豐田的制造之魅

　　——《中外管理》訪日研修親歷美日管理碰撞

　　本刊記者 楊 光

　　憑借獨到的制造體系，豐田創造了豐厚的利潤、穩定的成長，與堅實的競爭力！身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機”的中國企業，沒有理由不去豐田學習制造之道……

　　制造，難道注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點嗎？

    管理，難道僅是紅海中的無奈，薄利中的掙扎嗎？

    非也！

　　一定要去豐田看看！

　　當“中國制造”因“刀片利潤”的尷尬艱辛而焦慮不安，同時又因“藍海戰略”的激情感召而尋覓不戰而勝時，下面的事實則足以使我們猛然反思那些道聽途說的“理所當然”。

　　2005年，日本六大汽車制造商都取得了不俗戰績。據統計，去年全球生產的汽車中，有1/3是日本汽車。

　　其中規模位居世界第三的豐田，2005年度銷售額達到21.04萬億日元(約合1830億美元)；利潤為1.8783萬億日元(約合163億美元)，已連續6年創歷史新高；其凈利潤達到1.37萬億日元(約合119億美元)，已連續第四年創新高。根據今年第一財季(3-6月)的優異表現，豐田預計2006年度利潤還將創新高。同時，豐田還是標準普爾信用的最高等級(AAA)，也是全球惟一擁有該評級的汽車制造商。

　　而豐田一騎絕塵的背后，卻是美國汽車公司紛紛陷入虧損泥潭無力自拔——“老大”通用汽車，去年竟巨虧86億美元！而“老二”福特，去年雖盈利20億美元，今年一季度便巨虧12億美元跌入谷底；“老四”戴姆勒•克萊斯勒去年利潤也不過61億美元……

　　也就是說，豐田一家的凈利潤，就比歐美三大汽車公司的利潤總和還多！

　　分析家們預計：豐田將很快成為全球頭號汽車制造商。

　　然而，日本制造業在很多人看來，依然封閉保守，缺少戰略意識，缺少技術創新，缺少金融底蘊，也缺少眩目的營銷。日本人，似乎只有制造，樸素得很——但就憑借獨到的制造體系(豐田生產方式，TPS)，豐田卻創造了同行最豐厚的利潤、最穩定的成長，與最堅實的競爭力！

　　身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機”的中國企業，實在沒有理由不去“制造為根”的日本、不去“利潤豐厚”的豐田，學習求索，探查究竟！

　　2006年春夏之交，當以“提升中國制造業競爭力”為己任的《中外管理》雜志責無旁貸地擔起這個重任，與北京中產聯企業管理中心一起組織中國企業家訪日研修時，中國企業家異乎尋常的參團熱情，使我們切身感到：此行雖然是名至實歸的“訪日第一團”，卻早已是中國企業所熱切期盼的。而中國企業家旺盛的活力，必將在日后令全世界膽寒！

　　“十五而志于學”。市場經濟一路走來15年，為了新高度，《中外管理》與中國制造業同路出發，走進豐田。

　　擺脫美國式管理的局限

　　“豐田的利潤是省出來的！”

　　當面對獨領風騷的業績，日本的TPS專家如是解釋時，想必很多中國企業家都會感覺難以置信。是的，不論是MBA教程與哈佛講堂，還是波特、韋爾奇的理論與實踐，我們都從未聽過這種“奇談怪論”。

　　不錯，直到深入豐田，我們才恍然發現：自己原來一直都是摸象的瞎子——在過去15年里，我們心目中的“管理”，其實只是“美國式的管理”。人們也已經很習慣將美國式管理的一切邏輯與演變，當作管理的一切邏輯與演變而渾然不覺，仿佛我們對呼吸的忽略。惟有親臨現場，只有身臨其境，我們方有“一葉障目”的頓悟。

　　其實，管理哲學、管理體系、管理工具、管理執行的片片天地，都遠比我們在國內守著暢銷書與互聯網，要廣闊得多……因為，管理是實踐。正如我們這次走訪的著名汽車配套商日本電裝公司所提出的：“百聞，不如親身感受。”

