格蘭仕轉型

　　身為家族接班人的梁昭賢決意要把“微波爐之王”變成“空調之王”，甚至為此不惜壓上格蘭仕的全部家當。但六年之后，他離成功還很遙遠

　　文/本刊記者 何 斌 周 一

　　梁昭賢拋開了事先準備好的講稿，從手邊抽出來一張紙，“2006年中國空調產業的艱難時世，可以用一個字概括”，他展示給眾人的是一個大大的“回”字。所有在場的人都有些不解，其實，這是在剛剛過去的3個小時里，梁得到的新感悟。

　　時間是8月23日，在廣東中山“格蘭仕工商懇談會”的會場，冗長而單調的發言已經持續近3個小時，暗淡的光線下，當一些與會的經銷商漸感睡意襲來時，格蘭仕執行總裁梁昭賢最后一個上臺了。

　　“其一，正如回字的結構，形勢嚴竣，進去的人出不來，外面的人不敢進；其二，大口吃小口，全行業普遍虧損；其三，價值回歸，進入有序競爭；其四，對做空調有信心的人請回來。”隨后，梁昭賢用頗具煽動性的語氣說道，“一起回來拼搏，來沖刺我們的事業！”臺下，經銷商用熱烈的掌聲回應著這位41歲的“少帥”。

　　但在場外，這家迄今沒有上市的家族企業內卻傳出了許多不和諧的音符。2006年1月初，上任僅4個多月的空調總經理郎青從格蘭仕空調離職；短短7個月后，郎青的繼任者原任格蘭仕微波爐總經理的龔志安也掛冠而去。就在經銷商大會的前夕，格蘭仕多年的第三號人物，元老功臣俞堯昌亦告別老東家。

　　盡管格蘭仕自稱根據賽諾等市場研究公司的數據，它已進入空調業“全國五強”。但資深的家電業分析師帕勒咨詢的羅清啟卻表示懷疑，“最近一年它的空調換人如此頻繁，正是因為壓力太大。倘若進入第五的話，還有什么壓力呢？落后才會有壓力。”

　　第二代的愿景

　　梁昭賢能感受到來自臺下的父親——格蘭仕董事長梁慶德的期待目光。2000年6月，人稱“德叔”的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代，梁昭賢成為格蘭仕集團執行總裁。“賢哥”開始全面掌管格蘭仕，他首先面對的就是格蘭仕的“二次創業”。

　　其時憑借低成本策略，格蘭仕已經書寫了一段“中國制造”的傳奇。1992年，55歲的創始人梁慶德率領格蘭仕進入微波爐行業，3年后創造了微波爐銷量中國第一的成績，1998年則成為世界銷售冠軍，直至今天桂冠從未旁落。

　　但在梁昭賢接班之時，格蘭仕仿佛已經看到了

天花板。一方面，在與韓國老對手LG火拼了多年之后，格蘭仕依然沒能如愿將其“消滅”，反而被同城兄弟美的撕開了死守多年的“防線”。另一方面，年生產能力已達1500萬臺的規模已到極限。長期奉行的微利策略使格蘭仕雖擁有壟斷之名，卻并無壟斷之利。

　　“我們必須尋找到新的增長點，才有出路。”從創業之初與梁家父子一路打拼至今的格蘭仕集團副總裁、空調銷售公司董事長兼總經理陳曙明回憶說。

　　梁昭賢最終將目光投向空調產業。這是一個大膽的決定，據說，當時除了梁本人外，集團上下幾乎沒有人贊同，父親梁慶德亦感到風險巨大。最后梁昭賢說服了父親，并在父親面前許諾：要將空調也做到世界第一。

　　2000年9月20日,格蘭仕宣布要斥巨資20億元進軍空調業，并揚言格蘭仕空調要在3年內產量達800萬套，以一貫的薄利多銷力爭用3-5年使產銷量達全世界第一。

　　促使梁昭賢如此“下注”的主要原因是空調行業的巨大利潤空間，據陳曙明介紹，2000年空調行業的凈利潤高達20-30%，他舉例說，當年價格高達4000元的空調今天價格約為1500-2000元。與毛利率僅為3%的微波爐相較，空調無疑將創造巨大的利潤空間。

　　梁昭賢發現，“就專業化來看，空調和微波爐都屬于傳統標準產業。其時，空調業依然是群龍無首、一盤散沙的狀態，絕大多數企業處于組裝、拼裝，遠達不到深度制造的階段。”而低成本制造正是在微波爐領域所向無敵的格蘭仕的長項。

