這一次首推劉永行，當然也少不了劉永好——一個“造鋁涉險”，一個“多元受困”——關于他倆的“問題”，將已經淡出公眾視線的劉永言、陳育新(劉永美)卷了進來，“分家”已有十余年的劉氏兄弟再度作為一個“整體”受到輿論關注。

　　本刊記者 李玉申 發(fā)自成都

　　因為要修建地鐵一號線，7、8月間的成都市區(qū)到處可以看到各種花花綠綠的路障和圍欄，其中的很多路段要到2008年才能被完全拆除——這似乎并不影響車子在這個安逸的內陸城市有條不紊地穿行——駛過南二環(huán)進入機場高速，如果此時你沒有靠在座位上打盹，用不了多久，就會看到一座氣派的華麗建筑和它身后成片的住宅，這里就是成都著名的家園國際酒店和美好花園，而這片土地的開發(fā)者也不是旁人，正是當年“中國首富”劉永好的兩個哥哥：大哥劉永言和三哥陳育新。

　　希望集團劉氏四兄弟無疑是中國改革開放以來“出名最早”的一批富人，時至今日，以劉永好為代表的“希望四兄弟”仍算得上知名度頗高的中國富豪。1992年和1995年，已經完成原始積累的兄弟四人兩次明晰產權，并在原有希望集團的基礎上相繼另立門戶，10多年過去，外界關注較多的除了劉永好之外，還有四兄弟中的老二劉永行，相比之下，老大劉永言和老三陳育新卻被大眾知之甚少�，F(xiàn)在回頭看，“希望”兄弟十多年的演變和分化軌跡，為尋求個性生存的中國家族企業(yè)提供了一個可以參照的現(xiàn)實模本。

　　分家緣于兄弟“每個人的理想不同”

　　關于劉家四兄弟的創(chuàng)業(yè)傳奇，早已成了新中國第一代民營企業(yè)崛起的“經典”故事，流傳最多的版本是：1982年底，陳育新(劉永美)帶著他的三位兄弟先后辭去公職，拿著變賣自行車、手表等家當所得的1000元資金回到陳青少年時代曾經生活過的四川省新津縣順江鄉(xiāng)古家村，從養(yǎng)殖業(yè)起步，逐步將名不見經傳的育新良種場發(fā)展成為雄居“中國飼料工業(yè)百強第一”、“中國民營企業(yè)

500強第一”的希望集團，劉家四兄弟榮列中國大陸富豪榜之首，成為中國民營企業(yè)的一面旗幟……而其中，四兄弟中年齡最小的劉永好更因在希望集團創(chuàng)業(yè)初期較高的曝光率成為四兄弟中的代表人物，甚至其間不時有人誤將“劉永好”和“希望集團”畫上等號。

　　“希望”兄弟的“成功”后來被解讀為：一是共同的求富心愿；二是四兄弟均系“公職”出身，且“各有所長”，這位家族創(chuàng)業(yè)提供了優(yōu)良的“人才支持”。但也正是由于“個個都是好漢”且“各有其志”，在沒有“絕對家長”的“統(tǒng)帥”下，富貴之下的“分家”便是注定了的。這應了句東方俗語：天下之大，久合必分�，F(xiàn)在再談四兄弟分家，一位追隨劉氏兄弟多年的集團員工對《商界名家》記者說：“早在1990年前后，兄弟四人都已經各自盤算好了，畢竟他們每個人的理想不同，分家是遲早的事�！�

　　十分微妙的是，兄弟“分家”正是“希望”事業(yè)鼎盛之時，也是聲名顯赫的小弟劉永好被輿論與“希望”劃等號之際。或許是“公職”的“素質”，四兄弟分家不見尋常家族集團的是非風雨，一切在風平浪靜中推進。1992年，研究技術出身的劉永言就有心發(fā)展高科技產業(yè)，并在當時與其他三兄弟第一次初步劃分了各自的分工：他成立電子研究所主攻電子產品研發(fā)，同時和“希望”飼料創(chuàng)始人陳育新聯(lián)合進軍房地產和裝飾行業(yè)，老二劉永行和老四劉永好開拓希望飼料在全國各地的市場；到了1995年，兄弟四人進行第二次“分家”：希望集團發(fā)家地——新津基地的所有產業(yè)兄弟四人各占四分之一，并由陳育新代為管理經營，劉永行和劉永好各分得十多家飼料公司，以長江為界兩人獨立開展市場，但可以共用“希望”牌飼料的品牌資源。

