來源：中國經營報 本報記者：杰雯

　　一家擁有16個10億美元以上品牌，另一家擁有5個10億美元以上品牌，寶潔、吉列的合并，在其業務2/3的范圍內將雄踞全球市場首位。這樁總價570億美元的收購，是寶潔并購史上的最大手筆。

　　并購吉列以來，寶潔終于打破沉默，首度對外公布整合成果。寶潔全球口腔護理總裁查爾斯·皮爾斯日前表示，寶潔整合吉列正在順利進行。

　　《中國經營報》：寶潔收購吉列后的整合，進展到什么程度？對于整合，寶潔是否有時間表，未來組織架構如何？

　　查爾斯：整合會歷時兩年左右，目前已完成了整體工作的2/3。整合過半，預計全球整合工作全部完成還需9~12個月，而中國的整合已進入收尾階段。吉列、博朗等品牌也正在逐步納入寶潔系統。

　　合并不僅完善了寶潔的產品線，也讓公司在全球口腔護理市場的份額翻了一番。過去一年，寶潔主要在技術、系統、架構、研發、銷售等方面進行整合，隨著吉列旗下品牌逐步納入寶潔，公司層面的吉列將退出市場。

　　組織架構上，我們努力創造單一領導為主的領導機制，如畢德勝(寶潔公司大中華區口腔護理品類總經理——編者注)負責中國區的口腔護理業務，他直接向我匯報。根據現在寶潔口腔護理方面的機構，中國將由一個區域總經理來統管，下面各有佳潔士和歐樂-B的市場總監，兩套班子直接運行。

　　另外，目前整合的關鍵任務是品牌融合與新項目發展。現在要做的是兩個產品能在市場上捆綁推廣。

　　《中國經營報》：寶潔并購吉列意義何在？是否借此進入高端市場？另外，作為并購吉列的一個條件，寶潔當時宣布剝離旗下SPINBRUSH的電動牙刷業務，怎么評價這一“進”一“出”？

　　查爾斯：合并之后，全球口腔護理領域有3個年銷售額10億美元的品牌，目前寶潔公司占了兩個：“佳潔士”和“歐樂-B”；收購吉列使得寶潔在該領域的市場份額由15%上升到22%。在口腔護理七大類產品中，寶潔有五大類占據領導地位。

　　歐樂-B能補充電動牙刷市場的不足，SPINBRUSH業務很小，歐樂-B是它業務的20倍，這“一進一出”的變化，我們很樂意。

　　《中國經營報》：寶潔的廣告預算基于當年的預計銷售而定，這與寶潔的本地化決策不同，吉列在中國的廣告策略一直受制于全球統一步伐，感覺相對保守。

　　查爾斯：是的，你的觀察很客觀，吉列是相對保守，歐樂-B在中國沒有口腔總經理，沒有調研中心，不能很好發展牙刷業務，而寶潔的優勢是很好地貼近本地消費者，有好的銷售網絡。所以，未來有很大的發展空間。

　　《中國經營報》：佳潔士和歐樂-B兩者之間會不會有什么沖突？另外，寶潔一些渠道如縣城和農村是否接受吉列的專業化產品？

　　查爾斯：相對來講，“佳潔士”產品以牙膏為主，而歐樂-B的主要產品是電動牙刷，兩個品牌分別定位于健康和專業，互有補充，不會沖突。另外借助寶潔的渠道歐樂-B能夠接觸到更廣泛的人群。

　　畢德勝：我們的產品不僅要進入大城市，還要向小城市發展。定位于白領階層的歐樂-B原來僅在一線城市里布點5萬家商場，合并后借助佳潔士的網絡(僅就分銷商能直接接觸到的商店)，已經擴張到16萬家。歐樂-B正在向二三線城市不斷擴展。歐樂-B既有300到500元的充電牙刷，也有設計精良的2到3元的便宜牙刷，所以鄉村也能夠接受專業產品。