定位突破：中大提升之道

　　-文/邵 雨 戰(zhàn)略研究專家，中大集團總裁助理

　　一個戰(zhàn)略定位不清的企業(yè)，注定沒有明確的方向和目標。即便能夠保持一定的高速度，這種高速的生命力也是相當脆弱的。

　　2006年4月18日，中大集團在鹽城總部召開了第一季度工作總結會議，會議對中大客車產業(yè)的高速發(fā)展給予了很高的評價，2006年第一季度中大客車持續(xù)了2005年的快速增長，銷售同比增長了63%，出口同比增長了73%，成為國內增長最快的客車制造企業(yè)。

　　中大客車的高速增長，主要集中在大型豪華客車上，盡管相對于行業(yè)領先地位的宇通、金龍來說，中大仍然是一家規(guī)模很小的客車制造商，但它連續(xù)兩年保持60%以上的增長速度給整個行業(yè)帶來了震驚，充分顯示了中大客車作為行業(yè)新秀的無限發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　中大客車的高速增長源于定位的成功。自2005年開始，中大開始全面進行戰(zhàn)略調整，尋求持續(xù)穩(wěn)定的高速發(fā)展之道。中大少帥徐連寬在面對未來的選擇上，狠心壯士斷腕，采取集中策略，收縮戰(zhàn)線，從“大而全”走向“少而精”，將資源集中在主要產品和核心市場上。

　　千臺銷量、百種車型的困局

　　2005年之前，中大客車產業(yè)的發(fā)展方向模糊，產品種類達300多種，涉及的領域包括：客運、旅游車、公交、中巴、特種車輛等。只要客戶有需求的，中大技術能力能滿足，都接單生產，這在行業(yè)內可謂相當罕見。

　　同時，作為一家進入客車行業(yè)不久的民營企業(yè)(中大通過控股鹽城中威等客車制造廠家介入客車行業(yè))，為了在行業(yè)內迅速引起關注，徐連寬曾兩次使用降價策略，宣告中大客車系列產品價格下降20%。

　　這樣的結果導致了中大客車經營極其混亂：營銷隊伍沒有明確的目標市場，四處出擊，以低價贏取客戶；技術無法形成統(tǒng)一性，許多車型數據內部技術人員也含糊不清，技術標準遲遲無法出臺；每種配套件的采購量不大且不集中，無法形成高效穩(wěn)定的供應體系；經常更換車型，缺少大批量定單，無法形成流水線作業(yè)，增加了制造體系的管理難度，質量也難以得到完善的保障……

　　即便如此，2004年，中大客車在國內外市場仍然取得了高速的增長：國內市場客車銷量從2003年的260臺上升至585臺，同比增長高達125%；國際市場主攻俄羅斯、孟加拉、巴基斯坦、加勒比海等國家和地區(qū)，出口總量達到236臺，同比增長300%以上。中大人陶醉在數字的增長中，經營亂局根本無人顧及，可以說高速發(fā)展掩蓋了一切問題。

　　然而，只要分析一下中大客車的產品型號與銷量的關系，我們將會發(fā)現這種增長是建立在“大而全”的基礎上的：2004年中大客車總體銷量卻不足1000臺，車型卻有100多種。這種盲目求全、四處出擊的發(fā)展方式是很難持久的。

　　定位就是舍棄

　　定位就是舍棄。對于中大客車來說，戰(zhàn)略調整的第一步就是拋棄那些雞肋車型。

　　宇通、金龍每年數萬臺客車的銷量，主要集中在四五個車型上，在制造規(guī)模和采購成本上自然具有優(yōu)勢。而中大客車每年一兩千臺的銷量，卻有100多個車型在銷售，2004年中大客車各車型的銷量，部分車型竟然只有一兩臺！

　　中大客車全面出擊的理由很簡單——不放過任何能夠獲取的利潤。但這是立足于眼前利益的經營思路。因為任何一家追求成功的企業(yè)，絕不是今天狠狠賺上一筆，明天卻面臨失敗。更何況，客車行業(yè)發(fā)展的趨勢也使得中大無法繼續(xù)“大而全”經營思路。

　　今天，產品細分、技術細分、市場細分已經成為客車行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在所有的競爭對手都逐步采取聚焦發(fā)展的策略時，中大客車“大而全”發(fā)展思路的危害必將逐漸凸顯出來。