　　從當年四兄弟聯(lián)手創(chuàng)業(yè)到做大后一分為四，兄弟四人在不同場合坦言：當年出來創(chuàng)業(yè)誰也沒有想到會有后來的規(guī)模和財富，最初一起干完全是共同的激情和兄弟創(chuàng)業(yè)的信任。

　　盡管劉氏兄弟是“和氣生財”，但在部分輿論中，仍被看成是典型的中國式“只能共患難，不能共富貴——即使是親兄弟”的負面案例。耐人尋味的是，“分家”的劉氏兄弟還是保留了“希望”的母體，在其中兄弟股份均等，且分別是劉永言擔任集團董事會主席，劉永行任集團董事長、陳育新做總經理、劉永好擔任總裁，“分家”十余年過去了，這種情形一直不曾更改。

　　據(jù)大陸希望集團企業(yè)發(fā)展部的楊海峰向《商界名家》介紹，當年四兄弟“分家”時就明確說好，共同創(chuàng)業(yè)時的新津基地所有產業(yè)歸四人共有，每人各占四分之一股份，每年根據(jù)經營狀況共同商定將利潤進行再投資或者分紅。目前，新津基地原有的飼料廠仍是當?shù)刈畲蟮娘暳掀髽I(yè)，基地生產的“美好”牌肉制品也是西南地區(qū)肉類第一品牌，二者每年能為集團帶來數(shù)十億元的銷售收入。作為兄弟四人中管理新津基地的代表，陳育新每年會從基地的盈利中拿到“工資”，如果當年效益好，“四兄弟董事會”還會適當給他“獎勵”。

　　在《商界名家》諸多采訪對象的印象中，兄弟四人沒有為了錢發(fā)生過矛盾，“他們都是那么大的老板，錢多一點少一點沒什么不同。”在華西希望集團宣傳部部長王林農印象中，兄弟四人都有自己很獨立的想法，“從不為了兄弟感情相互附和，除非觀點一致”，但這與爭權奪利不可相提并論。

　　總之，在一分為四時仍留下“希望集團”這個母體，讓四兄弟的分家籠罩在血濃于水的親情之下，以致使今日的“小希望”還是置于一種神離貌合、財分情連的家族氛圍之中。這種分家的設計，究竟是出于親情的珍惜與共同創(chuàng)業(yè)的尊重，還是出于對輿論的顧忌或親情的妥協(xié)，四兄弟不作答，外人不得而知。

　　各個“小希望”盡顯兄弟不同個性

　　平心而論，“分家”最大的“好處”是，讓求同存異的劉氏四兄弟終于可以在各自的平臺上盡情釋放個性。

　　在四兄弟產權明晰后的幾年里，劉永言似乎一直默默無聞，少有動靜，甚至幾年內都沒有注冊成立公司，“讓分得的大量現(xiàn)金躺在銀行里睡大覺”，只成立了一個電子研究所。直到1999年，大陸希望集團推出“森蘭”變頻器系列產品才在業(yè)內一炮打響；其間，老三陳育新創(chuàng)立了華西希望集團，并在管理新津地基地的基礎上繼承了希望集團傳統(tǒng)產業(yè)模式，陸續(xù)開發(fā)了“美好”系列食品。但陳育新在華西希望生產的飼料上并沒有使用“希望”品牌，而是創(chuàng)立了自己新的主打品牌“萬千”和另一品牌“健珠”，并相繼與大陸希望集團聯(lián)合投資建成了美好花園和五星級的家園國際酒店。

　　相比老大和老三的發(fā)展，永行、永好兩兄弟的擴張步伐更快：1999年，劉永行把東方希望總部從成都遷到上海浦東，并在隨后幾年的重型化投資熱潮中敏銳地抓住了電解鋁行業(yè)的市場機會，在山東、內蒙古投巨資上馬電解鋁項目，使之成為東方希望的第二主業(yè)，同時，東方希望還參股民生銀行、光大銀行、光明乳業(yè)，在投資領域也有所斬獲。而四兄弟中最小的劉永好無疑是將旗下的“新希望”多元化最徹底的：憑借其廣泛的社會資源和敏銳的市場眼光，在保持飼料產業(yè)繼續(xù)擴張的前提下，最近10年劉永好幾乎投資了各個時期最時髦的所有產業(yè)——房地產、金融、化工、食品、商貿……