　　有了沖擊，方有思考；有了思考，才會進步。

　　所以，我們不妨借用對比一系列關鍵詞的方式，將此次記者所感受的美日管理思維差異在此簡明呈現。

　　經營戰略vs內部管理

　　美國管理思想顯然更強調戰略(泛指通常所說的“經營”)的重要，更強調如何選擇做一件“正確的事”，而不是“把事做正確”。因此，企業應該根據經營狀況來決定采取什么樣的管理方式。于是，深受影響的中國企業界和管理學界，也幾乎到了言必稱“戰略”的地步，甚至推而廣之，把各種企業行為都叫做“××戰略”。

　　但是資深豐田生產方式專家佐佐木元卻不以為然，他認為：“經營”與“管理”(指狹義的內部管理)關系密切，卻又不同。而兩者的關系，借用道家的思想表達：經營是“陽”，而管理是“陰”；經營是有形、看得見的競爭，管理是無形、看不見的競爭。道家認為自然之法在于“陰生陽”。因此在企業運營中，也應該是用管理控制經營，而不是相反。那種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。而豐田的TPS系統，就是一種不斷改善企業內部運營效益的管理方式。

　　豐田用一個簡潔的公式表達了兩者的關系：

　　          戰略經營

　　企業價值= —————

　　          內部管理

　　在這個公式里，雖然從理論上看，兩個因素都在制約著最終的企業價值，但現實中并非如此。佐佐木元認為：“經營”都是階段性的，因而價值是相對的；而“管理”卻是永恒存在的，因而價值是絕對的。此外，“經營”就意味著對結果的關注。但決定結果的，是過程。而“管理”，恰恰關注過程(即流程)。因此說，在豐田看來：真正持久決定企業價值的，不是分子(經營)，而是分母(管理)。

　　這里就不能不提近來美國人提出的“藍海戰略”。這個被我們反復引用到泛濫的概念，日本企業界卻只字不提。在互聯網時代，我們當然不能假設日本企業孤陋寡聞，而一定另有原因。日本企業界的相關判斷是：在信息如此發達的時代，企業戰略形成差異化，其實非常困難，而企業的組織管理能力才是真正的競爭優勢。

　　由此我們不難引申：在當今，發現藍海，保持藍海不迅速變紅，以及持續而準確地不斷發現藍海，都是非常困難甚至理想化的，并不是大多數企業可以遵循，或所有企業可以持續遵循的競爭思路。換句話說，如何在戰略趨同的紅海中生存和獲勝，才是企業最可靠、最現實的競爭能力。

　　營銷為王vs 成本制勝

　　幾乎所有的知名營銷理論和營銷學家，都誕生自美國。甚至美國管理思想認為：企業所有行為，都可以用營銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國企業界，營銷成了最受企業主管矚目的一塊。據調查，中國企業家直接主抓的領域中，除了戰略，最多的便是營銷。營銷之重，由此可見一斑。

　　那么豐田呢？近幾年豐田業績持續飚升，分析師們不斷提及的一個重要因素，便是其銷售狀況的持續提升。但如果你就此認為豐田的成功在于營銷，就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相反：銷售的改善，只是一個自然而然的結果，其根源恰恰在于內部管理。

　　豐田公司資深TPS專家堀(音意同“窟”)切俊雄提出了一個公式。它乍一看是那樣淺顯，以致會覺得不值一提。但是，就是這樣一個簡單的思維，卻催生了在全球令人尊敬與學習的豐田TPS管理思想：

　　企業利潤= 市場價-成本

　　企業的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是：在信息時代，任何產品的售價從本質上都是由市場決定，而非企業決定。而且，這個價格從長遠看一定是持續降低。因此，企業能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企業成本的降低速度，能持續超過產品市場價的下降速度，企業就能始終獲取自己的利潤，并在競爭中擁有競爭力。

