海爾：創(chuàng)新升級難題

　　采訪/撰文:于焱 　

　　憑借創(chuàng)新成為全球第六大白電制造商的海爾，現(xiàn)在需要為它的創(chuàng)新再度升級

　　海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。

　　2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。

　　就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產(chǎn)品，創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。

　　在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業(yè)務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元；凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元；凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。

　　同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。

　　通過業(yè)務流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

　　文化—階段性落伍

　　8年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，現(xiàn)在這個革命被稱為SBU(Strategical Business Unit，即策略事業(yè)單位)，通俗地理解，這場“運動”是要把海爾的數(shù)萬名員工，都變成一個個“小老板”。也就是說，集團戰(zhàn)略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。既有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。

　　這種“人單合一”的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，并成就了海爾在中國家電行業(yè)的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業(yè)文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落后了。

　　張瑞敏多次強調(diào)海爾的核心

競爭力是“獲取客戶和用戶資源的超常能力”，但現(xiàn)在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區(qū)。

　　日本富士常葉大學流通經(jīng)濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業(yè)文化的發(fā)展通常要經(jīng)歷四個階段：內(nèi)部顧客價值階段(企業(yè)只關心內(nèi)部員工的價值)；外部顧客價值階段(企業(yè)視用戶為上帝)；經(jīng)營者的滿足階段(實現(xiàn)利潤，達到企業(yè)經(jīng)營目標)；最后是企業(yè)外的顧客、企業(yè)內(nèi)的顧客以及企業(yè)的經(jīng)營者或管理者得到共同滿足的階段。

　　目前海爾的企業(yè)文化和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣處于第二和第三階段并行，但對于一個跨國公司來講，仍在沿續(xù)這種文化顯然已經(jīng)落伍了。

　　當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業(yè)的公眾口碑，但卻忽略了內(nèi)部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創(chuàng)造。

　　戰(zhàn)略—保守的多元化

　　1991年，海爾兼并青島空調(diào)器廠開始推行多元化戰(zhàn)略，很快，

冰箱、空調(diào)、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。

　　但相關多元化并沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。

　　1995年，海爾進入醫(yī)藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。但情況并不樂觀。海爾藥業(yè)至今依然虧損；海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店目前大多數(shù)已經(jīng)關門；海爾電腦自上市以來就一直持續(xù)虧損，并曾一度退出市場；海爾手機在國內(nèi)手機中也并無優(yōu)勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。

　　中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經(jīng)營資源將成為關鍵因素。不同的業(yè)務所需經(jīng)營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直采用它的家電經(jīng)營模式。

　　以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經(jīng)營模式復制到手機行業(yè)來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創(chuàng)新，但海爾并不具備這樣的能力。在手機生產(chǎn)技術方面，目前海爾手機和大多數(shù)

國產(chǎn)手機一樣，都是拿來主義，生產(chǎn)線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優(yōu)勢。擅長創(chuàng)新的海爾在多元化道路上的“習慣性保守”顯然直接影響了它的業(yè)績。

　　產(chǎn)品—缺少殺手锏

　　不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷柜……憑借產(chǎn)品差異海爾曾獲得高額回報。海爾也一再強調(diào)要最大程度地接近消費者，但現(xiàn)在，似乎慣性成為主宰，海爾執(zhí)著于細分市場，使得它遲遲沒有殺手锏產(chǎn)品。

　　據(jù)了解，目前海爾在美國100千克以下的冰箱市場占領了30%以上的份額，成為美國市場第一位，在日本5千克以下洗衣機市場占了日本主流渠道的第二位。但是，在美國250千克以下的冰箱才是主流產(chǎn)品，在日本7～8千克的洗衣機才是主流產(chǎn)品，海爾顯然還沒有進入主流市場。

　　《經(jīng)濟學人》雜志曾撰文說，在美國，海爾缺乏像對手一樣強勁的研發(fā)能力、設計能力、經(jīng)銷與服務網(wǎng)絡，海爾在美國的研究人員數(shù)量相當少。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像樣的經(jīng)理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。

　　細分市場曾經(jīng)成就了海爾，但過于執(zhí)著細分市場現(xiàn)在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場在很大程度上只是“小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數(shù)量大、品種多。而利潤也大多數(shù)來自國內(nèi)生產(chǎn)的在國內(nèi)和國外銷售的產(chǎn)品。”

　　8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場全線推廣網(wǎng)絡家電。海爾掌握的數(shù)據(jù)顯示，未來中國數(shù)字無線家電市場規(guī)模將達到1500億元。相關分析師也表示，目前海爾在國內(nèi)同行業(yè)中已經(jīng)擁有相對完備的家電數(shù)碼產(chǎn)業(yè)鏈，網(wǎng)絡家電是依托其在強大的家電產(chǎn)業(yè)鏈的基礎上升級而成。

　　看得出，海爾又為自己找到了一個創(chuàng)新點，只是在升級其家電產(chǎn)品后，海爾能否為自己也順利升級？