　　《商界名家》記者在成都采訪期間，處處可以感受到劉家兄弟的個性差異所帶來的企業(yè)差異。

　　在大陸希望集團的辦公室，“實業(yè)報國，永創(chuàng)第一”的企業(yè)精神不但出現(xiàn)在辦公區(qū)最顯眼的位置，就連給客人喝水的紙杯上也會出現(xiàn)這樣的字眼，這種務實爭先的精神代表了鮮明的企業(yè)創(chuàng)始人痕跡。畢業(yè)于電子科技大學的劉永言在創(chuàng)業(yè)之前一直是研究技術的，四兄弟創(chuàng)業(yè)初期，他的技術支持成了希望集團攫取第一桶金的保障：1982年，劉永言一邊和幾個弟弟一起創(chuàng)業(yè)，一邊從事軟件開發(fā)，他研制的BCD自動編程軟件被稱為當時中國第一個可以把軟件技術變成錢的產品，在缺乏知識產權保護的“自殺式”銷售過程中，劉永言設計的軟件硬是賣了10萬元人民幣，這幾乎成為希望集團的第一桶金；在前期育新良種場孵雞、孵鵪鶉的過程中，他又發(fā)明了電孵化技術，帶出了一個“鵪鶉王國”(四川新津縣，也即現(xiàn)在的希望集團新津基地)和古家村這樣一個改革開放早期的“億元村”。這在希望集團歷史上被稱為“兩雞(機)起家”。

　　而了解劉永言的人更是知道，不僅僅是在創(chuàng)業(yè)初期，直到今天，劉永言都是一個酷愛研究、醉心發(fā)明的人。從1992年決定進軍高科技產業(yè)至今，劉永言幾乎沒有參與大陸希望集團具體的企業(yè)管理，十幾年來一直是大陸希望集團的技術研發(fā)帶頭人，他的日常工作也是在一個又一個尖端技術課題的研究中度過的。由于長期從事計算機軟件開發(fā)，電子產品軟硬件設計、創(chuàng)新和應用，劉永言至今已經獲得100多項國際發(fā)明專利。而他在自然科學領域的博學程度甚至是很多國內技術權威都沒有的，據(jù)接近劉永言的知情人士透露，劉是一個喜歡在學科交叉邊緣尋找創(chuàng)新的人，其本人對計算機、物理、化學、天文、地質等任何一個領域的研究深度，都可以和國內同行的一流專家相比，而這一切，全部是因為他對技術研究的熱愛。在劉永言創(chuàng)新技術的推動下，深藍中央空調和森蘭變頻器相繼被列入國家火炬計劃、國家重點新產品、國家高新技術產業(yè)化推進項目。

　　采訪中，劉永言的女婿、大陸希望集團總裁陳斌還向記者講起這樣一個故事：前幾年，有個中科院的院士找到陳斌，說他的技術團隊根據(jù)國外的一項軍工導彈技術發(fā)明了一種芯片，可用于民用的汽車防撞和監(jiān)控�！拔耶敃r很興奮，就和劉主席匯報，想讓集團投資�！标惐蠡貞浾f。沒想到劉永言聽完連連搖頭：“那個技術不可行�！焙髞恚�那位院士帶著產品來到成都，專門和劉永言探討相關技術參數(shù)，劉永言指著那位專家的相關數(shù)據(jù)說，這些數(shù)據(jù)應該不是你說的情況，而應該是另一組。結果，不服氣的專家現(xiàn)場做試驗，果然證明劉永言判斷沒錯。7個月后，那位專家?guī)е�“改進”后的產品再次來到大陸希望，又被劉永言否定了技術參數(shù)，結果被再次證實�！笆潞�，劉主席和我說，那個技術其實他早就研究了很久，結果證明行不通。”正因如此，在陳斌看來，全國沒有一家民營企業(yè)能像大陸希望集團這樣專注于最前沿的應用技術，“我們每年把超過10%的利潤用于科研，這些是將來產業(yè)利潤的源頭�！标惐笊踔琳J為，大陸希望集團是一家“被嚴重低估的公司”。

　　“劉主席的夢想并不是做一個企業(yè)家，他更愿意成為中國的愛迪生。甚至可以這樣認為：他做企業(yè)賺錢也是為了維持他的科學研究。”采訪中，了解劉永言的人都愿意如此評價這位希望集團的董事局主席。在大陸希望集團，劉永言這種對技術的專注也直接影響了集團的投資方向：沒有技術含量的不做，投機性的產業(yè)不做，只重短期回報的不做。“你可能認為我們投資的家園國際酒店不是什么高科技，但其中我們應用了劉主席發(fā)明的各種技術專利，使得我們的各項成本是同類酒店的幾分之一�！边@位大陸希望集團的員工舉例說，由于酒店應用了劉永言發(fā)明的能源綜合利用技術，僅此一項，就比同類酒店每年節(jié)省成本上千萬元。大陸希望集團與去年投資的鹽化工循環(huán)利用項目，被國家有關部門認定為真正值得大力推廣的“循環(huán)經濟”樣本�！坝屑夹g優(yōu)勢，我們就能確保我們的成本永遠最低，對我們來說，賺錢是一定的，只是多與少的問題�！标惐筮@樣告訴《商界名家》記者。