　　當然這并非吸引梁昭賢的唯一因素，梁發現當年空調行業整體集中度非常低，行業前三位的市場占有率遠遠低于30%，這給新進入者提供了崛起的機會。而以格力、海爾等為首的行業領袖基本上都是國企，“一個老板的沉浮完全決定企業的沉浮”，這似乎預示著機制更有競爭力的民企的機會。

　　一位格蘭仕原高層認為，促使梁昭賢切入空調行業的另一個重要原因是性格十分要強的他希望通過空調來證明自己，“從而名正言順地從老爸手中接班。”

　　2000年10月，梁昭賢上任4個月后，格蘭仕第一套空調下線，其雷厲風行的作風由此可見。而格蘭仕空調的開局之年十分驚人，據陳曙明透露，第一年在中國市場銷售量高達27萬臺。這使此前對微波爐冠軍頗為不屑的空調巨頭們迅速感受到了威脅。陳笑稱，在格蘭仕還沒有進入時，業內就流傳空調價格將被格蘭仕“攔腰一砍”的說法。

　　在微波爐領域，格蘭仕的“價格屠夫”策略迅速而有效。憑借總成本領先優勢，在1996年8月、1997年10月和2000年6月、2000年10月，格蘭仕四次幅度高達40%的降價，使一批競爭對手無力應戰，被迫出局。至今，格蘭仕已經把微波爐行業的入門標準提升到了年產1200萬臺的規模，在1200萬臺產量以下的企業，就不得不面臨虧損，多生產一臺，就多虧損一臺。如此一來，競爭對手只有形成顯著的品質技術差異，才能抵擋這種價格沖擊。而微波爐的技術含量又比較低，很難取得技術差異化。

　　同樣的故事會在空調行業上演嗎？

　　賭命還是搏命

　　梁昭賢對答案非常自信。

　　但是令他感到意外的事情發生了。2001年，以春蘭為首的空調開始掀起了降價風。接著，長虹、TCL、小鴨三大家電企業分別收購三榮、卓越、匯豐三家空調企業。空調業一下子擠進來大量的新人，樂華、新飛、奧克斯等。這完全出乎梁昭賢的意料，陳曙明透露，“當時沒有想到突然間會有那么多企業投資空調。”

　　資本的大舉進入使空調業迅速由暴利轉入微利，而這對格蘭仕無疑是迎頭一擊。尚未建立規模優勢的格蘭仕，面對突如其來的價格戰顯得力不從心。格蘭仕不得不承認理想與現實之間的差距，“微波爐的微利模式當時在空調業根本無法施展。”陳曙明對《中國企業家》說，“空調完全不一樣，別人的規模已經很大了，我們成本優勢不明顯，雖然我們的成本控制能力很強，但是由于規模沒有別人大，這種微弱優勢很容易就被抵消了。我們根本沒有實力洗牌，我們首先要考慮自己如何立足，如何生存。”

　　格蘭仕不得不采取“大迂回”策略，避開國內市場，轉戰自己最為熟悉的海外。一位格蘭仕高層向《中國企業家》表示，此前微波爐體系在海外積累的250家客戶資源中，有約一半可以直接為空調所用。因此，格蘭仕迅速獲得了大量海外貼牌定單。海外增長為格蘭仕贏得了逐步擴大產能的時間。該格蘭仕高層稱，“2003年到2004年，由于歐洲夏天氣候十分炎熱，海外幾乎要賣瘋了。那一時期幾乎形成了只要有空調就賣得出去的局面。”

　　格蘭仕聲稱，2003年，格蘭仕進入空調外銷四強；2004年根據中國海關公布的數據，格蘭仕憑借155.7萬套的出口量超越格力、美的、科龍等對手，成為當年的外銷冠軍。其時梁昭賢曾公開表示，2004年格蘭仕空調外銷200萬套，但是內銷只有58萬套，比重約為1：3.4(根據海關公布的數據比重約為1：3)。梁將內外銷的巨額落差歸結為“產能不足”，他說，“由于海外市場的需求還沒有‘撐飽’，內銷幾乎沒有庫存，產能不足嚴重阻礙了格蘭仕空調在國內的發展。”

