Zara為什么成功

　　方軍/文

    Zara和H&M是兩個近年來最為成功的時尚服裝品牌，它們憑什么成功？我們每個人對它們的成功通常有些零散的感性認識：它們的服裝更迭的速度非常快，吸引消費者反復光顧店面，以Zara為例，每年消費者會去它的店面17次左右，行業平均水平為3-4次。知名時尚品牌經營的基石之一是各類時尚雜志上精美的廣告，而Zara很少打廣告，它成功地讓所有人談論它，就像星巴克一樣。在《模式：零售連鎖業戰略思維與發展模式》，專業為公司財務卻常常在國內被誤讀為經濟學家的郎咸平對Zara和H&M等統稱為“快速服裝”的公司進行了深入的分析。從中我們可以看出，它們的成功實際上是一個環環相扣的體系的成功。

　　Zara和H&M的成功，首先是因為它們變革了快速服裝行業的經濟模式。服裝行業，簡單地劃分，可以分為兩種，一種是以LV、古奇、范思哲這些頂級

奢侈品品牌，它們位于高價值的一端，它們的核心資產是品牌；一種是諸如美國的Gap、國內開店很多的班尼路等。Zara和H&M在這兩者之間創造了一種奇特的混搭，品牌形象上它們更接近于前者，經濟模式上卻和后者一樣獲得了規模經濟效應。不同的是，Gap的規模經濟效應是基于“款少、量多”、廉價路線，而Zara、H&M的規模經濟效應卻是基于“快速、少量、多款”。Zara每年推出上萬款服裝，并且款式與時尚同步，定價也更接近高檔品牌的模式。郎咸平預測認為，未來時裝業將朝著“Zara模式”發展。

　　觀察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后運作體系。在服裝業有個專業詞匯——前導時間，指的是一件服裝從設計到出售所需的時間。Zara大大縮短了前導時間，它從設計到生產最快可以兩天完成，前導時間最快為12天，對比而言，Gap單單設計醞釀期就達兩三個月。服裝是隨時間快速貶值的，每天貶值0.7%，計算機產品為每天0.1%。因而縮短前導時間有多重好處：“越快的前導時間就能讓服裝公司對市場潮流反應快速，這既可提高服裝的價值，還可讓公司不用預先做好大量成衣，減少存貨費用和存貨風險；此外，較短的前導時間也可以使得公司減少對潮流的預測，避免生產出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計錯誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來促銷所導致的損失。”

　　Zara和H&M都沒有試圖做時尚的創造者，而是做時尚潮流的快速反應者，“在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，從而快速響應潮流。”這樣做的優點是，“無須猜測快速易變的時裝趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短設計的醞釀期。”

　　快速模式需要有快速的

供應鏈。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有這樣一些特點：它采購的布料都是未染色的，而是根據實時需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動化的工作，用高科技生產設備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。為了快速反應，Zara的采購和生產都在歐洲進行，只有最基本款式的20%服裝在亞洲等低成本地區生產。Zara擁有高科技的自動物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本，Zara甚至不惜成本采用空運以提高速度。H&M的做法則側重于采用IT技術在各個環節細處壓縮時間。

　　與我們通常的印象不同，Zara這些公司并不是制造商，郎咸平用了一個非常拗口的名詞來解釋它們——“自有商標服飾專賣

零售業”(Specialty Store Retailers of Private Lab Apparel, 簡寫為SPA)。正如本報專欄作家、咨詢顧問博吾樂(Paolo Borzatta)題為《當制造商變成零售商, 零售商變成了制造商時》的文章中所寫的，零售戰略這樣一個在廠商傳統概念里無足輕重的內容，將在未來成為戰略決策的重要組成部分。對Zara這些公司，零售是整個鏈條的重要一環。Zara的零售是處在一個“進貨快與銷貨快”之間自我強化的正循環之中：分店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的情況，也降低庫存成本。款式更新快加強了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味。

　　來源：經濟觀察報網