　　中大客車面臨戰(zhàn)略選擇的關鍵時刻：要么繼續(xù)攫取短期內的利益而失去未來；要么放棄部分眼前利益去贏得未來。

　　有效集中決定成敗

　　舍棄的目的是集中，即針對某個細分市場提供最具價值的客車產品和服務。這需要中大客車清楚自身的優(yōu)劣勢，以及中大在哪些車型上具有競爭優(yōu)勢和技術特點，同時還得對外部市場進行全面系統(tǒng)的分析，是否有足夠的市場空間和潛力適合中大客車產業(yè)的發(fā)展。

　　中大客車由于此前幾年的盲目擴張，產品結構和生產領域極其混亂。當初，為了全面滿足客戶需求，中大集團先后并購了鹽城中威、北京燕京、上海光輝、四川峨嵋、西安驪山等多家客車制造廠家，形成了中大客車系。如今，由于產品結構分散和產能問題，許多看似運營正常的子公司已經成為中大客車產業(yè)發(fā)展的桎梏，到了必須全面梳理的時候了。

　　根據市場需求、利潤、銷量、技術優(yōu)勢等評估標準，中大客車對已有的300多個車型進行了全面分析，并依據客戶需求進行了分類，如客運市場分為超長途客運、長途客運、中途客運、短途客運等。

　　最終，中大客車進行了重新戰(zhàn)略定位：針對中途(省際為主)客運市場提供最具價值的客車產品和服務。

　　這樣選擇有三大理由：第一，中途客運客戶是中大客車最大的已有客戶群，占據著40%以上的銷售比例；第二，超長途客運逐漸被航空和鐵路運輸所替代，短途市場的需求則相對零散，而且售后服務困難；第三，中大客車的技術主要集中在大中型客車方面，適合中途客運市場的需求。

　　由于中途客運客戶占據著一定的比例，因此，在戰(zhàn)略調整的過程中，盡管整體銷量略微下滑，但利潤卻并沒有同比下滑，可謂把握了現在，又贏得了未來。

　　根據戰(zhàn)略定位，中大客車對旗下的企業(yè)進行了整合：鹽城中威(車身制造)、北京燕京(底盤制造)為兩大生產主體；上海光輝、四川峨嵋、西安驪山等由于產品與目標市場不一致，將逐漸采取了股權合作合資方式轉移出去。

　　供應體系的真正建立

　　供應體系的建設是企業(yè)核心競爭能力的主要組成部分，穩(wěn)定的供應體系為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供了基礎。許多企業(yè)的失敗不是由于市場缺乏和經營錯誤，而是因為對供應商缺乏誠信導致供應體系瓦解而失敗。

　　在進行戰(zhàn)略定位之前，中大客車的供應體系始終處于動蕩之中，沒有形成穩(wěn)定的供應商聯盟。盡管中大客車每年的生產總量上千臺，但由于配套件采購品種雜亂，采購量少，因此不被供應商重視，采購成本遠遠高于競爭對手。

　　2005年始，中大客車對產品線進行了梳理，將資源集中在兩個系列數十個車型的制造上，這使得許多配套件的需求量大幅度的增長，尤其是一些核心配套件，如玉柴發(fā)動機的采購量翻了5番，達到了1000臺以上。一些規(guī)模相對較小的供應商則放棄了與其他客戶的合作，專門為中大客車服務。

　　2005年4月，中大客車針對2005年數十個主打車型進行了全面招標，最終選擇了50多家配套件商組成供應商戰(zhàn)略聯盟。配套件集中采購使得成本大大降低，部分產品采購成本相比2004年降低了13%左右。此舉進一步提升了中大客車在目標市場中的競爭能力。

　　供應體系建立后，中大客車的采購部門從繁亂的配套件采購工作中脫離出來，變成了供應商整合部門，同時采用了信息化管理系統(tǒng)，大大提高了雙方合作的效率。

　　研發(fā)、銷售和品牌運作的轉變

　　明確的市場定位為產品的創(chuàng)新提供了方向，中大客車成立了市場技術部，將市場調研、分析和產品研發(fā)的功能結合起來。2005年上半年，市場技術部在全國拜訪了近百家省際客運公司，對客戶需求進行全面調研。

　　針對客戶的需求，中大客車在2005年下半年推出了中大A9系列大型豪華客車，緊接著于2006年3月又推出了中大A7系列豪華客車。A9、A7兩大系列是中大客車針對中途客運市場開發(fā)的重點產品，無論是外型、內飾，還是產品的性能都圍繞著目標客戶的需求量身定制，一經推出便獲得了眾多客戶的青睞。