　　與大哥的“科學家”夢想不同，在希望集團員工眼里，劉永行被認為是一個“有著濃厚大工業(yè)情結”的企業(yè)家。1995年他和弟弟永好約定“分長江而治”時，他們僅各自擁有13家飼料廠，兄弟二人約定：到2000年希望集團要在全國建成一百家飼料廠。那時國內雖然有正大這樣強大的外資對手，但希望作為本土民營企業(yè)的優(yōu)勢也很明顯：他們更善于控制成本、運作機制更加靈活。所以，兄弟二人很快就在2000年實現(xiàn)了既定目標，東方希望在1998年就已擁有60多家飼料廠，在飼料領域的銷售額和盈利能力都超過弟弟的新希望。

　　這時，手頭現(xiàn)金充裕的劉永行開始著力為自己心中的大工業(yè)夢想蠢蠢欲動了。自2000年起，劉永行決定暫緩投資建廠，在飼料行業(yè)的工作以鞏固和提升已建60多家工廠的經營效率為主。他開始到處尋找理想中的投資機會，不久，在外界驚訝的目光中，人們看到劉永行悄悄盯上了資金、技術門檻都比較高的鋁電一體化產業(yè)。這個產業(yè)實際上是從飼料業(yè)往上延伸至賴氨酸再往上延伸至發(fā)電廠的結果。

　　在追隨過劉永行的希望集團員工眼里，劉永行是一個在戰(zhàn)略眼光和實際管理中都有獨到見解和手段的人，“擁有極高的企業(yè)家素質，眼光穿透力極強”。“在四兄弟創(chuàng)業(yè)時期，劉永行就精于集團的成本控制和制度化管理，”王林農向《商界名家》記者回憶說，劉永行對大局的把握能力曾幾次給他留下深刻印象，劉永行從1996年就開始想“工廠建完之后怎么辦”的問題，“他還在幾年前就預言，2005年是中國飼料行業(yè)格局產生變化的一年，果然在這一年東方希望和新希望共同重回主場，希望集團的整體市場份額也在這一年超過正大，在中國市場上占據(jù)第一位。”

　　而東方希望在投資鋁電產業(yè)中的有驚無險也多少得益于劉永行的這種眼光和堅韌。2005年，受國家宏觀調控的影響，劉永行投巨資上馬的電解鋁一期工程曾先后有國家派出的50多個檢查組前去“挑刺兒”，那些日子，他幾乎是整天盯在現(xiàn)場，據(jù)稱感覺“人都變形了”，最后靠著無可挑剔的質量和各項指標合格，鋁電項目得以順利通關。

　　陳育新在四兄弟中成長環(huán)境最為特殊，小時候，本來住在縣城的他被家里送到母親教書的村子給陳姓人家過繼，故本名劉永美的劉家老三改姓陳，在1978年考上大學之前，只有初中文化的陳育新已經在本村當了12年農民，是兩個孩子的父親。這樣的經歷在陳育新身上打下了鮮明的農民烙印，在華西希望，熟悉陳育新的人對他的評價是：他的身上有50%是農民，30%是知識分子，剩下的20%才是個商人。

　　“陳總給我的第一感覺是：怎么這么大的老板還這么單純呀，有時候真為他著急，害怕他會吃虧�！币驗楣ぷ麝P系，華西希望集團報編輯部的朱惠經常能遇到陳育新和客戶談合作的場面，在她看來，陳育新給客戶的感覺可以用“透明”來形容，從沒有想到去盤算別人。而陳育新每每聽到別人對他這樣的評價，似乎也理直氣壯：“讓別人看透了人家才會愿意和你做生意，才能有長期的合作伙伴�！痹谌A西希望集團員工看來，尤其對于和農民兄弟相關的動物飼料、獸藥等行業(yè)，陳育新確實是帶著一個農民的責任感和使命感去做。為了避開與永行和永好的競爭，華西希望從一開始就獨自打造了兩個全新的飼料品牌：“萬千”和“健珠”，市場效益連年上升�！斑@一點上，陳總是個極度自信的人�！�

