曾被視為富有國際化經驗的李耀，為何仍陷落于跨國并購這驚險一躍？

　　文·本刊記者 程濤

　　很難見到比這更為慘烈的多輸結局了。

　　隨著2006年9月28日明基突然宣布將停止對德國手機子公司BenQ Mobile繼續投資，并已向德國政府申請無力清償保護，幾乎所有利益相關方都被卷入了一場噩夢構成的漩渦：

　　——長期被視為華人商界重量級人物的李耀，由此成為近年華人企業海外并購潮流中首個斷臂求存者。而他掌舵的明基，也進入了品牌獨立以來最艱難的時刻：過去一年間，其賬面虧損8.4億歐元，數倍于交易達成時西門子提供的2.5億歐元“陪嫁”。

　　—因有效整飭西門子而成為全球商業新星的西門子集團CEO柯菲德，被自己的德國各界同胞指責為輕率處理西門子資產，甚至被德國總理默克爾召去談話。即使迫于壓力，西門子設立了3000萬歐元的援助基金，但這只被德國媒體視為“落在滾燙石頭上的一滴水”。

　　—負責德國整合事宜的明基實權人物王文璨，則因為這一潰敗而人氣盡失。甚至在明基內部，也不乏有人將其指為“頭號罪人”。

　　—還有憤怒而不知所措的工人。據破產管理人馬丁·普拉格爾宣布，明基西門子將裁員1950人，占公司總人數的1/3。一名明基員工對當地媒體表示：本以為自己在慕尼黑這樣的大城市獲得了立足之地，現在他和一同失業的太太沒有了未來。

　　“明基在德國的做法是令我們驚訝的”，西門子全球新聞發言人Andreas Schwab對《環球企業家》說。此時距離明基西門子手機公司成立一周年只有3天，與其長期以來對外宣布的年底扭虧機會也不過3個月。即使此前業界對明基的整合進程已經存疑，人們仍未料想到，一切來的如此突然。

　　這甚至引發了德國媒體的“陰謀論”之說：收購合約規定，交易一年之內對德方員工的一切責任仍由西門子承擔，此刻宣布破產，明基便可輕易洗脫全部責任。

　　即使此言不虛，問題仍在：明基得到了什么？

　　至少從外部看來，除了災難它難言收獲。一年來，明基的股價跌落了50%，明基西門子品牌的手機市場占率從4.8%下滑到現如今的3.2%，它曾引以為傲的全球渠道則形同虛設：除了德國，明基還將在南美洲關閉一系列分公司。因為此次收購，明基原有的手機外包生產業務丟失了數筆大單，甚至將品牌和制造業務拆分。為維持資金流動，它還將光存儲業務售予建興電子。而它在歐洲斥巨資打造的明基西門子品牌，則被證明受益無多。

　　今年8月起，本刊一直申請專訪李耀，以了解整合詳情。采訪被一延再延，甚至曾被安排到9月29日——當時即使明基內部也并不知曉暴雨將至。最終，隨著噩耗來臨，采訪再度變得遙遙無期。

　　【未能實現的價值創造路徑】

　　據明基財務長游克用稱，如果明基申請“無力清償保護”成功，它在德國的營業費用將減少到原來的1/8到1/10，這將幫助明基在今年第四季收窄虧損。

　　但壓力并不會緩解太久。明基德國的破產管理人普拉格爾強調，破產費用只能緩解明基三個月的財務壓力，明基繼續生產的前提是明基德國必須從2007年1月1日開始贏利，否則就難以為繼。

　　關于西門子的成本居高不下，對于明基并非多么出乎意料之事。在明基入主之初，李耀就曾表示，自己的重點不是節約成本，而是為其產品增值。在他看來，西門子的團隊并非冗員，只是未能開發出高端產品，使其創造價值的規模不如從前。

　　而且，明基過去幾年間積累的液晶、MP3播放器和數碼相機技術，對于原本擁有不錯質量的西門子手機，正是極佳互補——李耀所謂“找到了并購后重新發現價值和創造價值的辦法”，就是兩相結合后創造高端產品。

　　但高端產品的誕生速度，遠遠慢過預期。

　　首款雙品牌手機E61在合并后六個月之后方告面市，但它與明基期待的領導手機風尚的水準相去甚遠，在市場上幾乎沒有反響。而在2006年3月的漢諾威計算機展上，明基西門子拼盡全力推出12款新手機，從音樂手機、3G、3.5G手機不一而足，但它們在隨后的檢測中出現了一系列軟件故障……