　　為了解決兩年來空調產能的嚴重不足，2003年底，梁昭賢決定投資逾20億人民幣建立全球最大的空調生產基地。他的意圖十分明顯，像壟斷全球微波爐市場70%一樣壟斷空調的制造。僅一期工程就達36萬平方米，足足相當于12個足球場的面積，比新白云機場新航站樓的一期工程還大，未來還將陸續開第二期、第三期工程。一旦3000畝基地全部啟用，格蘭仕空調產能將放大至1500萬套，從而成為全球最大的空調制造基地。這個光是周長就達到30-40公里的工廠，幾乎投進了格蘭仕的全部“家底”。

　　這個決定再一次在格蘭仕掀起地震，梁昭賢也再一次力排眾議，成功獲得父親的支持。這項浩大的工程在次年11月開始部分建成投產，直至2005年5月20日一期工程始告竣工，當天，格蘭仕舉行了隆重的竣工典禮。

　　竣工典禮上，梁昭賢宣讀了“實業報國，品牌強國”的格蘭仕“520宣言”。憶及當日，梁昭賢仍然覺得“從那天開始有一種非常特殊的感覺開始跟隨我”，梁感慨說，“很多人都感覺到格蘭仕是豁出去了做空調，看起來像是在賭命。我覺得搏命更適合我們，因為賭命贏得概率只有50%，而搏命是你用雙手拼，用心去拼，把它作為事業去拼，所以你有百分之百的把握。”

　　一位慕名前來的某一線品牌經銷商對于他眼前的中山基地如此評價，“如此龐大的投入顯然廠家是沒有退路的，廠家沒有退路的話那我們經銷商就有出路了。”這位經銷商后來與原品牌鬧翻，加入了格蘭仕。

　　但在梁昭賢決然“搏命”的這個夏天，全球氣候突變。2005年，歐洲出現漫長的涼夏天氣，這直接導致過往增長迅猛的外銷業務迅速下跌。與此同時，人民幣匯率持續上升，到2006年已經上升近3%，再加上出口退稅政策的調整，大批品牌的外銷業務都受到了影響。而此前完全依賴外銷增長的格蘭仕遇到了前所未有的瓶頸。

　　這使梁昭賢不得不決定將營銷重心再度轉移到國內。但與此前轉戰海外完全不同的是，在內銷市場格蘭仕并沒有可以借用的強大的營銷體系，幾年來被海外增長牽著走的格蘭仕亦疏于對內銷體系的完善。

　　禍不單行的是，此時空調行業陷入名符其實的“災年”。2005年原材料價格大幅上漲，據陳曙明介紹，由于銅、鋁、鋼材占到整個空調整機成本的75%，到2006年上半年，銅價翻了一倍多，鋁價增長40%-50%，塑料價格也都上漲，“所以影響到整個原材料的成本增長最起碼是30%，這么大幅的增長，工廠內部根本無法消化。”因此，包括格蘭仕在內，多數品牌都采取了漲價的方式。

　　對于2006冷凍年度，梁昭賢和陳曙明不約而同稱之為“變化莫測”。據賽諾市場研究公司的統計，在重重打擊之下，2006空調冷凍年度(2005年8月1日至2006年7月31日)行業整體下滑約10%，大部分品牌全面下跌，個別品牌跌幅甚至高達44.52%，而此前出現在大賣場的20多個品牌到目前大約一半已經消失了。而記者通過采訪了解到，格蘭仕空調在此期間的表現并沒有給業內分析人士留下多少深刻印象。

　　投入全部家當的格蘭仕，能免除厄運嗎？

　　“價格屠夫”失手

　　對于突如其來的低谷，格蘭仕內部高層吐露出這樣的驚人之語，“格蘭仕應該感謝這個低谷，這個低谷造就了格蘭仕脫穎而出的機會。”不過對這樣的說法，梁昭賢本人不置可否。在這個低谷到來前后，梁昭賢正醞釀在格蘭仕進行一系列大刀闊斧的變革。為了支持兒子的變革，在公司內部，父親梁慶德對他的老部下們語重心長地說道，“上游壓迫，下游緊縮，我們這幾年苦苦拼搏，苦不堪言，在這個嚴峻的挑戰面前，我們只有練好內功，壓迫自己改革。”

　　而在業界看來，此時俞堯昌的離開是一個符號。這意味著此前他一直倡導的“通過低成本建立行業壁壘”的方式出現了問題。羅清啟就指出，過往格蘭仕試圖通過摧毀產業的投資價值來建立規模門檻，但這種門檻其實是一種虛假競爭力，它建立于中國是一個生產要素的“價格盆地”，我們什么都比全世界便宜，競爭并非建立于企業純粹的整合能力。但現在不是了，原材料、水、電、人力一切要素都在上漲，這也意味著規模優勢變成了虛假競爭力。

