趙方旨 顧磊

　　在財務總監王彬的組織之下，集團公司請來專家對各級管理人員進行了全面預算管理方面的培訓。培訓之后，各級管理者在很大程度上澄清了以前的模糊和錯誤認識，大家反響積極，紛紛表達了對預算工作的支持和響應，再也沒有人認為預算只是一堆表格和數據或者預算只是財務部的事情了，從而為2005年預算工作開展打下了一個良好基礎。

　　一、 集團預算工作誤區

　　(1)缺少培訓，未了解全面預算管理的真正意義，認為預算僅是財務部的事，預算只是表格加數據：LZ集團2004年第一年做預算，未做系統的培訓。從老總到普通員工對預算都存在認識偏差，并不真正了解預算工作的實質目的。很多人都認為預算只是財務部的工作，預算工作就是填一大堆的表格和數據，只是財務部控制大家的一種手段，使預算目的大打折扣，預算的邏輯性、專業性、準確性受到質疑。

　　(2)缺乏科學的整體時間布局：由于缺乏經驗，不能合理安排全面預算管理的時間進度。主要體現在沒有在2003年底進行2004年的預算規劃，沒有留出充分的預算編制溝通時間，準確性差，大大影響了預算的效果，偏差太大，嚴重影響預算與考核的掛鉤。

　　(3)預算方法選擇不妥：集團市場環境變化迅速，業務量變化較大，成本多為變動成本，適合選用彈性預算法加滾動預算法，而不是選擇靜態預算法，導致預算偏差過大，集團管控過死的副作用。

　　(4)缺乏嚴謹的預算流程安排：集團缺乏嚴謹的流程安排，沒有考慮好信息流上下游關系，數據和報表的傳輸過程混亂無序。

　　(5)組織建設不健全，角色分工不清晰：財務部全權負責預算管理工作，缺乏整體預算組織建設，各個責任中心分工不明確，嚴重影響預算質量，造成各部門之間扯皮現象。

　　(6)預算模板設計存在缺陷，使得工作計劃、業務數據、財務數據之間的信息轉換脫鉤：預算模板的設計沒有考慮到工作計劃、業務、財務信息流順利轉換，報表之間的邏輯順序考慮不夠周詳，財務部之外的其他部門財務知識比較薄弱，不知道如何使用財務部提供的預算編制模板，填報起來難度很大。

　　(7)預算執行與控制存在缺陷：各部門的經營目標定在實際執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展情況。預算內、預算外控制管理細則制定不到位。

　　二、 實施大手術

　　在理清主要矛盾與問題之后，財務部開展了預算管理工作大手術：

　　(1) 開展了集團內部充分調研和訪談，重新制定全面預算管理方案；

　　(2)修訂了《LZ集團全面預算管理制度》；

　　(3)建立科學的預算組織，明確了各自分工職責；

　　(4)建立科學的預算報表體系；

　　(5)分析2004年預算差異存在的具體原因，制定2004年預算調整方案；

　　(6)9月底開始應用新的預算制度、方法和報表開展2005年度預算工作；

　　(7)實現預算工作與績效考核工作的對接。