南匯區可就業10萬人的巨型工廠，也已經破土動工……

　　巨獅華碩，已漸成雛形。

　　尾聲：兩組鏡頭

　　“一顆、兩顆、三顆，怎么不一樣……”2006年初的一天，臺北北投華碩總部的教育中心內，33位華碩經理人同時發出了這樣的咕噥聲。放下手中上億的訂單，他們已經花了好幾個小時數著桌上的M＆M巧克力。臺上來自摩托羅拉的講師大聲說：“你們要先學會定義清楚完整與不完整巧克力的差別，這是你們的第一課。”

　　數巧克力這么小的事情，卻是一場“寧靜革命”的重要環節。這場牽涉華碩6萬名員工，向全球頂級企業學習企業再造的革命，已經進行將近200天了。這一切都因為施崇棠在華碩即將成為世界500強時，體會到了“華碩需要學習的還很多”……

　　于是華碩新一輪全面提升企業素質的再造運動，又開始了。

　　2006年1月14日，摩托羅拉的講師結束了一天長達12小時的課程，他合起厚達5公分的教材，面對臺下身價總和超過100億的學生們，突然流下了眼淚。“我從沒看到過一個CEO這么有承諾！”

　　原來這一天，是這門花了12個周末，總共24天課程的最后一日。講師看到坐在臺下的董事長施崇棠陪著員工一起聽講，學習如何操作精實六個標準差。同樣的課程施崇棠已經重復聽了四遍，講師看著他，突然為之感動。

　　這一刻，幾個打盹的員工驚醒過來，抬頭看見坐在人群中的施崇棠，一臉謙和微笑。