來源：中國經營報 本報記者：張一君

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　　戴爾

　　商業模式核心：直接向消費者出售PC，而不是像競爭對手惠普和IBM那樣通過多層次的零售商。零庫存、供應鏈降低成本、直接面對消費者等。

　　中國市場困局：中國市場習慣了從零售渠道購買PC，而且需要看到產品。但戴爾直銷模式依賴電話訂購，消費者在購買的過程中看不到實體，售后服務也只能在電話中進行。

　　底線與選擇：關于商業模式，戴爾選擇堅持。“戴爾公司把電腦直接販賣給顧客……所有過程都省略不必要且沒有效率的中間人。”邁克·戴爾在《戴爾戰略》一書中強調，戴爾不會在亞洲地區推行非直銷模式，“(在亞洲地區)我們不但沒有修正策略來適應這里的文化，反倒認為直銷模式適用于不同的文化，而且我們愿意冒這個險。”

　　百安居

　　商業模式核心：銷售裝飾建材等硬裝產品。

　　中國市場困局：中國消費者拿到的房子不像國外一樣是裝修好的，不僅如此，中國的消費者也不像國外那樣善于DIY，自己動手裝修的比例很小，僅出售產品不能滿足消費者需求，而且競爭對手也都提供安裝等增值服務。

　　底線與選擇：百安居尋求改變。消費者不斷地向百安居提出幫忙裝修的要求，百安居的中國區高管們覺得這也是一塊大的市場空間，于是申報總部、組建團隊，很快，家裝業務部門成立了。如今，百安居中國將近有1/3的利潤都來自于家裝業務。白色家電等軟裝璜配套產品也進駐百安居。

　　百思買

　　商業模式核心：堅持細節掘金，從消費者的購買和使用等各個環節來尋找盈利點。

　　中國市場困局：在中國，國美們從家電供應商那里收取的進場費、延遲罰款、門店管理、返利、促銷費用等等構成了其毛利的1/3強。

　　底線與選擇：早就看好中國市場的百思買還在觀望，沒有找到自己商業模式變身中國姿勢的好方法。