　　平時，陳育新喜歡和下面的工作人員交流想法，喜歡把企業(yè)管理中的經驗和體會發(fā)表在集團的內刊上，還出版了一本叫做《管理的民間藝術》的書�！坝烂馈边�是個完美主義者，工作中對自己的要求永遠比下屬高，在陳育新的辦公桌上，擺滿了他喜歡的計算機設計、盆景和建筑模型，閑下來，他還喜歡親自為美好家園的一些施工做設計。為了“完美”，他曾怒氣沖沖地要求把剛印出來的9萬多份企業(yè)內刊統(tǒng)統(tǒng)燒掉，就是因為當期報紙上一張配圖不顯眼的位置隱隱出現(xiàn)了“希望飼料”的字樣而不是“萬千飼料”……

　　在希望四兄弟中間，新希望創(chuàng)始人劉永好絕對是一個明星式的人物，從1993年，劉永好就連續(xù)當選全國工商聯(lián)副主席和全國人大代表，近年來更是以一個社會活動家的姿態(tài)活躍在前臺。相比幾個哥哥，劉永好在做商人這一點上似乎更為合格，了解劉永好的人都認為他是個對機會與趨勢極為敏感的商人。2000年，劉永好控股的A股上市公司新希望農業(yè)股份有限公司(000876)經過三次股權收購，成為民生銀行的第一大股東——發(fā)起組建并入股民生銀行，這成為新希望近年來最具亮色的投資手筆。而近幾年，他在地產投資中也收益頗豐，1998年，新希望成立房地產公司，次年即在成都推出第一個樓盤“錦官新城”并大獲成功。隨后，新希望旗下的地產項目相繼在上海、大連等地展開。盡管在收購整合乳業(yè)企業(yè)及在化工、能源、商貿等方面的投資有得有失，但總體是成功的。在新希望總部，集團行政部門負責對外事務的工作人員鄧成甚至認為：這些年來，劉永好唯一的敗筆就是在投資上�！皹范嗫汀背�市項目的失誤。

　　“最近幾年，劉總在一些公共性的、常規(guī)性的活動中花了不少時間，以前作為兩家上市公司的董事，每年開董事會的時間就很多。這樣看來，今年7月劉總落選民生銀行董事會也不是件壞事�！辈稍L中，鄧成這樣告訴《商界名家》記者。

　　當然，四兄弟之間的個性差異更多體現(xiàn)在對各自企業(yè)的制度管理和文化上，《商界名家》記者在成都采訪期間，能感受到這種個性差異帶來的文化和管理差異：在大陸希望集團，管理風格較華西希望集團更加剛性，對各部門負責人的權力和責任非常明確，而且大陸希望的各部門從不設“二把手”，部門經理職責所在的工作絕對不能向上級申請，而華西希望集團在企業(yè)文化中表現(xiàn)出來的人性化和靈活性也是前者欠缺的；新希望則位于二者之間，制度明確但更加務實；劉永言多年來只在企業(yè)戰(zhàn)略問題上作決策，從來沒有具體介入集團的管理和經營，而劉永好也已經4、5年不再大小事情一把抓，相比來說，四兄弟中陳育新大權放手最晚，但也已在去年選好了總裁，開始慢慢全身而退……

　　盡管如此，各個“小希望”又有很多一脈相承的東西：都注重對權力的量化和監(jiān)控，注重部門之間分工與協(xié)作；都注重積極回報社會，“光彩事業(yè)”甚至是由劉永好最早在企業(yè)界發(fā)起；在四家集團的企業(yè)理念中，都能找到“誠實”、“勤奮”這樣的文化表達——這大概和兄弟四人的品行有關，創(chuàng)業(yè)到今天，他們都保持了當年一貫的勤奮和節(jié)儉，無論是在已有的媒體報道還是《商界名家》現(xiàn)場求證的采訪中，兄弟四人的生活習慣都給記者留下深刻印象。

　　一條普通的牛仔褲，陳育新可以穿三個年頭還在穿，他曾因在外地出差時間太久要下屬替他買兩件衣服，結果以為“買便宜了”的衣服卻是他平生穿過最貴的衣服還埋怨“怎么給我買了幾百塊錢那么貴的褲子”；劉永好在辦公室只吃盒飯或者面條；劉永行最喜歡吃的是鹽水煮花生；在大陸希望集團的電子研究所，那個平時最專注、生活最簡單的一定是劉永言……

　　如果能堅持20多年如一日，這就不是“故作清高”，也不會“不可思議”，按照一位了解四兄弟的希望高層所說的，他們的興趣和熱情全都不在這些上面。盡管如此，兄弟四人必須也要主動適應逐漸與自己身份與社會地位相“匹配”的行頭和做法，不然就會影響到企業(yè)的良性發(fā)展。這一點，他們已經逐漸意識到并開始“改進”：原來開普通車的，現(xiàn)在“被迫”換成了奔馳車；原來對外界非常低調的，現(xiàn)在也開始嘗試和媒體進行更多的溝通……