　　這就是引出了TPS的核心邏輯：“無止境地降低成本！而持續降低成本的關鍵，是無止境地排除浪費！”所謂浪費，是指企業運營中所有只增加成本而不產生附加值的活動。

　　日本經營管理標準(JMS，以TPS為核心)專家町野隆美進而指出：持續改善、降低成本，必然會帶來三大變化——人員富余、資金富余，和空間富余。而對于人員的節省，豐田的做法不是美國式的裁減“末位”，反而是將其中最優秀的員工調出來，轉去開發新的事業。于是，豐田持續改善管理的真正意義，恰恰在于使企業在經營中獲得更多的“機會銷售額”和更好的現金流。

　　由此，引出一個豐田TPS管理的核心理念：把所有的Management(管理)都看成Money(錢)，也就是把所有的管理行為都與財務掛鉤。

　　而最需要持續消除的成本是什么？豐田認為就是庫存。當很多企業認為適量的庫存很必要時，豐田卻高調提出“庫存是萬惡之源”！這不僅因為庫存占用了大量資金，更主要的在于庫存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫存，就會暴露這些本來就存在的管理缺陷，進而迫使企業不斷改善，并在持續改善中源源不斷地培養管理人才。

　　可量化vs 可視化

　　我們從美國式管理中學到了量化是多么重要，也使得我們的管理人員學會了習慣通過眾多報表、眾多數字中掌控企業、發現問題。但這也使得由“人”構成的管理，在清晰的同時也變得遙遠與隔膜。

　　豐田在內部管理中，更強調“眼見”的力量。有科學數據表明：在人類認知世界的信息獲取中，視覺比例高達87%。因此，豐田致力于將各種生產管理活動，都變得“可視”。在外在表現上，豐田車間內的每一道工序、每一個規格、每一種狀況，都基于人性的特點，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板”來區別和顯示。而其內在邏輯是：可視化，使得企業現場人員能夠迅速發現異常。

　　豐田社長張富士夫指出：“豐田生產方式是一種對異常情況進行管理的方式。”因為他認為：“沒有異常的現場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題。”

　　因此，TPS中很重要的概念——“自 化”，其內涵并不是我們理解的由機器一氣呵成的“自動化”，而是“當機械化生產出現異常及不良品時，生產線能夠停下來，從而保證質量”。豐田篤信：品質是制造出來的，而絕不是檢查出來的。

　　“我們做好了準備等待著異常情況的出現，這樣我們才能調查出原因，特別是原因背后的真正原因(豐田稱為“真因”)，并采取相應的對策。”張富士夫說。

　　持續對現場進行改善，是豐田TPS管理的著眼點。而完成可視化，是一切改善的開始。

　　IT引領vs以我為主

　　整個90年代，美國企業靠IT產業及其技術，可謂出盡風頭。也因此，IT也越來越多地進入到企業管理的各個環節中，從MRP、ERP、CRM等等各種IT管理系統層出不窮。但現實始終在困擾很多企業：信息化似乎總是看上去很美，實施后卻難以像預期的那樣產生實效，甚至適得其反、怨聲載道的案例也屢見不鮮。

　　豐田，作為現代化企業在管理中當然也不例外地會使用IT。日前曾有消息人士著文透露：當代豐田的成功，正在于它對于IT運用的成功。該文認為：豐田更看重的是如何使IT技術能更有利于人性潛能的發揮，而不是相反。

　　當本刊就此觀點向豐田的堀切俊雄求證時，他當即表示了認可：“是這樣的。豐田認為管理思想才是最根本的，而IT只能是輔助。豐田絕不會為了迎合IT而放棄自己的管理體系。而很多企業引入IT之所以失敗，就在于它放棄了自己原有的管理思想。” 堀切進一步指出：美國企業雖然是信息化的發源地，但其實做得并不成功。最大的問題是：美國企業導入IT后反而使得企業內的隔閡更多了，管理反而變得更復雜了。而這是與信息化初衷相反的。佐佐木元進一步解釋：很多企業本指望ERP能降低成本卻難以如愿，就在于ERP并沒有改善管理行為本身，因此就發揮不了作用，只會使工作更加混亂和復雜。

