在一個以終端消費品生產企業為核心的商業社會里，很多的商業理論及價值觀都是從這樣一種“中心假設”的前提下發散出來的。更多上游的原材料供應廠家往往被形象地稱為“配套企業”，處于整個產業鏈相對被動的地位。

　　利樂和萊卡，用自己的行動，徹底顛覆了上游廠家的被動：一個占據了中國95%的軟包裝市場，一個卻將“萊卡”這個品牌名稱變成了品類名稱。

　　-文/黃江偉

　　2006年6月24日，備受關注的《反壟斷法》草案如期出現在十屆全國人大常委會第二十二次會議上。與此同時，被稱為“中國反壟斷第一案”的利樂公司此時也備受關注，因為這家來自瑞典的企業已經占據了中國軟包裝產品95%的市場份額，與美國微軟占有中國電腦操作系統市場的95%，美國柯達占有中國感光材料市場50%，法國米其林占有中國子午線輪胎市場的70%一起被國家工商總局調查。在一個充分競爭的市場環境下，利樂怎么會獲得如此高的市場份額？

　　2006年8月26日，國內又一檔真人秀節目“萊卡加油好男兒”進入全國總決賽，當晚的收視率創下了新的收視紀錄，風頭直逼已形成巨大影響力的“超級女聲”。引起大家關注的不僅是風光無限的“好男兒”，還包括已經成功贊助“萊卡風尚頒獎大典”、“萊卡我型我秀”的萊卡品牌。此時的萊卡已經不僅僅是一根小小的纖維，而成為了中國時尚精神的一種象征。對于這種叫做氨綸的化工原料，萊卡是如何將其神奇地變成一種時尚文化競相追逐的品牌？

　　在拒絕了生產企業傳遞過來的價格壓縮后，利樂與萊卡將市場的主動權、定價的主動權、商業談判中的主動權牢牢掌控，從而游刃有余于產業鏈中，完成了絕大多數上游企業想都不敢想的絕地大反擊。

　　區隔壁壘：定位蛻變vs代言品類

　　制造競爭的壁壘、突破競爭的壁壘，幾乎是每個企業不斷面臨同時又在身體力行的一種戰略行為，因為要規避惡性的價格競爭、巧妙的技術模仿、替代的產業風險，企業需要構建自己的競爭壁壘來保障企業利益的最大化。尤其是處于整個產業鏈的上游企業，更是要用壁壘來削減信息傳遞緩慢帶來的巨大風險。

　　利樂：供應商角色的蛻變

　　1989年，瞬間超高溫無菌加工技術被美國食品工藝研究所譽為“50年來食品科學中最重要的成果”，瞬間超高溫滅菌處理是指在封閉系統中將產品加熱至高溫，持續幾秒后迅速冷卻至室溫。利樂正是這種無菌包裝及加工技術領域的先驅。

　　無菌加工技術和包裝使產品在常溫狀態下具有較長的保質期，有助于以較低的成本將高質量的液體食品運輸至較遠的地方。這項技術的運用，有效突破了奶源分布不均勻這一限制中國乳制品消費的瓶頸。利樂花了整整20年的時間培育中國常溫液態奶消費市場。沒有利樂的幕后推手，恐怕就沒有今日伊利和蒙牛做大全國市場甚至走向海外的輝煌，更不會有光明后來短短三年丟掉乳品行業頭把交椅的失落。從某種角度講，正是創新的產品改變了中國乳業的格局。

　　利樂的產品創新開拓出了一個全新的市場。跟隨利樂進入這一市場的競爭對手們，紛紛擺出價格殺手的架勢，欲與利樂一較高下。雖然質量都一樣，競爭對手的價格還比利樂便宜，但是國內大部分乳制品公司仍然只用利樂公司的產品。

　　面對同業競爭，利樂并沒有選擇一般企業在包裝材料或者其他原材料成本上的節約方式，而是將自己由早期包裝設備、包裝材料的提供商提升為世界上唯一能夠提供綜合加工設備、包裝和分銷生產線，以及為液態食品生產廠提供一系列設計方案的國際性公司。對于中國乳品行業“散、亂、小、雜”的歷史格局而言，利樂的出現以及它所提供的一整套生產、管理、市場乃至行業信息的解決方案，既為中小企業強烈的市場擴張愿望提供了有力的技術支持，同時又解決了這些成長型企業短時間內很難集中起高素質技術、管理人員的窘境。因此，利樂的一體化解決方案、一條龍系統服務，在一定程度上降低了客戶的綜合運行成本，提高了生產效率，以至于競爭對手也不得不承認“利樂的可怕之處在于，你可能永遠無法找到與其進行價格戰的打擊點”。