　　商業(yè)化生存：是兄弟，也是對手

　　采訪中記者發(fā)現(xiàn)，盡管早已實質上各自獨立，四兄弟辦事風格的差異和市場競爭帶來的壓力或多或少會使其中的兄弟面臨面對面競爭或背靠背作戰(zhàn)的情況。無論面臨哪種情況，四兄弟似乎都能憑他們的智慧把問題解決。

　　舉例來說，從近年來外界關注最多的劉永行和劉永好兩兄弟中，人們并不難發(fā)現(xiàn)劉家老二與老四辦事風格的差異，但二人的商業(yè)路線與節(jié)奏又并非完全不同：幾年前，兄弟二人幾乎同時將投資觸角伸向飼料主業(yè)之外，最近幾年，這兩位昔日的中國“飼料大王”很少再就飼料話題在公眾面前發(fā)表高見，相反，他們的名字更多在和金融、地產、重型化聯(lián)系在一起。但在2005年，兩人似乎是“不約而同”地轉身，重新高調殺回農牧業(yè)：在這年初，劉永好花巨資收購山東最大的飼料企業(yè)——六和集團1/2的股份，而按照十年前的約定，山東本來是劉永行的“勢力范圍”，劉永好率先打破十年之約，與六和組建中國最大的飼料公司，直接改變了中國飼料業(yè)的競爭格局，包括東方希望在內的一萬多家飼料企業(yè)將受此影響。同年7月，新希望在2005年第二次總經理工作會議上，隨即明確提出了要“打造世界級農牧業(yè)企業(yè)”的目標，并前所未有地制訂出新希望農牧業(yè)未來五年發(fā)展規(guī)劃綱要；僅僅過了一個月，劉永行投資1億元在成都新都建設的飼料廠正式開業(yè)，把東方希望集團的勢力直接殺到了新希望集團的大本營。同時劉永行宣布，“希望東方希望集團能得到四川市場份額的10%，未來3年至5年內在長江以南再投資建50家飼料廠。”自此，劉氏兄弟十年前的不過界之約被雙方廢除。2005年10月份，劉永行則在東方希望集團的總經理會上表示，東方希望將繼續(xù)做強做大飼料業(yè)，該消息一度占據(jù)了東方希望網站上的頭條位置，而此前的兩年里，該位置幾乎是集團鋁電項目進展形勢在一統(tǒng)天下。

　　在外人看來，兄弟倆在對方地盤上的此番競逐無異于“相互挑釁”，但我們并沒有看到兄弟反目的場景，甚至有媒體在當時的報道中脈脈溫情地引用了劉永行口頭上輕描淡寫的一句話：“我們都知道這個協(xié)議遲早要破的，我讓他來先破，就算哥哥讓弟弟吧！”

　　我們不愿意相信這完全是巧合，市場利益的驅動才是最重要的因素。十年前，兄弟二人肯定不會想到會有今天的情況，那時他們也許認為：去自家兄弟的地盤爭奪市場會是一件“多么傷害兄弟感情”的事，可是今天兩人都能欣然接受這一現(xiàn)實，不僅僅是他們各自胸懷和眼界的提升，更是作為商人逐利性的體現(xiàn)。早年處于最起碼的生存壓力，四兄弟是絕對信任的，他們并肩作戰(zhàn)，同甘共苦；有了第一桶金后，他們各自的創(chuàng)業(yè)理想促成了第一次“和平分家”；在今天資本進一步充裕，野心也更強的時候，兄弟之間“狹路相逢”就注定難免。作為家族企業(yè)，劉氏兄弟當年就應該想到數(shù)十年后的家族戰(zhàn)略，不然，遇到今天的局面肯定就在所難免了。

