唯開手機(jī)：一個(gè)投機(jī)者的死亡

　　2002年才進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的唯開，在經(jīng)歷3年的高速增長(zhǎng)后，突然轟然倒地，這家號(hào)稱韓系手機(jī)第三大品牌企業(yè)難以逃脫許多二線手機(jī)品牌失敗的宿命。

　　-文/唐化軍 火速網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理助理，復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士

　　2006年7月7日，一家曾經(jīng)榮登“2004亞太地區(qū)德勤500強(qiáng)”第六位寶座，而且邀請(qǐng)韓國(guó)當(dāng)紅影星全智賢、安在旭擔(dān)任品牌代言人的高科技手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，突然宣布破產(chǎn)！這一幕戲劇的主角，正是韓國(guó)的唯開手機(jī)(也就是韓國(guó)VK株式會(huì)社，下稱唯開)。唯開的轟然坍塌，讓世人見識(shí)了什么是真正的“猝死”。

　　遠(yuǎn)在韓國(guó)的唯開破產(chǎn)，卻讓廈門的唯開中國(guó)公司處于風(fēng)暴的中心：?jiǎn)T工追要拖欠的工資、經(jīng)銷商上門追討貨款、銀行凍結(jié)資產(chǎn)、當(dāng)?shù)卣�府出面挽救……這曾經(jīng)發(fā)生在資金鏈斷裂的南方高科、科健、熊貓等國(guó)產(chǎn)手機(jī)身上的一幕，如今卻在素有韓系品牌手機(jī)排行第三的唯開身上上演。

　　一家曾經(jīng)風(fēng)光無限的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，就這樣離奇死亡。背后的原因何在？

　　“出來混，遲早是要還的。”用這句話形容唯開，也許恰當(dāng)不過！

　　淘金夢(mèng)的起點(diǎn)

　　唯開進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的機(jī)緣，還得從中國(guó)廈門說起。2002年以前，唯開還是一家專注于手機(jī)電池研發(fā)的韓國(guó)企業(yè)。在看到手機(jī)生產(chǎn)的巨大市場(chǎng)空間以后，唯開開始對(duì)手機(jī)生產(chǎn)躍躍欲試。而廈門的中橋手機(jī)，正好成就了唯開進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的機(jī)遇。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代末期，廈門中橋作為中國(guó)傳呼機(jī)市場(chǎng)的老大，已經(jīng)拿到了生產(chǎn)GSM

手機(jī)牌照。當(dāng)時(shí)，這張手機(jī)牌照堪稱是黃金牌照。在廈門本地，中橋與廈華、夏新一起，并譽(yù)為廈門手機(jī)的“三劍客”。不過，由于總經(jīng)理虛開增值發(fā)票出逃，廈門中橋陷入了困境。對(duì)于中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)早就虎視眈眈的唯開，自然不會(huì)放過這樣的機(jī)會(huì)。在向信產(chǎn)部做出“將在中國(guó)建立手機(jī)研發(fā)中心”的承諾后，唯開順利入股廈門中橋，順利地拿到了這張寶貴的手機(jī)市場(chǎng)入場(chǎng)券。　

　　2002年3月，唯開與廈門中橋的控股公司香港中橋電子達(dá)成合資協(xié)議。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，唯開持有廈門中橋80%的股權(quán)，香港中橋電子持有剩余的20%。這樣以廈門中橋?yàn)樘�板，唯開不僅進(jìn)入了手機(jī)行業(yè)，而且還進(jìn)入到市場(chǎng)廣闊的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。

　　2003年11月，LG集團(tuán)又通過控股的子公司山東浪潮樂金，先收購(gòu)香港中橋電子手中20%的股權(quán)，然后兩次受讓，在2004年2月直接持有廈門中橋34%的股權(quán)。通過一系列資本運(yùn)作，廈門中橋變成了純韓資控股企業(yè)。

　　2004年底，廈門中橋更名為唯開通信(中國(guó))有限公司。外資全資收購(gòu)國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)商從而擁有手機(jī)牌照，唯開是第一例。

　　唯開中國(guó)營(yíng)銷策略

　　對(duì)于中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，唯開確實(shí)是在“苦心經(jīng)營(yíng)”。通過一系列運(yùn)作，唯開手機(jī)從最初的默默無聞，逐漸在業(yè)內(nèi)樹立了自己的品牌和市場(chǎng)地位。特別是依托于中國(guó)市場(chǎng)的高速發(fā)展，同時(shí)利用國(guó)內(nèi)品牌和國(guó)外一線品牌的對(duì)峙，唯開斜刺里殺出，獲得了意想不到的市場(chǎng)效果，成為中國(guó)市場(chǎng)僅次于三星和LG的韓系手機(jī)第三大品牌。

