方太研發管理變革

　　-文/本刊記者 陳 力

　　自主研發能力一直是中國企業的軟肋，重視研發只是改變企業研發弱勢的前提，許多高速發展企業對研發創新的重視并不亞于方太，但是卻忽視了這之外還有太多的功課要做，尤其是研發管理體系的建設。

　　寧波方太廚具有限公司(以下簡稱方太)成立于1996年1月，專業生產以方太牌吸油煙機、灶具、消毒碗柜、燃氣熱水器、集成廚房為主導的廚房系列產品。方太目前有員工3500余人，年銷售額超過8億元，目前每年都以30%以上的速度增長。

　　現在在方太，任何一個員工都會告訴你，方太要把自己建設成一個卓越的企業。方太的研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，方太對前者投入了更多的關注，每年都投入占銷售收入5%的資金。用方太總經理茅忠群的話說，“技術創新能力就是方太的生命”。這話方太說了十年，也做了十年！這使方太在超速發展中始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使方太擁有200多項自主

　　這些成績的取得，得益于方太在超速發展過程中適時對研發管理體系進行的變革。

　　超速發展中的挑戰

　　方太自進入廚房產品行業的第一天起，產品的研發創新就成了其制勝的看家法寶。

　　1995年下半年，方太確定生產吸油煙機后，并沒有盲目模仿，而是先進行市場調查，根據消費者的意見，總結出當時市場上吸油煙機六大缺陷，從而變競品的缺陷為自己的優點，連續在吸油煙機市場刮起了“方太旋風”。

　　第一代產品出來，方太吸油煙機就成了市場上的攪局者；到了第二代、第三代產品推出來的時候，方太已經成為領軍者。

　　到2001年，方太銷售額已達5億元，產銷量45萬臺，連續5年保持國內同行業市場占有率第二位，吸油煙機在中高端市場占有率高居第一位。

　　然而市場變化莫測，進入2003年后，方太面臨著更加嚴峻的挑戰：首先是競爭加劇。原來的競爭對手成長迅速，方太原有的競爭優勢在逐步喪失；國內外電器巨頭紛紛進入廚房電器市場，對方太形成了全方位的競爭。其次是產品生命周期縮短。消費者的消費偏好變化加快，市場需求從大批量少品種向小批量多品種轉變。

　　這些挑戰要求方太必須加強研發力量和加快產品更新換代的速度。然而，當時方太的研發工作還在采取傳統的模式：由一個主設計師負責指導和協調整個項目。這種模式往往受主設計師個人思維的局限，同時，研發過程中的各種因素單靠主設計師個人也比較難以控制。

　　落后的研發管理體系已經無法滿足方太高速發展的需要，這一點從方太領導人一次在研發人員大會上的講話就能體會：

　　今天又有一款產品全部召回，什么問題？設計問題！我感到非常震驚！這幾年我們加大了對產品開發的投入，研發人員增加了不少，技術中心兩年前是多少人10多人！現在是多少人？50多人！但是我們做了些什么？

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　　沒錯！我們是開發了不少產品，我們也取得了一些成績，但是大家想想看，這么多產品中，有哪個是拿得出手的產品？沒有！我們年初銷售的主打產品還是3年前開發的產品。我們的產品創新能力提升了沒有？沒有！我們的產品

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　　發現問題，提出解決辦法

　　當時方太研發工作存在四大典型問題：

　　第一，產品上市速度放慢：方太過去每6~9個月，最快4個月就可以推出新產品，而當時至少1年以上才能推出新產品。

　　第二，研發效率降低：研發人員從過去10多人發展到2003年初近50人，但并沒有提高產品創新能力和產品競爭力，人員增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推諉、扯皮的現象加重了，項目一多就亂成一片。

　　第三，部門隔閡嚴重：技術部門內部的設計與工藝、設計與生產之間經常相互抱怨，技術部門與市場、生產、采購之間就更難協調。模具方面拖進度拖得特別厲害，進度很慢，而且經常返工，設計師、工藝部和供應部為此經常扯皮。