　　目標市場的明確，中大客車的營銷策略也隨之進行了調整，從過去采用人海戰(zhàn)術盲目尋求客戶變成了針對各個區(qū)域的中途客運公司進行重點突破和公關，充分展示A9、A7兩大系列產品的優(yōu)勢，這種有的放矢的營銷措施很快取得了成效，2005年，中大A9系列產品上市僅5個月銷售便突破了200臺。

　　在品牌傳播上，中大客車也相應做了調整，走出了以往過分追求知名度而不關注美譽度的傳播方式，采取了直接面對客戶的體驗式傳播策略。通過在全國重點區(qū)域市場進行A9、A7系列產品巡展，讓客戶親身體會到中大客車的舒適性、靈活性，這種體驗式傳播為中大客車贏得了大量的客戶。品牌理念也跟著產品的創(chuàng)新而發(fā)生變化，從以往的“成就價值新典范”理性訴求，轉變?yōu)椤耙驉郏�志在四方”的感性訴求。

　　由于出色的品牌運作，加之中大集團以往在汽保產業(yè)中的品牌積累，2006年中大品牌價值達到了60.12億元，位列客車行業(yè)第三位，僅次于宇通、金龍。

　　“A”系列產品異軍突起

　　中大客車進行戰(zhàn)略定位，從“大而全”轉為“少而精”。如今，“少而精”的拳頭產品已經成型，這就是異軍突起的“A”系列產品。

　　中大A9自2005年下半年問世以來，在行業(yè)內一直贊譽聲不斷，先是在2005年全國客車大賽上獲得了“一金二銀”的佳績，然后在2006年初獲得了乘客評選的最佳旅游車型。2006年，中大A9的訂單迅速增多，幾乎占據了中大客車所有定單的60%之多。這使得中大客車的制造完全可以采取流水線作業(yè)，在提高生產效率的同時，大大提升了產品質量的穩(wěn)定性。

　　2006年8月8日，中大客車國際貿易部在鹽城與喀麥隆客商簽署了50臺中大A9的訂單，這是喀麥隆客商第三次批量購買中大A9系列產品，他們用訂單給予了中大A9很高的評價。此外，中大A9還先后出口埃及、俄羅斯、巴西等10多個國家和地區(qū)。

　　中大A9在國內外市場飛躍式的發(fā)展，充分說明了中大客車的戰(zhàn)略轉型取得了非凡的成功。

　　在中大A9取得成功的同時，中大客車在2006年3月28日開幕的“世界客車博覽會亞洲展會”上推出車身相對靈巧的中大A7豪華客車。外形靚麗的中大A7一亮相就奪得了“亞洲客車周BAAV最佳客車造型獎”。此次會展后，中大客車接到了大量的定單，僅僅7月份，A7就出廠了30多臺。

　　除了造型，中大“A”系列還努力構建行業(yè)標準，我國每年發(fā)生的

　　2006年，中大客車打破行業(yè)內始終無法將安全落實到具體層面上的局面，提出了“豪華客車大梁保用10年”的公開承諾。因為客運事故很大程度上發(fā)生在大梁上，大梁的可靠性也一直是客車制造企業(yè)的難題。中大客車研發(fā)部門開發(fā)出特種汽車大梁專用材料，徹底解決了大梁易斷裂、開裂、車身變形等問題。

　　自2005年，中大客車進行重新戰(zhàn)略定位以來，中大客車的利潤率提高了8個百分點，A系列產品總量銷售已逾千臺，實現銷售收入3億多元，中大客車成為客車行業(yè)中最具成長力的新秀之一。

　　徐連寬戰(zhàn)略定位之道：戰(zhàn)略決定的是企業(yè)的未來，但所有的戰(zhàn)略都必須能夠轉化為現實中的執(zhí)行。中國有句俗語：“大處著眼，小處著手”，我認為這就是戰(zhàn)略思維。中大客車的戰(zhàn)略變革涉及到許多問題，但定位是一切的前提，沒有定位，所有的一切都只是空話；有了定位，戰(zhàn)略才能夠轉化為經營過程中的具體事宜。無論企業(yè)做采購、制造、營銷，還是研發(fā)和組織調整，目標只有一個：實現精確的定位。-