　　品牌定位

　　從2002年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，唯開就堅(jiān)持樹立“時(shí)尚前衛(wèi)、高端技術(shù)”的產(chǎn)品形象和品牌形象。在經(jīng)歷了最初的女性手機(jī)定位之后，唯開的品牌定位轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎盍ζ放啤薄Ｍㄟ^天價(jià)聘請(qǐng)宋慧喬、全智賢、安在旭等當(dāng)紅韓國(guó)明星擔(dān)任手機(jī)代言人之后，唯開斥巨資強(qiáng)力投入電視廣告轟炸，在短期內(nèi)確立了自己“時(shí)尚前衛(wèi)、高端技術(shù)”的產(chǎn)品形象和品牌形象。

　　價(jià)格策略

　　與高端品牌定位相對(duì)應(yīng)，唯開實(shí)行了高定價(jià)，希望以此避開中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。與國(guó)產(chǎn)手機(jī)的低價(jià)相比，唯開的價(jià)格無疑是比較高端的，價(jià)格基本都在2000元以上。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，唯開2005在中國(guó)出貨量為60萬臺(tái)，平均價(jià)格在2102元左右，銷售額為12億多元。

　　渠道體系

　　唯開的中國(guó)戰(zhàn)略是走中間路線，采用國(guó)際大廠品牌策略與國(guó)產(chǎn)手機(jī)營(yíng)銷方法相結(jié)合的方式。當(dāng)時(shí)唯開曾經(jīng)設(shè)立了26個(gè)省級(jí)辦事處和100多個(gè)城市級(jí)區(qū)域辦事處；擁有800多名銷售人員和2000名促銷人員。

　　對(duì)于一個(gè)手機(jī)行業(yè)的新手來說，唯開采取進(jìn)入中國(guó)的策略無疑是比較聰明的做法。事實(shí)也證明，從2004年5月開始，唯開一直處于快速上升的通道中。唯開在中國(guó)市場(chǎng)的份額以每月0.2%的速度遞增，最高時(shí)達(dá)到1.4%。其手機(jī)銷售額2004年的增長(zhǎng)更是達(dá)到了360%，達(dá)到了9億元，在中國(guó)個(gè)別城市的市場(chǎng)占有率甚至達(dá)到4%。

　　投機(jī)主義者的手段

　　唯開在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)運(yùn)作，無論是其運(yùn)營(yíng)模式，還是操作手法，都給人一種投機(jī)主義的印象。

　　母國(guó)高價(jià)采購(gòu)轉(zhuǎn)移利潤(rùn)

　　從唯開的組織結(jié)構(gòu)看，唯開中國(guó)是其全球僅有的2個(gè)生產(chǎn)中心的一個(gè)；而且在其全球4個(gè)研發(fā)中心中，中國(guó)就有一個(gè)；此外，唯開還在中國(guó)深圳建立了采購(gòu)中心,中國(guó)儼然成為唯開手機(jī)全球戰(zhàn)略中的重鎮(zhèn)。但是，真實(shí)的情況又是如何呢？

　　首先，從研發(fā)中心來說，根據(jù)專業(yè)人士分析，唯開中國(guó)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品，基本上都是韓國(guó)總部定義好，然后韓國(guó)總部將散件作為配件的形式發(fā)往中國(guó)，由國(guó)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行組裝。這樣，手機(jī)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和采購(gòu)整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈，都完全控制在韓國(guó)總部。唯開中國(guó)的職能更偏重于銷售和渠道建設(shè)，實(shí)質(zhì)上更像是一家代理公司。

　　其次，深圳的采購(gòu)中心基本上形同虛設(shè)。廈門生產(chǎn)中心的原材料采購(gòu)都是由韓國(guó)總部負(fù)責(zé)，其采購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原材料本身的價(jià)值，這樣可以順利地將唯開中國(guó)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到唯開韓國(guó)總部。例如一個(gè)手機(jī)主板，其成本可能只是30美元，但是唯開韓國(guó)總部將主板出售給唯開中國(guó)時(shí)，價(jià)格可以高達(dá)90~150美元。

　　這樣，盡管唯開手機(jī)在中國(guó)建立了研發(fā)中心和生產(chǎn)中心，但是通過一系列的操縱，唯開手機(jī)將手機(jī)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中利潤(rùn)率最高的研發(fā)和采購(gòu)利潤(rùn)留在了本國(guó)。