　　高層驅動vs中層驅動

　　從蓋茨到韋爾奇，從戴爾到錢伯斯，受眾多“美國造”企業故事的影響，企業領袖、企業英雄、第一CEO等等眩目概念在國內盛極一時，各類評選也是不計其數。同時，各種管理工具都在四處宣揚自己務必是“一把手工程”。無形中，幾乎每個人都在相信：是一把手在決定企業的成敗，在推動或阻礙企業的變革。一個優秀的CEO，似乎就是企業的一切。而業績不好，更換CEO也是業惟一要做的事。

　　但豐田自從70年代騰飛起至今，都一直抱有完全不同的理念。以致于這次研修剛開始，町野隆美就開門見山地表達：“真正成功的企業變革，一定是從中層發起。”為什么豐田會這樣認為？因為豐田發現：凡是由高層發動的變革，通常都是難以被徹底執行的。堀切俊雄解釋說：高層驅動就是自上而下，這就導致CEO與下面必然是隔閡乃至對立的，基層對變革也必然是被動與抵觸的，就不可能將變革執行到位。于是，人的能量頂多能發揮50%。為此，他甚至斷言：美國三大汽車公司必然會走向衰退，最終一定會輸給中日韓三國企業。

　　因此，豐田主張變革應該由中層發動。那么中層發動具體指什么？佐佐木元舉了個例子：中層通過管理改善帶來成本降低，那么降低帶來的成果如何利用？就是關鍵問題，否則之前的改善等于沒有價值。而這就是中層出給高層的題目。如果高層不能迅速并有效利用這些成果，員工積極性便會喪失，這便是“陰生陽”。由此，他指出：企業不應滿足于對改善成果的發布，而應做改善成果被使用的發布。否則，任何變革都無法持續。

　　壓迫執行vs活性化

　　韋爾奇的“中子彈”綽號雖使他飽受困擾，但卻威名遠揚。國內始終把韋爾奇的強悍，特別是“不執行就走人”的說法當作一種必要的果敢。由此，無條件的“

　　與此不同，當今豐田推廣TPS的指導思想卻是：“尊重人性，持續改善”。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強行推動的階段，但80年代起豐田開始強調：要持續改善，就必須實現員工的“自主性”，進而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是當代豐田管理的關鍵詞。

　　所謂“尊重人性”，豐田認為包含幾個部分：尊重員工意見；激發員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。

　　而實現企業活性化的基礎，便是注重感情聯絡。有數據表明：信息溝通中，語言只占7%的比重，而表情卻發揮了65%的作用！聲音與節奏占28%。由此，佐佐木元提醒中國企業：千萬不要以為“說了”就等于“溝通”了，其實你只完成了7%的工作，還有很多措施需要跟進。這也是中國一批年輕企業家有能力，卻不能充分發揮能力的一大軟肋。

　　做我們自己！

　　當然，美日管理思想上的差異還不只這些，豐田TPS的精髓也遠不止這些……我們更無意在此證明日本管理思想比美國管理思想更高明。因為管理學的最基本原則便是：“沒有最先進的，只有最適用的！”

　　由此，日本專家的忠告也更值得我們思索：“十幾年來，中國企業太受歐美影響，現在應該回歸東方管理文化了。而在文化方面，中日之間的相似點更多，可借鑒的因素更多，借鑒起來也更容易。”——甚至美國人自己也在改變，所以才會誕生東方味兒十足的“系統思考”與“學習型組織”，才會倍加推崇“人才重于目標”、“內斂勝于張揚”的“卓越企業”。那么，我們自己呢？

　　而另一方面，我們也只有找到真正屬于自己的管理方式，我們才可能在管理思想上不被他人所桎梏，才能在實踐中恢復自信，走出屬于自己的精彩！

　　誰說——制造注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點？

　　誰說——管理僅是紅海中的無奈，薄利中的掙扎？

　　學豐田！做我們自己！