　　利樂成功地將自己從包裝材料提供商的“紅海”轉到了液態食品企業解決方案提供商的“藍海”。同時，利樂包、利樂枕的暢銷，使之在不知不覺中成為常溫保鮮奶包裝的代名詞，為消費者熟知。一個品牌就這樣成為一個品類的代名詞，就像一提碳酸飲料就是可口可樂、大型超市就是沃爾瑪、快餐連鎖就是麥當勞，利樂占據的這一位置，使得它在使用者心中已經形成了一種品牌排序第一的認知壁壘，這才是讓競爭對手感到無法超越的真正所在。

　　萊卡：代言品類

　　“萊卡”是美國杜邦公司生產氨綸的一個品牌。氨綸屬纖維之中的“味精”，雖用量不多，但由于其特殊的性能，被稱為舒適纖維、人體的第二皮膚。

　　20世紀60年代，西方社會興起性解放的風潮，服裝風格出現男女不分、裸露、舒適化的苗頭。胸罩的地位岌岌可危，因為傳統的橡膠筋材料又厚又硬又悶，緊箍著身體，穿著極不舒服。如果不改變，就面臨著被拋棄的命運。萊卡面料此時開始用于胸罩和緊身內衣，它輕柔、彈力強、貼身。萊卡掀起的這一場溫柔的革命，使女性內衣銷售進入了一個嶄新的時代，一些內衣廠家25%的銷售額是因為萊卡創造的。同時，萊卡也沿著價值鏈拓展自己的勢力范圍，外套、西服、裙裝、褲裝、針織品……萊卡進入到更廣泛的適用品當中。時至今日，萊卡甚至成為了衡量服裝質量高低的一個重要標準。

　　其實，目前國產氨綸的質量其實也是完全可靠的，特別是一些大企業經過多年的積累和探索，技術路線已經比較成熟，產品質量也比較穩定，許多出口產品使用國產氨綸，不僅在質量上得到保證，成本也比萊卡低得多。既然如此，為什么消費者只知萊卡、只信任萊卡？事實上國產氨綸并不是沒有自己的品牌，如煙臺氨綸廠的品牌為紐士達，在2002年10月產能就已達到1萬噸，是國內最大的氨綸生產企業。但除了業內人士和一些下游生產廠家之外，一般消費者恐怕無人知道紐士達是什么，至于一些規模較小的企業或是新建企業就更缺乏知名度了。

　　目前，只有美國杜邦生產的氨綸才能叫萊卡，市場上只有掛杜邦專用吊牌的氨綸產品才是真正的萊卡，萊卡是一個典型的B2B產品，并不直接接觸消費者。但奇怪的是，不單消費者熟悉這個品牌，而且它讓幾乎所有的服裝廠商，即使是耐克、阿迪達斯等大品牌，也興高采烈地在他們的服裝標簽上貼上了“我有萊卡”的字樣。在很多消費者心中，似乎萊卡就是氨綸，氨綸就是萊卡。一個品牌的名稱變成了一個品類的名稱，萊卡在氨綸原料供應商中的優勢地位是顯而易見的。萊卡將氨綸原料的品牌化，不僅將一個復雜不容易表述的工業產品演化成為一個時尚、流行，能夠帶來美好生活可以感知的品牌，同時將以前消費者判斷面料是否毛、棉、滌綸等原料成分的判別方式，變成了一種看萊卡標牌就產生信賴感、甚至馬上購買的“催化劑”。從這個意義上講，萊卡已經成功地建立并找到了工業產品與消費者對話的方式與載體。

　　點 評

　　從區隔壁壘的效果和打造過程來看，無論是利樂還是萊卡，無疑都是成功的。但在具體的路徑選擇上，利樂選擇了一條自我提升，強化自身的不可替代性的道路，以此來擺脫身后的追隨者；萊卡則選擇建立了一種工業品與消費者直接對話的方式，成功地將一個品牌的名稱變成了一個品類的名稱。雖然路徑不一，但確有異曲同工之妙。至于兩條路徑孰優孰劣，確實不好妄下斷語，只能說它們應該是在各自不同的領域里最優的方法了。