　　利用潛規(guī)則，空手套白狼

　　正是因?yàn)槲ㄩ_在中國(guó)沒有什么實(shí)質(zhì)性投入，唯開中國(guó)在信貸市場(chǎng)上的操縱也就沒什么制約。通過當(dāng)?shù)劂y行的授信、占用經(jīng)銷商的貨款、“三方承兌”機(jī)制，唯開中國(guó)在信貸市場(chǎng)上玩得“風(fēng)生水起”。

　　(1)銀行貸款：空手套白狼的游戲

　　在將廈門中橋收歸旗下不久，唯開就通過廈門湖里區(qū)農(nóng)業(yè)銀行，將廈門中橋的資產(chǎn)進(jìn)行抵押貸款。通過高估廈門中橋資產(chǎn)等財(cái)務(wù)技巧，唯開獲得了大額的銀行貸款，這足以彌補(bǔ)唯開購(gòu)買股權(quán)的資金。不費(fèi)一槍一彈，唯開就拿下了廈門中橋的所有資產(chǎn)，還獲得了進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的寶貴牌照。這就是唯開上演的“空手套白狼”好戲。

　　(2)商業(yè)信用：你情我愿的游戲

　　在任何行業(yè)，生產(chǎn)商和渠道永遠(yuǎn)是博弈的關(guān)系，博弈力量的不同導(dǎo)致了不同的話語(yǔ)權(quán)利。在我國(guó)家電行業(yè)，國(guó)美、蘇寧等渠道商由于具有對(duì)終端的超級(jí)掌控能力，因此能夠占用生產(chǎn)商的貨款，形成類金融的生存模式。

　　但是在手機(jī)行業(yè)，由于各個(gè)銷售商的分散和力量弱小，還沒有形成與生產(chǎn)商的對(duì)話能力。經(jīng)銷商的“先付款，后提貨”已經(jīng)成為行業(yè)慣例。也就是說，手機(jī)生產(chǎn)商如果自行研發(fā)或者引進(jìn)了一款新的機(jī)型之后，只需要預(yù)先生產(chǎn)出幾臺(tái)樣機(jī)，然后就可以憑借這幾臺(tái)樣機(jī)向經(jīng)銷商進(jìn)行“預(yù)銷售”，并獲得預(yù)收款。等預(yù)收款到賬之后，手機(jī)生產(chǎn)商再組織大規(guī)模生產(chǎn)。

　　2002年唯開進(jìn)入中國(guó)之后，最初也曾經(jīng)歷過無人問津的尷尬。但是，2004年下半年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的衰敗給了唯開機(jī)會(huì)。通過虛高的渠道利潤(rùn)，唯開對(duì)一些手機(jī)經(jīng)銷商形成了致命的誘惑。

　　通過設(shè)計(jì)多款產(chǎn)品并且配之以強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳，唯開手機(jī)能夠以比較高的價(jià)格出貨，從經(jīng)銷商那里源源不斷地獲取預(yù)收款，由此來支撐自己強(qiáng)大的現(xiàn)金流和保持在銀行的信用額度。粗略估計(jì)，唯開通過這種方式在中國(guó)市場(chǎng)上套取的經(jīng)銷商的貨款，資金不下10億元人民幣。

　　(3)三方承兌：形成利益共同體

　　“三方承兌”是手機(jī)生產(chǎn)和銷售行業(yè)內(nèi)的一個(gè)慣例。簡(jiǎn)而言之，手機(jī)經(jīng)銷商因?yàn)樾枰�提前向生產(chǎn)商預(yù)交貨款，資金的很大一部分會(huì)壓在生產(chǎn)商那里，所以時(shí)常會(huì)面臨資金不足的情況。通常情況下，手機(jī)經(jīng)銷商由于缺乏可抵押的資產(chǎn)而很難自己從銀行獲得貸款。這樣，手機(jī)經(jīng)銷商只能通過手機(jī)生產(chǎn)商的擔(dān)保，才能從銀行獲得貸款。通過手機(jī)生產(chǎn)商的擔(dān)保之后，經(jīng)銷商從銀行獲取了貸款，然后將貸款交給生產(chǎn)商作為預(yù)付款。這樣，手機(jī)生產(chǎn)商、手機(jī)經(jīng)銷商和銀行之間形成了這種特殊的“三方承兌”利益關(guān)系。