　　因為這些機型根本無法及時實現量產，產品上市的進度嚴重落后。根據明基內部的統計，每款手機平均落后三個月，以一天平均售價少賣1歐元來計算，一個100歐元的新手機上市時幾乎是血本無歸。最終明基將計劃中一年推出25至30個新型號調低為只推出20種。

　　而另外兩組財務數據也不容樂觀。從應收賬款周轉率來看，2005年第四季度時為49天，2006年第一季度增加到58天，第二季度減少為49天；存貨周轉率卻不斷增加，近三季度分別為38天、51天和58天。

　　這意味著明基手機的銷售能力下降，資金運用效率降低。明基無法證明能將手機事業做的比前一個老板更好。

　　更有消息稱，歐洲的移動通信供應商巨頭T-Mobile和沃達豐將中止與明基-西門子手機的訂單。如果這些采購量巨大的運營商不愿再銷售明基—西門子手機，那么這家資不抵債的公司的命運就徹底無法挽回了，因為公司的大多數生意都依仗與這些網絡運營商的合作。

　　【失控】

　　所有這些問題，均來自于整合難度高于預期。

　　“德國團隊對于消費趨勢反應遲鈍，許多設計已經明顯背離了潮流，新品中的絕大多數都是由臺北、北京、蘇州開發。”一位離職不久的明基通訊高層告訴《環球企業家》。

　　雖然將設計和多媒體的工作挪至亞洲在理論上是合理的，但考慮到德國員工自視甚高，這種公然否定德方設計能力的舉動就讓雙方從整合之初就埋下矛盾。

　　明基也從未找到管理德國員工的合理方式。李耀曾宣稱：“明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理”。事實上也的確如此，明基派往德國的15人團隊中，只有兩名主管，一位是明基營銷總部總經理王文璨出任明基西門子的董事長，另一位是財務負責人劉維宇。

　　但即使這15個人，也未得到德國員工的認可。普遍現象是，每當遇到與臺籍主管爭執時，就會越級上告明基西門子CEO、德國人尤科盟。臺德兩方漸生間隙，政策自然無法推動。

　　宏觀的表征是，合并之初，德國經營團隊喊出一年6000萬部的銷售目標。李耀顯然希望放慢速度，將目標定為3000萬，以強調改善企業管理更重要。然而，德國經營團隊仍以6000萬部手機這個不可能達成的任務為標準，預算自然無法降低。

　　微觀層面，則是懈怠工作。一位明基臺灣的工程師抱怨說，向德國詢問一個小故障怎么解決，等了10天未得到回應，后來得知，對方去休年假了。等到終于找到那位德國工程師，得到的答復卻是：“抱歉！我今天最后一天上班”。

　　而他找到的另外一位德國工程師回復是：“我在吃早餐，等會兒回答你”。四個半小時后，終于等來了一個語焉不詳的回答。“他們一個月薪水是我的8倍以上”，這位臺灣工程師頗為沮喪。

　　但對于西門子方人士，失望之情同樣溢于言表。

　　“在整合和兼并的過程中，明基沒有任何管理、戰略及組織上的投入，就派了這么幾個人，都是西門子原來的人在做事。”一位西門子內部人士說。即使他也承認，西門子的員工存在消極怠工等問題，他仍指出：西門子已經承認經營不好，并補錢給明基，就是希望對方施以大手術，但明基缺乏作為。

　　的確，因為過度在意創造價值的結果，明基似乎缺乏扭虧的緊迫感。它曾預期可以在今年第二季時大幅縮小手機部門虧損，但最終數字是：若不包括出售資產的收益，明基第二季的虧損將超過75億新臺幣元。同樣驚人的數字是其運營成本：2006年第一季度其營運成本占整體營收比重為20.6%，而到了第二季度比重更是提高到了24.1%。至此，即使李耀勒令德國子公司必須縮小虧損規模，一切已經為時過晚。

　　【根據地何在？】

　　如果說有什么是比低估整合難度更值得反思的，那就是無論擴張技巧多么成熟，如果沒有一個牢固的市場基礎，擴張的風險都是巨大的。

　　對于明基而言，這次收購之所以顯得驚險，就是因為它曾寄希望于通過收購獲得“根據地”。李耀曾自豪地表示：“這個收購讓我們直接進入了決賽圈”。在他看來，5000萬部手機的銷量，和2000名研發人員，將是手機業決賽的門檻。