　　維系忠誠：關鍵客戶管理vs最佳伙伴計劃

　　無論是中國古代充滿智慧的“博弈”，還是邁克爾•波特競爭戰略的“五力模型”，平衡與牽制始終是一個管理者手中亙古不變的“戰略”。但事實上，任何一個企業永遠在呼喚著一種矢志不渝的忠誠，渴望著員工的忠誠、渴望著消費者的忠誠、渴望著合作伙伴的忠誠，連品牌衡量中都將忠誠度作為成功與否的關鍵考評指標。維系忠誠對于上游企業來講，通常能夠選擇的方式十分簡單，要么是價格的相對優勢，要么是游走在灰色地帶。忠誠，對于很多上游企業來講是一個很奢侈的詞匯。

　　利樂：關鍵客戶管理

　　產業鏈中的上游產品供應商，對應的是中下游生產企業。通常的情況，供應商就像送女兒出嫁，“嫁出去的女兒潑出去的水”，至于最終生活品質的好壞完全在于女兒本人以及婆家。因此，大多數上游供應商往往眼睛朝內，修煉成了技術研發的能手，成本控制的高手，而對于外圍下游企業的生產、經營，基本很少過問也無力過問。

　　利樂在中國市場的突飛猛進卻來自于“狗拿耗子多管閑事”的營銷模式。利樂在中國市場采用了先進的“關鍵客戶管理系統”——以客戶管理為中心，利樂公司的技術設備專家、包裝設計人員、市場服務人員甚至財務經理都會與客戶保持緊密聯系，共同深入生產和市場一線，在設備引進、產品開發、技術培訓、市場信息、營銷體系構建、新品上市的全過程中積極投入，幫助本地客戶發展壯大。利樂在輸出產品的同時，更多的是輸出企業文化、管理模式、運營理念，同時利用優勢資源全方位整合客戶存在的問題，在共同的市場努力下，實現共贏。利樂的客戶包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、匯源等國內幾大乳業及果汁飲料行業巨頭，并在全國建立了800多條生產線。只要這些生產線能保持穩定的生產，利樂就能源源不斷地向它們提供利樂包裝紙。正是這種新的營銷模式，使利樂成為中國乳業及果汁飲料行業近幾年高速發展的最大贏家。

　　其實，讓一個商家忠誠的主要要素自然是利，甚至是持續不斷的利、輕而易舉的利。利樂就是抓住、抓好了這種心理，讓客戶實現了最大程度上的忠誠。

　　利樂公司的設備都是成套銷售的，而且價格很高。客戶若投資一套利樂枕式液態奶生產線，一次性需投入數百萬元人民幣。這對一些剛完成改制的中國乳品企業而言，無疑是一個沉重的資金壓力，同時淘汰原有設備的沉沒成本也很高。因而，利樂先期在中國的發展并不順暢。利樂經過調查發現了這一銷售模式的先天缺陷，于是，提出了“利樂枕”設備投資新方案：客戶只要拿出20%的款項，就可以安裝成套設備投產。而以后4年中，客戶只要每年訂購一定量的包裝材料，就可以免交其余80%的設備款。這樣客戶就可以用這80%的資金去開拓市場，或投資其他項目。利樂公司這一帶有融資、授信性質的投資方案一出臺，客戶就迫不及待地爭先簽訂合同，從而使利樂設備迅速擴大了市場份額，成了所有牛奶生產廠家的投資首選，并且成功地把競爭對手關在了門外。

　　回頭看今天牛根生的“蒙牛奇跡”，如果不是因為當時利樂這樣適合的利益政策，也不可能在伊利之后又催生出一個中國乳業的巨頭。利樂后來不僅推新設備，還折價回收老設備，以消減客戶轉換設備的后顧之憂。同時利用利樂在全球各分支機構設立的信息查詢系統，通過系統網絡與客戶實現共享。利樂還專門編撰《利樂之友》，將市場信息、行業動態及相關統計數據免費發給客戶。以至于很多客戶沒有感覺利樂是一家設備銷售商和包裝材料供應商，而是一家為客戶提供投資咨詢、專業營銷的管理咨詢公司。利用技術的“高門檻”阻擊競爭對手，打造合作的“低門檻”吸引合作企業，保障服務的“無門檻”建立客戶忠誠，正是用這“三個門檻”把客戶“養懶”，成為利樂獲取忠誠的秘方。