　　第四，流程不統一：很多來自不同企業的技術人員各自有自己的一套流程和用語，溝通困難，文檔混亂。

　　如何從過去主要依靠少數領導和個人推動產品創新，轉變為依靠機制、系統和組織能力推動產品創新，這是當時方太迫切需要解決的核心問題。

　　為此，方太總經理茅忠群果斷決策，決定對研發系統進行變革，并將此事列為方太2003年十件大事之首。

　　方太決定引進IPD(集成產品開發)管理模式，以系統解決研發管理面臨的問題。這項變革計劃用6個月的時間，設計及實施整體的研發管理體系(IPD管理體系)，明確研發規劃，建立研發的組織結構及業務流程，構建研發的人力資源管理系統，推動研發文化的形成。

　　具體的IPD解決方案包括了以下7個方面的內容：

　　1)產品戰略及規劃 梳理核心戰略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司價值創造網(VCW)；建立初步的產品平臺戰略、產品線路標規劃和新產品開發戰略，建立產品平臺和產品線規劃體系。

　　2)研發組織結構 建立以產品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門開發小組為基礎的研發組織架構。

　　3)研發業務流程 建立統一的IPD流程，包括IPD流程概覽、6個階段流程(概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段)、各階段流程的任務描述及模板/表單、8個支持性子流程(業務決策評審、技術評審、項目管理、需求管理、配置管理、質量管理、外購外協管理、文檔管理)。

　　4)薪酬及績效管理 建立與流程和組織相適應的薪酬和績效體系，包括職位評估、薪酬結構及工資管理制定、獎金評定辦法、部門及員工績效管理制定、整套績效考核表格、年終評定辦法、非經濟激勵辦法。

　　5)組織切換 進行切換前的準備工作，包括職位職責的培訓、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調整、人員談話溝通等。

　　6)流程切換 通過分步切換，實現IPD流程的實施，最開始是概念階段流程和技術評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程。

　　7)薪酬切換 通過大量的評價工作、測算工作，并對每一個研發人員進行談話、確認，確保薪酬切換順利實現。

　　變革中的兩大難點

　　方太IPD項目在具體實施中，出現兩大難點。一大難點是思想觀念的轉換，另一大難點則是組織和流程的切換。

　　難點之一：思想觀念的轉變

　　要在任何一家公司研發系統建立IPD模式，都需要進行全公司范圍內的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。

　　在方太IPD項目中，公司在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力，如職位職責的培訓、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調整、人員談話溝通等。目的就是轉變員工的思想，保證組織和流程的順利切換。

　　在組織切換中，特別值得一提的是“拆墻行動”。為了打破部門的界限，實現PDT(產品開發團隊)跨部門的運作，專家建議將原來按專業劃分的各開發部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運作的特點對辦公環境重新布局。

　　這個建議得到了方太領導層的支持。茅忠群總經理在研發中心幾十名設計師、工程師的注視下，親自舉錘實施了“拆墻行動”。實際證明，“拆墻行動”對每個開發人員乃至其他部門的人員來說，都是一次震動。可以說，“拆墻行動”不僅拆掉了有形的墻，拆掉的更是心理的“墻”。

　　難點之二：組織和流程的切換

　　在方太IPD項目中，要將各部門參與產品開發的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。

　　研發組織結構設計是項目的難中之難，而且涉及到與市場、制造、服務、財務等部門的接口。為此，負責變革的專家提出了多種方案，進行反復比較，并廣泛征求研發人員的意見，最后由方太公司領導層決定采取其中一個優選方案。該方案既體現了IPD的思想和要求，又符合方太的業務特點，并且考慮到了當時的過渡。