　　事實上，整個國內空調業都處于“產能過剩”的狀態，企業跟上下游的議價能力完全被削弱，這是行業格局的整體性困境。陳曙明對《中國企業家》坦言，“在空調行業我們是一個追隨者，還沒有到最強大的時候。在微波爐最強大時，我們所有的措施、所有的政策、所有的促銷方案都會影響到整個微波爐產業，但是在空調業我們其實是受一些大品牌的制約和影響。”

　　為此，梁昭賢想得最多的是如何塑造格蘭仕空調的差異化。2004年和2005年他曾先后率隊前往韓國拜訪三星。對于三星的崛起以及打敗索尼的傳奇梁昭賢更是推崇不已。兩次考察給梁的最大的觸動是三星在外觀設計上的推陳出新。陳曙明說，其實格蘭仕試圖打造產品的差異化并憑此由低谷突圍，“空調結構很長時間內不可能有革命性改變，所以我們試圖在外觀設計和技術上有所創新。”

　　日、韓企業流行的彩色家電，使格蘭仕萌生了彩色空調的創意，這一想法迅速得到了公司上下包括來自韓國的設計總監的響應。2005年9月，格蘭仕空調在北京宣布，即日起停止生產白色空調，全面轉向彩色空調的研發生產。同時，格蘭仕還向國家知識產權局申報注冊彩色空調外觀設計專利，這在國內同行業中尚屬首創。與此同時，在2005冷凍年度，格蘭仕先后推出了健康殺菌、改善空氣質量的光波空調，2006年這款產品延續了“光波健康功能”，并“升級”了節能技術。

　　但問題在于，目前格蘭仕的創新其實都不具有排他性，光波空調和彩色空調在這兩年間已經被大品牌普及了，所以不論是對后來者還是先進入者都不會有質的改變。

　　雖然，梁昭賢對《中國企業家》表示，微利模式仍是格蘭仕堅持的根本。但是2005年前后，格蘭仕已經決意打造格蘭仕空調的中高端形象，并放棄至少是暫時性放棄在空調領域的低端路線。

　　在8月23日的經銷商大會上，一位信心不足的經銷商對《中國企業家》說，“走中高端路線，賣到三、四千的話，誰還來買格蘭仕啊。”在采訪中陳曙明亦承認，由于在宣傳推廣方面投入有限，格蘭仕空調的品牌拉力明顯不夠。

　　對梁昭賢來講另一項重大的挑戰是空調營銷體系的調整甚至重建。由于之前內銷增長緩慢，投諸的精力和資源有限，格蘭仕的營銷水平一度被認為“落后于業界10年”。陳曙明介紹說，格蘭仕空調最早采取省總代理制，后來網絡細化發展到區域代理制，但是在經銷商的忠誠度，通路的滲透能力方面一直無法達到總部的期望。

　　此后格蘭仕一度將希望投諸于國美、蘇寧等連鎖賣場，但賣場銷售并不盡如人意。2005年8月2日，格蘭仕高調宣布邀請在空調界有“四大天王”之稱的郎青擔任銷售公司總經理， 郎青此前曾任格力空調湖北銷售公司總經理。業界將梁昭賢重用郎青的意圖理解為“梁試圖在格蘭仕借鑒‘格力模式’”，朗青上任后，最大的動作之一是迅速在廣東中山及浙江、福建成了聯營銷售公司。

　　雖然在2006年1月郎青突然離職，但這一模式還是得到了梁昭賢的肯定。就在2006年8月23日的經銷商大會上，格蘭仕宣布未來營銷模式的重點將放在成立合資或全資銷售公司上，初步確定在14個省市試點。按陳曙明的部署，新的一年，格蘭仕將在全國培養1000個鐵桿經銷商、建立1000家專營店、同時扶持1000個分銷網點。其中，二、三級市場的布局，占據絕大部分。他立下的軍令狀是“挑戰海爾，完成500萬臺銷量”。

　　對渠道策略的調整，一位離開的格蘭仕高層認為，“從區域代理到銷售公司，到專店店，看起來是百花齊放，但也表現出思路的左右搖擺、不堅定。”而有離職人士稱，格蘭仕在連鎖系統已有多年的應收帳款沒有理清，而此前離任的副總經理朱開云，正是負責連鎖系統的帳務。