　　萊卡：最佳伙伴計劃

　　相對于利樂的“關鍵客戶管理系統”，萊卡也在中國市場開拓過程中推出了一個名叫“萊卡最佳伙伴計劃”的產業結盟計劃。即以萊卡為中心的一個新穎的行業供應鏈管理計劃。通過設立萊卡推薦認證工廠的方式，展開萊卡全球網絡與布料制造商直接共享新概念技術與營銷合作。對于纖維銷售與紡紗制造商，提供特許經銷的權力；對面料生產商采取認證工廠的策略；原料生產、上游和下游企業結合構成整體的供應鏈合作網絡，共享萊卡的品牌優勢。萊卡還為所有使用它提供的纖維，并得到質量認證的服裝產品免費提供“我有萊卡”的專用吊牌。

　　在中國，利用這個伙伴計劃，萊卡已經與120個知名品牌建立了最佳伙伴關系，涉及的零售商戶達到8000戶。2006年4~5月，萊卡聯合國內30多家零售商在全國同步進行“萊卡加油好男兒炫禮進行時”大型零售推廣活動，還在eBay易趣上獨家同步發售。同時與萊卡品牌合作推廣的唐獅、艾格、皓沙等品牌也在杭州、成都和上海等主要賽區配合進行大型地面推廣活動，以擴大節目聲勢。正如同它那具有魔力般的纖維彈性，萊卡大膽地制訂了一個“高強度拉伸”的品牌戰略，將自己從產業鏈的前端，拉伸到與消費者接觸的前沿。

　　時尚產品的生產與銷售廠家，無不為消費者變化不定的品牌喜好、無法預知的流行趨勢所頭痛，因為消費者對時尚產品消費的不忠誠性、跳躍性都使得廠商很難很好地組織貨源，這也是為什么服裝企業是最易產生產品積壓的重要原因。要影響消費者，把握媒體的力量絕對是最關鍵的步驟。萊卡的聰明也在于此，他們聯合媒體共同尋找消費者的注意點，打造“明星”，并借助“明星”這一時尚熱點推廣品牌，創造“明星市場效應”。

　　通過具有可持續性發展的整合營銷計劃，萊卡直接與最終用戶建立了品牌聯系。首先提高萊卡的知名度，然后得到他們的喜愛和擁護，讓他們希望自己的服裝中能夠擁有萊卡，從而進一步影響布料及成衣的生產商、經銷商。萊卡鎖定中高收入人群，賦予品牌強烈的時尚印記，建立清晰的品牌聯想，也就是“舒適、服帖、時尚、潮流”。培育了消費者的忠誠度，其實這就是萊卡給下游廠商最大的一種利益，因為萊卡的品牌影響力、號召力已經形成一個無形的“場”，忠誠的消費者已經聚集在這個“場”的周圍，接下來廠商需要的就是將不要太土的款式拿出來、不要太拙劣的促銷計劃完整執行就行了，廠商對這樣的局面當然歡欣鼓舞。萊卡率先攻克消費者心理的先發優勢成為了維系客戶忠誠的重要法寶。

　　點 評

　　無論是利樂的“關鍵客戶管理”，還是萊卡的“最佳伙伴計劃”，其中都隱藏著一個共同的認知：利益是維系忠誠的唯一紐帶。從這樣一個共同點出發，利樂是直接為生產企業提供全方位的咨詢服務，幫助其開拓市場。而萊卡則是直接培育最終消費者，以消費者的購買傾向捆綁住合作伙伴不安分的心。無論是利樂還是萊卡，他們在維系合作伙伴的忠誠度時，都選擇了迥異于傳統行規的操作手法。這應該是他們得以成功的根本所在。