　　以唯開為例，三方承兌一般流程是：唯開首先根據(jù)自己的資產(chǎn)、現(xiàn)金流狀況等情況向銀行申請(qǐng)授信額度，然后據(jù)此給經(jīng)銷商提供信用擔(dān)保；經(jīng)銷商從銀行獲得擔(dān)保貸款之后，再轉(zhuǎn)手將貸款變成貨款交付給唯開。在手機(jī)暢銷的情況下，唯開和經(jīng)銷商通過這樣的操作能夠快速回籠資金，支付銀行貸款。但是，如果手機(jī)出現(xiàn)滯銷或者生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，“三方承兌”很容易發(fā)生銀行追債、資金鏈斷裂等嚴(yán)重問題。而唯開通過“三方承兌”的方式，已經(jīng)從當(dāng)?shù)氐你y行套取了大約4.5億元以上的資金。

　　通過對(duì)中國(guó)政府政策和手機(jī)市場(chǎng)規(guī)則的把握和運(yùn)用，唯開手機(jī)的“投機(jī)”生意做得風(fēng)生水起。再通過高價(jià)將零部件銷售給中國(guó)的公司，唯開總部將中國(guó)賺取的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)國(guó)內(nèi)；同時(shí)，通過抵押貸款獲取當(dāng)?shù)劂y行授信，唯開購(gòu)買國(guó)內(nèi)公司時(shí)候上演了“空手套白狼”的好戲；而通過大肆吸納經(jīng)銷商的貨款，唯開手機(jī)獲得了生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)需要的巨額資金；最后，通過“三方承兌”，唯開和經(jīng)銷商以及銀行形成了利益共同體。

　　毫無疑問，唯開手機(jī)的上述策略，都是短期策略；對(duì)于想保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)生產(chǎn)商來說，工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在核心技術(shù)的研發(fā)上。但是唯開沒有！唯開手機(jī)的投機(jī)者角色，至此表露無遺！

　　破產(chǎn)：唯開不得不面對(duì)的結(jié)局

　　2005年，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局出現(xiàn)劇烈變化。國(guó)外一線品牌手機(jī)加強(qiáng)了對(duì)二線手機(jī)的市場(chǎng)擠壓，這導(dǎo)致了唯開的生存狀況惡化；同時(shí)，唯開手機(jī)在核心技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)手段等方面依然沒有取得突破。這樣，一旦資金鏈斷裂，唯開不得不面臨破產(chǎn)的結(jié)局。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的演變

　　“城頭變幻大王旗”，這句話用來形容我國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)格局的演變?cè)僖埠线m不過。2003年，當(dāng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)占有率接近創(chuàng)紀(jì)錄的60%的時(shí)候，唯開并沒有從中國(guó)市場(chǎng)上分到多少“肥肉”。到2004年，當(dāng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)占有率下降到46%左右的時(shí)候，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)和國(guó)外的一線手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)處于膠著的狀態(tài)的時(shí)候，唯開手機(jī)作為一個(gè)“暴發(fā)戶”橫空出世。就在2004年，唯開手機(jī)的銷售收入從2003年的1960億韓元增長(zhǎng)到了2004年的3839億韓元，幾乎保持了100%的增長(zhǎng)；而凈利潤(rùn)更是從2003年的24億韓元增長(zhǎng)到了115億韓元，幾乎增長(zhǎng)了5倍。

　　幸福的時(shí)間總是短暫！就在2005年，正當(dāng)唯開準(zhǔn)備大展拳腳進(jìn)軍歐美市場(chǎng)的時(shí)候，全球(包括中國(guó))手機(jī)市場(chǎng)格局發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變。2005年，國(guó)外的一線品牌手機(jī)(諾基亞、摩托羅拉、三星等)推出了全系列戰(zhàn)略，不僅在高端市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭，而且在中低端市場(chǎng)也不肯放過。

　　知道2005年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)最低售價(jià)記錄是誰創(chuàng)造的嗎？是摩托羅拉——全球和中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的第二大巨頭！其在2005年下半年推出的低價(jià)手機(jī)C117已經(jīng)成為了今年的“廉價(jià)機(jī)之王”。

　　而同時(shí)，摩托羅拉和諾基亞在高端市場(chǎng)上，依然不斷推出自己的“殺手锏”。這樣，在一線品牌手機(jī)的打壓下，唯開手機(jī)的市場(chǎng)空間急劇萎縮，市場(chǎng)銷售2005年下降了19%，并且巨虧649億韓元。2006年第一季度，唯開又出現(xiàn)了89億韓元的虧損。