　　但無論如何，據格蘭仕引用的賽諾市場研究公司的統計，2006年1-6月份，格蘭仕空調逆勢獲得了23.3%的銷量增長。但梁昭賢拒絕透露銷售額和利潤。

　　在分析師羅清啟看來，“排名或者份額并不重要，健康是最重要的，對于不賺錢的企業而言，份額只是制造應收賬款的機器，沒有現實意義。”

　　“一旦踩下去，永遠沒有停頓”

　　進入空調行業六年來，梁昭賢每天要做的事情都是迅速應變。難怪梁自嘲說，簡直就是苦行僧。迅速應變的要求，以及在應變過程中暴露出的一些弱點，使梁昭賢開始了對格蘭仕管理體制的反思。

　　“多年來格蘭仕的管理體制就是高度集中，所有的經營都是圍繞我來操作。”這個被屬下評價為“想到就做，迅速改變”的總裁認為已經到了打破“中央集權”模式的時候。

　　從2005年下半年開始，格蘭仕對組織架構進行了有史以來最大的變動，原集中管理微波爐、空調、小家電三大業務的銷售公司被撤消，分別成立了14個子公司分管不同的業務。同時，格蘭仕的高管也大換血。而格蘭仕微波爐、空調和小家電三大支柱產業的經營管理模式也有所改變，都是自負盈虧，自主經營。

　　在管理架構調整約一年后，梁昭賢對《中國企業家》稱，“管理效率至少先進了10年！”但與管理架構改革隨之而來的是公司內部的震蕩及管理層之間的沖突。

　　除了郎青、龔志安、俞堯昌外，先后離職的還包括格蘭仕空調負責市場的副總經理錢爭鳴，負責營運的副總經理朱開云以及原業務部副總監兼中區總監陳強等。至此，格蘭仕空調的高層已經基本上全部離職。

　　對郎青的離職，格蘭仕方面認為，主要原因是郎青上臺后做了不少雷厲風行的改革，卻收效甚微。而習慣于大手筆、大資金運作方式的他，與格蘭仕向來低成本運作的思路沖突很大。有內部人士評價說，“老板想讓他用最少的資源辦最多的事。”

　　梁昭賢亦對《中國企業家》感慨說，“我感覺，企業的人才還是應該靠自己培養，這樣才適合企業自身的實際狀況。”

　　一位剛剛離開格蘭仕的高層認為，格蘭仕空調的人事震蕩根本原因在于“壓力太大，上面對空調的要求太急切了”。此外，集團分成14個子公司后，一些并不具備綜合經驗的管理者迅速挑起大梁，存在能力能否達到要求的問題。而這一時期，急于改變集權模式的梁昭賢過快的放權，未能形成合理的監督模式，導致一出現問題又急于收權，一放一收中間也挫傷了一些管理者的積極性。“盡管放權的方向是對的，但是放權時短期內存在成本上升的問題，這也是此前上面未曾預料到的。”

　　該人士解釋說，以海外市場部為例，早先只有100人左右，放權后各部門招兵買馬迅速擴張到了300人，當梁昭賢發現如此一來成本迅速提高，效率卻降低時，又不得不回過頭來迅速縮減人員，這樣形成了一定的混亂。

　　對于頻繁的人事震蕩，頗具鐵腕風格的梁昭賢向《中國企業家》表示，“一個空調冷凍年度，換了兩次帥，這當然不是我所愿意看到的。我希望能多給他們一些時間，但是局面不能等人，合作伙伴、消費者有多少時間給格蘭仕呢？所以，換人是逼出來的，不得已而為之。但是，該調整就調整，絕不含糊。”

　　而俞堯昌的離職則根源于格蘭仕的文化。一位熟悉俞堯昌的格蘭仕高層解釋說，“主要是俞堯昌太累了。格蘭仕的文化是永遠在創業，作為依靠微利模式成功的企業，格蘭仕也沒有其他選擇，為了保持領先，永遠很緊張，沒有放松。”這位副總深有感觸地說，“成本領先的戰略一旦踩下去，就永遠沒有停頓。”當被《中國企業家》問及“分權之后是否輕松了”時，梁昭賢想了想說，“只要沒有真正實現格蘭仕的第二個世界第一的夢想，我覺得我的壓力都很大，都很艱難。”

　　對于梁昭賢今天的“艱難”之感，前文提到的原格蘭仕高層同樣感慨不已，“假如當初沒有投入20億建立中山基地，通過改造原來的生產線大概會有300萬套的規模，格蘭仕今日完全可以做得很瀟灑。”

　　但對于背負著整個家族使命的梁昭賢來說，這顯然非其所愿。