　　掌控能力：全程滲透vs挾持購買力

　　在中國經濟不斷給世界驚奇的大背景下，褒獎中國企業的字典里從來不缺乏“速度”二字。但我們用時間見證了很多行業、很多企業經歷太多過山車式的起落甚至毀滅時，才真正感覺到掌控的價值和意義。大家都在談企業的核心價值，而事實上我們面對的是國內企業大多趨同的核心價值，而真正能夠自如的吐出“掌控”二字的企業未必很多。收放自如、盡在把握，現在看來這些詞匯對企業而言不是一種氣魄，而是一種能力。

　　利樂：安全和創新

　　今天的利樂在全球共有57家銷售公司，有授權經營的48家包裝材料廠以及12家包裝機器裝配廠。公司擁有20261名員工，2005年度的凈銷售收入約為81.07億歐元。2005年，利樂共生產了1208億件包裝，為全球消費者包裝了644億公升的液態食品。成立50年來，利樂公司始終把自己定位于一個食品行業的積極參與者。安全與創新是相輔相成的兩個支柱，共同促進了利樂的成長。

　　利樂遭遇反壟斷調查的一個“黑材料”就是利樂的紙質材料上有一種標識密碼，利樂公司的灌裝機上的電腦只識別這個標識密碼才能工作，用其他公司的包裝紙灌裝機就不工作。這被競爭對手稱為壟斷性捆綁銷售，而事實上競爭對手也承認想要將自己產品進入利樂無菌常溫包裝整條產業鏈的密封式控制十分困難。原因在于，利樂為客戶不僅僅提供能夠看得見、摸得著的機器和設備，還提供全流程管理的有價值的服務，是一個全系統的解決方案。在這套名為工廠自動化管理系統解決方案中，其中的“生產過程追蹤模型”可以實現產品追溯功能。

　　如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現了問題，那么，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，包括灌裝、冷卻、分離、混合，直至提供原奶的奶牛。這個系統可以使整個生產過程以數字化的形式存儲下來，使生產過程可視化。此外，一旦產品出現差錯，利用產品追溯系統，生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品范圍，從而有針對性地召回差錯產品，而不是當日的所有貨品。這樣的結果不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。這套系統的可怕之處恰恰在于，基于食品企業對最敏感安全問題的考慮，它可能讓液態食品生產企業對于利樂的依賴性進一步加大。

　　同時，利樂這個擁有5000多項技術專利，并有2800項正在研發和申請當中的創新巨頭從不缺乏創新的激情。利樂力求將發明和實踐完美結合，使創新的技術能力具備商業化的可行性，有一系列的理念和流程保證創新源源不斷。利樂將研發事務提升到公司高層管理的高度，并從客戶的角度來審視研發工作。利樂將研發中心分散在多個國家，讓技術創新與市場更加貼近。而且，以流程為導向在利樂研發部這種全球分散的機構中相當重要。利樂創新力的秘訣還在于深刻理解和不斷滿足用戶的需求，堅持不懈地創造出富有趣味的產品。除了在舊有工程技術上進行效率的提高。利樂基于低成本的創新甚至延伸到由于每一個創新產品誕生而帶動的整個生產鏈條。這樣的改變同樣反映在一般人認為不可能太過節約成本的高端產品上。

　　在最近舉辦的德國食品工業展會上，利樂展出的一款名為“Aptiva”的無菌包裝。通過將紙筒瓶身和塑料頂部及螺旋蓋結合起來，這款看似越過單純紙包裝界限的產品借助“塑料”的透明效果滿足了消費者尤其是兒童們對于視覺效果的要求，但是卻保持了無菌紙包裝的技術效果。最主要的是，這款利樂“Aptiva”無菌紙瓶是專門用來替代塑料瓶的，與無菌塑料瓶和無菌高密度聚乙烯塑料瓶的包裝線相比，可以給飲料生產廠家節省20%～50%的運營費用。這種以成本為導向的創新對于利樂繼續挖掘成熟市場的潛力十分有益。而在“十分在意價格”的新興市場國家，利樂也能有效引導乳品和果汁市場走向高附加值和差異化競爭。歸根結底，利樂策略調整的目的只有一個——增大與客戶之間的粘性。