　　核心技術(shù)上競(jìng)爭(zhēng)力的缺失

　　對(duì)于手機(jī)這樣的高科技產(chǎn)品，技術(shù)永遠(yuǎn)是第一位的。2004年以后，我國(guó)國(guó)內(nèi)手機(jī)用戶的需求發(fā)生了很大的變化，需求多樣化趨勢(shì)更加明顯。為了滿足消費(fèi)者對(duì)手機(jī)功能的要求，手機(jī)生產(chǎn)商在服務(wù)和技術(shù)上的比拼已經(jīng)達(dá)到白熱化程度。實(shí)力雄厚如諾基亞、摩托羅拉、三星這樣的國(guó)際手機(jī)巨頭，能夠憑借自己的資金實(shí)力和研發(fā)實(shí)力，不斷推出新的產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

　　但是，對(duì)于唯開這樣的二線品牌手機(jī)來說，資金、技術(shù)和人才的限制導(dǎo)致其新品推出受限，市場(chǎng)空間逐步壓縮。例如，受制于技術(shù)限制，唯開手機(jī)以“超薄”為賣點(diǎn)的手機(jī)都停留在樣品階段，始終未能形成強(qiáng)大的銷售額和現(xiàn)金流。而模仿其他品牌的手機(jī)設(shè)計(jì)也容易招致很多非議，對(duì)于品牌美譽(yù)度產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　競(jìng)爭(zhēng)手段單一

　　從2002年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，唯開在手機(jī)行業(yè)只能算是一個(gè)“小弟弟”。在缺乏技術(shù)積累的情況下，唯開采取了和國(guó)產(chǎn)手機(jī)類似的策略，就是通過邊際的技術(shù)創(chuàng)新(例如時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、人性化的小功能等)和巨額的市場(chǎng)宣傳來開拓市場(chǎng)。

　　通過巨資聘請(qǐng)宋慧喬、全智賢、安在旭擔(dān)任手機(jī)代言人，唯開樹立了“時(shí)尚前衛(wèi)、高端技術(shù)”的形象。同時(shí)通過學(xué)習(xí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的渠道體系，唯開建立了自己相對(duì)完善的渠道，這確實(shí)為唯開收獲了一定的市場(chǎng)份額。但是，這種競(jìng)爭(zhēng)手段只有在手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈、利潤(rùn)率相對(duì)較高的時(shí)代才能發(fā)揮效力。一旦手機(jī)進(jìn)入微利時(shí)代，唯開不得不和一線品牌手機(jī)在技術(shù)、品牌、產(chǎn)品、渠道等全方位展開競(jìng)爭(zhēng)，失敗就成注定。

　　進(jìn)入2005年，一線手機(jī)巨頭除了在產(chǎn)品體系、價(jià)格上展開競(jìng)爭(zhēng)之外，還在渠道體系上面狠下功夫，紛紛實(shí)行渠道下沉和精耕細(xì)作。例如諾基亞，在中國(guó)逐步開始在零售終端安排大量的促銷員，學(xué)習(xí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”方式銷售，同時(shí)利用跨國(guó)公司熟悉的流程管理和數(shù)據(jù)分析進(jìn)行控制。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)下，唯開就連自己的細(xì)分市場(chǎng)也難守住，只能拱手讓出自己辛辛苦苦打下來的市場(chǎng)份額。

　　產(chǎn)業(yè)鏈單一孤立無援

　　面臨虧損時(shí)，實(shí)力強(qiáng)勁的手機(jī)巨頭們尚可借助集團(tuán)的實(shí)力來渡過難關(guān)。但是，對(duì)于唯開來說，由于產(chǎn)業(yè)鏈過于單一(完全集中在手機(jī)生產(chǎn))，當(dāng)手機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損時(shí)，唯開難以從集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)獲得有效的援助。當(dāng)唯開連續(xù)巨虧導(dǎo)致資金鏈斷裂之后，破產(chǎn)只是一個(gè)時(shí)間問題。

　　2006年7月7日，唯開正式宣布，由于公司資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，不能按期償還韓國(guó)國(guó)家建設(shè)基金17.8億韓元欠款，公司宣布破產(chǎn)。

　　啟示

　　毫無疑問，世界是平的。在這個(gè)全球化2.0的時(shí)代，任何企業(yè)面臨的都是全球化的競(jìng)爭(zhēng)。

　　在我國(guó)，當(dāng)年風(fēng)光一時(shí)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)如上海易美、南方高科、南京熊貓、深圳科健等，都因?yàn)橘Y金鏈斷裂最終煙消云散。和這些企業(yè)一樣，唯開資金鏈斷裂的根源在于最初的投機(jī)心態(tài)。在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，企業(yè)生存的根本還是穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。投機(jī)取巧固然能夠獲取短期的利益，但絕非安身立命的根本。往者可鑒，希望唯開的命運(yùn)能夠?yàn)閲?guó)內(nèi)的企業(yè)敲響警鐘！-