　　和劉永行、劉永好兄弟兩個在飼料市場上“明槍暗箭”的競爭不同，老大劉永言和老三陳育新單獨的產業(yè)重心完全不同，兩人一個更注重技術研發(fā)、頗有些與世無爭的感覺，一個更像老實本分的農民，所以兄弟倆基本上沒有實質的競爭，合作起來也就更加“投緣”。在兩兄弟聯(lián)手投資的家園國際酒店項目上，二人就是靠各自的優(yōu)勢解決了當年的難題：1992年，兄弟四人決定第一次產權明晰的時候，永言和育新就在南郊買下了幾百畝土地，作為日后發(fā)展房地產的儲備用地，2000年左右，兄弟倆共同投資10億元，決定在美好花園前靠近機場高速的地塊上建一座五星級豪華酒店。畢竟大家都沒有管理酒店的經驗，一開始，他們想法一致：邀請一家國際知名的酒店管理集團加盟參與管理。但在與這些管理集團接觸過程中，他們才發(fā)現(xiàn)，對方的條件未免太過苛刻了：根據(jù)對方的成本測算方法，家園國際酒店前三年不會盈利，每年還會有上千萬元的虧損，而對方只承諾在酒店盈利后享受分紅，前期虧損全部由希望集團承擔。

　　“這種合作條件是希望集團從來沒有遇到過的，而且，對方提出的管理成本遠遠高于本地的用人成本，最后劉主席和陳總都認為：事在人為，實在談不攏我們就自己干！”在家園國際酒店3000平米的超豪華大堂水吧，一位了解當年決策過程的希望集團中層向《商界名家》記者回憶。他們一方面派人去各地星級酒店參觀學習，一方面在酒店的施工，內部成本控制上花大功夫進行方案改進，并在酒店管理上結合了兩家集團公司成功的管理經驗，2003年，裝飾一新的家園國際酒店正式開業(yè)，管理團隊和內部成本控制全部由大陸希望和華西希望自身完成，經過一番精心策劃和舉辦高品位活動、邀請各界名人等方式，“家園”很快在成都名聲鵲起，并在第一年就拿到了五星級酒店的授權，當年酒店不僅沒有想象中虧損，還盈利上千萬元。對從來沒有涉足酒店業(yè)的大陸希望和華西希望來說，兄弟二人的并肩作戰(zhàn)又創(chuàng)造了一個市場奇跡。

　　現(xiàn)在，隨著各自產業(yè)越來越大，四兄弟在一起的機會越來越少，尤其是老二永行把東方希望總部搬到上海后，更是難得聚到一起。平時，集團的董事會也更多是在電話里完成的，但每年到了給老人掃墓的清明，兄弟四人加上妹妹劉永紅還是會一起到新津給父母上墳。劉家五兄妹的父母都在同齡人中受過良好的教育，這直接影響了劉家五兄妹的人生選擇，兩位老人已在1979年和1993年先后離世。

　　劉永言和陳育新兄弟倒是因為在一處辦公而經常見面，有時候，永言有了新的發(fā)明創(chuàng)造，往往會第一個興奮地告訴弟弟，而陳育新也愿意與哥哥分享這種快樂�！坝幸淮�，陳總很神秘地和我講，劉主席發(fā)明了一種新技術，可以應用在軍事領域，到時候和哪個國家打仗都不怕！”采訪中，王林農和記者說，當時陳育新很激動也很興奮，仿佛那個發(fā)明也是他自己的一樣。

　　在生活中，老大和老三都喜歡寫詩，他們經常在自家“小希望”集團的報刊上各自發(fā)表署名為“永言”和“育新”的小詩，有時兩人的作品也會出現(xiàn)在同一份報紙的同一個版面上，可謂相得益彰。

　　盡管“分家”已歷時十余年，對其利弊尚不是蓋棺定論的時候，但目前既有的“分家”效應是有喜有憂。

　　目前“希望”四兄弟除了在飼料、食品、乳品、變頻器等領域繼續(xù)保持領先地位之外，希望集團還在金融、酒店、房地產、空調、鋁業(yè)、電力、化工、商貿及現(xiàn)代農業(yè)、動物藥業(yè)、零售業(yè)等行業(yè)有所成就。到2004年，整個希望集團已經是一個超過50000名員工的龐大帝國，年銷售收入超過300億元，下屬的四家“小希望”集團每個都有數(shù)十甚至上百家子公司，遍布全國各地。

　　“2005年是四家小希望發(fā)展史上具有轉折意義的一年�！痹谌A西希望集團，1992年就加盟希望集團的王林農告訴《商界名家》記者，在2005年，大陸希望正式鎖定鹽化工產業(yè)作為集團的主要產業(yè)之一，在其多年來傳統(tǒng)電子產業(yè)的基礎上有了突破；劉永行投資的電解鋁項目盡管前期費盡周折，但總算正式投入生產，確定了東方希望的第二主業(yè)；華西希望在這一年加大了管理制度創(chuàng)新，新品牌的推進工作取得突破；老四永好重新確定了新希望“打造世界級農牧企業(yè)”的戰(zhàn)略方向，提出未來五年在農牧業(yè)的年銷售收入達到500億元。