　　萊卡：挾消費者以令諸侯

　　從“萊卡風尚頒獎大典”、“萊卡我型我秀”到“萊卡加油好男兒”，萊卡借助品牌內涵和活動性質的完美契合，不斷擴大自己在目標人群中的影響。

　　萊卡在利用公關手段和娛樂營銷更是到了爐火純青的地步。以萊卡風尚頒獎大典為例，一方面萊卡風尚頒獎涉及的領域涵蓋了幾乎所有流行話題——音樂、電影、服飾、體育；另一方面，獲獎人員也涵蓋了幾乎最主流的時尚人士；第三方面，萊卡的獎項除了具備傳統的產品品牌冠名以外，還出現了頂級媒體冠名的獎項。這就使得由于獎項涉及領域廣泛，因此傳播時就可以適應各種媒體和不同的版面、編輯風格，從而最大化地具備了“媒介兼容性”。同時，由于出席的嘉賓和獲獎人具有極廣的涵蓋面，在媒體既定的情況下，對于不同的媒體不同的版面或欄目以及不同的記者來說，可報道角度非常多樣化。無論是哪個角度，“萊卡風尚”都是必不可少的新聞噱頭，哪怕是曝緋聞。由于頂級媒體以獎項冠名的形式出現，對萊卡來說，可以認為從根本上把握住了輿論制高點，并且所費甚少。這與一些跨國公司動輒大手大腳的大投入相比，顯示出更多的精巧與智慧。通過一系列的品牌傳播，萊卡在眾多消費者看來已經不再是一種高品質的紡織物品，而是代表著健康、活力、時尚的生活方式。

　　萊卡對品牌的重視不僅僅是因為目標消費群體的需求，其母公司美國杜邦也是一家對品牌傳播以及消費者導向十分重視的公司。杜邦公司對萊卡的品牌塑造非常投入，最終目的在于讓普通消費者選購服裝時，不只看服裝的款式、顏色，還要看它的質地，把含有萊卡面料乃至標牌的服裝作為首選。事實上萊卡已經做到了這一點。

　　與此同時，我們不難發現萊卡另一掌控能力就是“角色的更替”。在傳統的企業競爭模型中，供產銷的關系并非是線性的，而是齒輪型關系，所有上游的供應商以及下游的經銷商都是圍繞生產企業在轉，一個在供貨、一個在銷貨，這也是很多強勢生產企業“空手套白狼”的模式。隨著物流的快速發展，渠道經銷商的強勢在部分領域也凸現出來，家電連鎖企業的“美蘇大戰”讓每個家電企業膽寒，而百貨業巨頭沃爾瑪存在的區域“方圓5公里百貨業絕生”，此時整個產業鏈的合作模式呈現出一種“漏斗型”關系，在終端“綁架”消費者的渠道經銷商，在整個產業鏈的話語權越來越重，強勢渠道品牌甚至開始陸續推出自有的消費品品牌，逐步弱化制造業品牌，將其淪為一個OEM的代工車間。

　　無論是傳統的還是目前變異的，上游原料供應商長期都是處于一個相對被動的地位與角色。萊卡率先脫離生產商、經銷商，用先行取悅、俘虜消費者的模式，無疑是形成了一個上游生產企業與消費者互悅的“二人轉”關系，從而將產業鏈更多的資源包裹進來。同時也使得自己和消費者盡情飛舞的同時，其他相關企業都十分順從地在“二人轉”的圈中盡享利益，唯恐出了圈子而無法獲得更多精彩與利益。事實證明這是一種比較先進的行銷模式。

　　點 評

　　風險與機遇并存。在利樂與萊卡徹底顛覆了上游供應商角色的同時，這種新型的合作關系，也考驗著二者的智慧。從對整個產業鏈的掌控能力來看，利樂與萊卡都延續了各自的風格：利樂一如既往地悉心呵護生產企業；萊卡則將提升品牌影響力和吸引消費者的工作堅持到底。

　　我們從利樂、萊卡的案例中不難看出，沒有誰規定消費者只屬于那些生產消費品的制造商，在消費者的爭奪方面，產業鏈上的每個企業都有機會。當上游企業順著產業鏈向下“游”進消費者心中時，其他原本那些等著你“游”過去的中下游企業會主動、積極、媚笑的圍著你“漫游”。其實，真正的品牌不屬于生產廠家，而是屬于消費者。誰占據了消費者的心誰就贏得了未來。因此，無論是在“紅海”還是在“藍海”，都比不上在擁有消費者青睞的海域里游得自在。-

　　作者簡介：黃江偉，本刊特約研究員，營銷策劃、品牌管理專家