　　但他所未看到的是：手機行業本身正在變化，以往諾基亞所采用的大規模、低成本模式，正在被強調設計、市場靈活性主導的新模式所取代，就像摩托羅拉和索愛所做的。

　　行業變遷以及跨國整合，雙重風險讓明基的跳躍式成長越發顯得困難。

　　“如果我們手機在大陸一年可以賣1000萬部，可能情況就不一樣了”，明基中國營銷總經理曾文祺接受本刊采訪時如此感慨。讓他略感嫉妒的是，正因為聯想的家鄉市場夠大，產生的經濟規模影響到了整體的制造和供應鏈，讓它有充分時間在全世界一個個市場進行成本控制，而明基無法享受這一“奢侈”。

　　明基并非不曾希望扎根于中國大陸，但遲遲未能拿到手機牌照，讓它根本無法展開作為。等到2005年5月底明基得到了大陸牌照，距離其收購西門子手機的時間已經所剩無幾。過去一年來，戰略重心的偏移也讓它在大陸缺乏進展。

　　顯然，這也是李耀最近反復思考的。在10月發與員工的一封郵件中，他用寥寥數語對內部立志：“這個決定的重心在于，我們必須保住母基地，留住青山，才有未來。在大中華成為領導品牌，蓄積更大實力，是當務之急。一起加油。”

　　【沖沖沖？】

　　消息發布以來，李耀少有的公開露面是9月28日在臺北的新聞發布會。當有記者問及此舉對明基品牌的影響，李耀說：“不要只會想負面的情況！”甚至一旁的CFO游克用試圖略做補充也被他喝止：“不需要回答這種問題。”

　　如此強勢表現，說明李耀并未認輸，這也符合他多年來展現出的個性：霸氣、極度自信、永遠愿意挑戰極限、不服輸。

　　而這一性格所支撐的，是一個宏大目標：超越明基之源宏，創造一個可與索尼、三星比肩的華人消費電子品牌。

　　2005年3月接受《環球企業家》采訪時，李特意談到自己與宏創始人施振榮的區別：施那個時代的企業家，只要看準一個方向、堅持下去就好，而自己這一代人想成功，需要做的比這多得多。

　　這種“差異”，讓李耀非常有意識地挑戰一些“不可能”。

　　1996年，李耀意欲投資液晶，創建達。當時包括施振榮在內的公司大多數高層都反對，認為液晶那么大的產業，怎么吃得下。但李耀堅持集團要做大，必須有液晶。

　　2001年，當李耀力主達和聯友光電合并時，這兩家都處于大幅虧損的低潮期，從消息宣布之日起，達的股價從近40元新臺幣狂跌到12元新臺幣。而且新公司第一年的業績也很差，李耀說自己那時“被打得像落水狗”。但他不為所動，才有了現在的友達光電這個業界舉足輕重的液晶面板廠，才有了明基以液晶為核心的企業發展戰略。

　　而在2001年底，明基自立門戶、創立BenQ品牌時，李耀也曾表示：“這是我一生中最大的冒險”。再一次，他涉險勝出：只用3年時間，明基就變為一家年收入達到50億美元的公司。

　　“成功讓我們膽子更大了一點，步子更快了一點，”曾文祺說——但接連成功的原因，也就是李耀的性格，目前看來越發像一把雙刃劍。

　　2005年1月，當明基中國慶祝成立三周年時，記者曾就聯想并購IBM PC的事請教李耀，他的回答是這種并購風險太大，明基更推崇的是組織內部的有機成長。但李耀話猶在耳，2005年6月就發生了明基并購西門子的事。

　　李耀將此舉稱為冒險，但為什么還要做呢？

　　“今天我們是給自己比較大的壓力，把10年的事情壓縮到2年完成”。李耀曾說，通過并購，自己的品牌之夢將至少縮短七八年時間。但為了這個過于急切的目標，他承擔了過大的風險。以至于施振榮事后進行反思時特意強調：“不要打輸不起的仗”——或許明基當初究竟以何種方式火中取栗，仍不為外界所知。

　　多年來，李耀將登山列為明基員工重要的活動，并定下口號“挑戰巔峰沖沖沖”。希望公司的業績，也能夠像這句口號一樣，在接連不斷的沖刺下登上高峰。

　　但這種觀念正在公司內部引起反思。曾文祺在最近的一篇文章中提到，一位登山的老向導說這句口號是錯的，應該改為“挑戰巔峰放輕松”：大部分的人上不了頂峰，不是體力不夠，而是發力過早。(81120)