　　現(xiàn)在看來，劉氏兄弟當年“人人想做老板”的“分家”決定讓希望集團迅速擴張，但也使得四人走上了四條不同的產業(yè)道路，產權明晰的結果讓今天的“希望系”已經演變成了四個完全獨立的法人單位，不再是一家真正意義上的集團公司。僅就四兄弟涉足的產業(yè)規(guī)模來說，單個產業(yè)似乎還難成氣候：“希望”飼料目前已經占據(jù)國內超過10%的市場份額，但距離當年要為中國飼料在全球“拿金牌”的目標還相去甚遠；“美好”系列食品尚未走出西南地區(qū)，而四兄弟涉足的房地產業(yè)務，在成都本地也只能排在前十行列；新希望和華西希望在參股民生銀行等金融投資上斬獲頗豐，但每年的收益已經趨于穩(wěn)定，難以形成強勢利潤增長點。

　　如今，曾經意氣風發(fā)共同創(chuàng)業(yè)的兄弟已經不再年輕，兄妹中最大的劉永言已步入花甲之年。盡管如此，他們絲毫沒有要停下來的意思，更不愿意外界關注他們的第二代、第三代。據(jù)《商界名家》記者了解，兄弟四人的后代中，只有劉永行有一個兒子劉相宇；劉永言的女兒在大陸希望集團作財務工作，女婿陳斌是經濟學博士，1995年下海和劉永言創(chuàng)辦大陸希望，目前是大陸希望集團總裁；陳育新有兩個女兒，都在國外工作；劉永好有一個20多歲的女兒劉暢，目前是南方希望集團的法人，但據(jù)介紹也不負責具體的企業(yè)管理工作。對于自己的下一代，兄弟四人都觀點相近：子女可以進董事會，但沒有管理能力肯定以后不能做董事長，他們共同的愿望就是“做百年希望”，至于將來由誰來繼承，那不是主要問題。目前除了大陸希望，另三家“小希望”都由職業(yè)經理人打理，而在華西希望采訪時，《商界名家》還注意到，陳育新已經開始在企業(yè)內部開辟“特區(qū)”，對高級人才給予股權激勵，不再把華西希望的股份牢牢握在自己手里。

　　盡管如此，我們還是有必要為四兄弟擔心并提個醒。

　　“未來一、二十年，四個老總肯定是不會退休的�！痹谌A西希望集團，接受采訪的一位知情者這樣向《商界名家》記者“擔�！毕Ｍ�在下一步的穩(wěn)定性。在記者看來，這對要致力于“做百年家族企業(yè)”的希望集團顯然不能算是可靠的保障：在希望創(chuàng)業(yè)之初的十多年，兄弟四人不管是能力還是在企業(yè)運作中，都能達到相對的一致和互補，正因如此，“希望”從中國千千萬萬個養(yǎng)殖場中脫穎而出，到1995年發(fā)展成“中國500最大民營企業(yè)第一名”。然而，四人牢固的合作關系也正是在這一年正式宣告結束，“希望系”開始走上了四個當家人的“戰(zhàn)國時代”，經過10年獨立成長，“小希望”的個性正趨于多元，但這種越來越強的個性也正成為希望集團協(xié)同走下去最大的障礙。今天的兄弟四人，早已不是當年僅憑一腔熱血的知識青年，20年的企業(yè)家職業(yè)化成長已經不可能讓他們回到原點，但“希望”的事業(yè)是要一直延續(xù)下去，20年后、50年后，沒有了創(chuàng)始人的希望集團還能否一直向著“百年”的目標前行？即使在四兄弟的有生之年，因為他們之間的親緣關系四小希望還能統(tǒng)一在“希望”旗下，但他們前期沉淀的“希望文化”還能統(tǒng)一多久？單就目前“大希望”的管理模式，由于權力的平衡缺少制度約束，已經有不樂觀的市場因素開始出現(xiàn)。這不僅是擺在劉家四兄弟面前的難題，也是中國

家族制企業(yè)發(fā)展中的難題。

　　如果沒有“分家”，今天的希望集團會是怎樣？在采訪結束時，這個臨行前曾困擾記者多時的問題忽然變得毫不重要：現(xiàn)實中存在的只有已經發(fā)生的，沒有“如果”，更沒有回頭路。一定程度上，歷史正是由這些不知道會有什么結果的未知數(shù)一直走下去，每個腳印都是代表自己個性符號的人生戰(zhàn)場，而劉永好四兄弟已經走的和現(xiàn)在走的，正是一條這樣的路。(文章代碼 110060901）