孟超

　　1959年，英國企業占有美國摩托車市場份額的49%，但是到了1966年，日本本田公司就占有了美國摩托車市場份額的63%。為此，英國政府專門重金聘請大名鼎鼎的波士頓咨詢集團公司(BCG)，希求通過咨詢公司來找出日本本田公司是如何戲劇性地在美國摩托車市場上超越英國企業的原因。BCG的報告描述了本田公司是如何深思熟慮地制定并實施其戰略，從而成功地利用其國內的生產基礎降低成本，強行擠入一個新的細分市場來占領美國市場—將小型摩托車出售給中產階級顧客的。BCG的結論是：本田公司從大規模生產中獲得的經驗曲線效應使本田在成本上比西方老牌企業更有競爭優勢。

　　實際情況究竟如何呢？斯坦福大學的理查德·帕斯卡爾(Richard T Pascale)前往日本采訪了當年親身參與開發美國

摩托車市場的本田公司管理人員。這些親歷者則講述了一段與BCG報告截然不同的經歷：“事實上，我們沒有制定任何戰略，我們只是想知道自己能否在美國市場上出售產品。”在本田公司進入美國摩托車市場的前八個月，憑著公司負責人本田先生和公司的管理人員的直覺，本田并沒有考慮在美國出售在日本市場上供不應求的50cc型的小型摩托車，因為他們認為美國市場偏好更大型的工具，因此，本田公司對250cc型和305cc型的大型摩托車非常有信心。考慮到這些大型摩托車的車把造型非常獨特，而當時在美國騎摩托車的都是那些身穿黑色皮夾克的年輕人，本田公司認為這是個很好的賣點。但是，僅僅在售出了少量的大型摩托車之后，本田公司就遇到了災難性的打擊：由于摩托車在美國行駛的距離長，速度快，本田摩托車都拋錨了。在本田公司一籌莫展的時候，一個偶然的機會拯救了他們。當時，本田的人員外出辦事時，常常是騎著50cc的小型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，它們引起了人們的注意。在接到商家對這種小型摩托車的求購電話后，本田公司仍然擔心會損壞公司在大型摩托車市場上的形象而猶豫不決，但是由于大型摩托車銷量下滑，逼得本田公司別無選擇，只能啟動了50cc型摩托車的銷售計劃。這以后，事情開始出現了戲劇性的變化，銷售額大幅增長。美國的中產階級開始騎本田摩托車，先是小型摩托車，后來延伸到大型摩托車。有趣的是，甚至當時在本田公司品牌戰略中最著名的“騎上本田，讓你成為最帥的人”的宣傳廣告也是借用加利福尼亞大學洛杉磯分校的一名大學生為一個班級活動想出來的口號，而非本田公司自己有意構想出來的。

　　以上就是在戰略管理領域經常被人們津津樂道的經典案例——本田的故事，這一案例給人們帶來的啟示無疑是深遠的。長期以來，一提到戰略，人們不由自主的就會想到理性的思考和正式的分析，強調通過系統和正規的分析來“有意構想”出組織所期待的戰略，而忘記了現實生活中的戰略往往是從學習和嘗試中逐漸演化自然生成的這一事實。根據帕斯卡爾對本田故事的描述——明茨伯格稱之為整個管理文獻中惟一被驗證的事實，他向世人揭示了學習在戰略形成過程中的重要作用：BCG報告的錯誤在于它對本田戰略形成過程的推斷，因而也誤導了每一個閱讀這個報告的管理者。讀一下這個報告，你得到的暗示就是，你應該將自己鎖在辦公室里，自作聰明地進行大量的競爭分析。但是本田公司從未那樣制定過戰略。相反，讀了帕斯卡爾記錄的本田經理親口講述的故事，你會覺得，應該賣掉你的

勞斯萊斯，買一條牛仔褲，騎上摩托車到愛荷華州的得梅因去兜幾圈。做“隨機試驗”和自己在市場中尋找令人驚奇的機會并從中學習是有本質上的不同的。在明茨伯格看來，在你嘗試著做各種事情，不斷地試驗、吸取教訓、做出改變的過程中，戰略就出現了。戰略其實就是在學習的過程中出現的！