　　產品開發流程設計是整個項目中工作量最大的一項工作，并直接影響到新的研發體系能否貫徹IPD的思想，能否有效操作。項目組對產品開發流程一個一個地設計、討論、修改，達到了既反映方太的產品和技術特點，又具有實際的可操作性的目的。在設計完成后，產品開發流程進行分步切換，最開始運行的是概念階段流程和技術評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程也先后實施。

　　在組織結構切換運行的同時，專家與各部門主管一道進行了KPI指標體系的設計。根據方太公司的KRA及KPI，層層分解、篩選和論證，最終形成了方太研發的KPI指標體系。

　　變革的成效

　　方太研發管理體系引入IPD模式后，一改由一個主設計師負責整個項目的方式，形成了由兩大跨部門小組和兩大流程構成的新研發管理框架。兩大跨部門小組分別是產品開發小組(簡稱PDT)和集成組合管理委員會(簡稱IPMT)，與他們相對應的兩大流程分別是PDT流程和市場管理流程。

　　根據IPD模式，一個產品研發首先要立項，然后成立產品開發小組，組員來自生產、銷售、售后服務等部門，大家會根據不同的需求提出意見，這樣不僅大大加快了產品開發的速度和提高產品的質量，產品開發也更有針對性。

　　方太在國內廚房電器行業里，是第一個擁有集中了所有產品線的研發中心。不同的產品開發小組都在同一個開放空間里協同工作。而國內其他同行，產品研發幾乎都還是按事業部劃分，各自獨立工作的。在眼下廚房電器的開發和營銷逐漸走向整合、一體的趨勢下，方太這樣做的好處是：資源集中，交流方便，既有利于團隊之間相互激發創意思路，也讓創新的實現更加迅速。

　　集成產品開發管理委員會的作用是專門評估創新項目。從創意的產生、進入正式研發、開發模具到最后量產上市，委員會一共要經過三次決策批準。這么做，一來為了將創新的風險降到最低，二來確保項目的市場接受度。如果碰到不能上馬的項目，評審結束后管理層都會和負責人親自溝通，說明公司的考慮。

　　目前在方太，這個委員會是由總經理茅忠群擔任主任，成員包括研發總監兼產品線總監諸永定以及市場總監和質量總監。在委員會成員中，諸永定充當技術和市場之間的紐帶作用，一方面，研發中心任何崗位的人，有了創意都可以直接向他匯報，他根據得到的市場信息決定取舍；另一方面，他從產品經理那里獲知產品在市場上的信息，判斷市場需求來調整研發工作。

　　截止2004年11月30日，IPD項目實施后，方太的研發產生了巨大變化：

　　1.人員效率提高：同時在線項目43項，比上年同期增加1.5倍，而研發人員僅增加20%；

　　2.按時完成率提高：達到80%(誤差：超過項目完成時間15天內)，而過去幾乎沒有按時完成的項目；

　　3.研發周期比2003年縮短45%：平均研發周期(不包括SKD、改進型)9個月，單個項目最長周期是12個月(SL01/SL02-原DH的項目)，最短的5個月(EH02)。而IPD項目實施前的平均研發周期約為16個月。

　　這次研發管理變革，不僅讓方太在高速發展中保持了穩定，也延續了方太高速增長的勢頭。

　　茅忠群心得：過去是一個主設計師負責整個項目，但是一個人的思維往往有一定局限性，同時各種因素比較難控制，所以公司引入國際上集成產品開發的理念。現在我們的一個產品研發首先要立項，然后成立項目小組，組員來自生產、銷售、售后服務等各個部門，大家會根據不同的需求提出意見，這樣大大加快了產品開發的速度和產品質量的提高，產品開發也更有針對性。以前設計油煙機的不懂灶具，做銷售的不關心服務反饋。我覺得這種部門的本位主義和硬環境很有關系。這里擋了一堵墻，他心里就覺得墻壁之內是我們的人，墻壁之外是別人。墻拆掉以后，各部門等于是在一個大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學習。我不希望員工獨自拘束在座位上，非常鼓勵一些偶然性的互動，各抒己見可能會成為靈感的來源。-