從愛多悲劇看中國企業管理弊病

　　人們不會輕易地放棄他們已有的思維定勢。他們可能會對一些與他們的想法相抵觸的證據感到困惑，但是通常他們都會對此置之不理──直到他們偶然發現這樣的一個證據──它的誘惑程度使人無法不予理睬，它的清晰程度使人無法產生誤解，它的棘手程度使人無法加以否認──這一證據使得他們不想看到的其它信號變得清晰起來，迫使他們改變自己小心翼翼地營造起來的世界觀。

　　—波士頓大學社會學家沃爾甘

　　李繼周

　　經理封頂定理

　　經營企業是一件很復雜的事情，因為它需要整合各種各樣的資源，處理好各種復雜的關系，稍有失誤，就可能導致企業破敗。所以從歷史來看，絕大多數企業的壽命都很短暫。管理學上有一個著名定理，叫做“經理封頂定理”。這個定理簡單來說，就是一個企業的成就不會超過它的領導人，就像金字塔的高度不會超過其塔尖。對大多數的企業來說，因為企業的經營管理大權都集中于領導一人之手，故企業領導人自身的視野范圍、知識結構、思維方式、價值觀念決定了企業的內在價值觀和運營方式，從而一旦企業領導人的管理決策成敗，其所在企業就很容易跟著失敗。

　　在《追求卓越》一書中，托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼列舉了一些所謂卓越的企業，這些企業代表了當時最成功的企業。在這本書出版兩年后，美國《商務周刊》針對這些企業做了一些調查。根據《商務周刊》的調查，在兩年前還是“優秀業績、卓越”的企業，在兩年后卻有三分之一的企業出現了各種各樣的危機。美國《財富》雜志曾載文說，美國大約62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業存活達到50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年，一般的跨國公司平均壽命為10-12年，世界500強企業平均壽命為40-42年，1000強企業平均壽命為30年。日本《日經實業》的調查則顯示，日本企業平均壽命為30年。在中國，有數據表明，中國大型企業的平均壽命為7—8年。中國的企業平均壽命比美國和日本的企業平均壽命要短的多，何以如此呢？當我們去觀察研究那些曾在國內輝煌一時但又在很短的時間里無可挽回地走向失敗的企業的時候，也許就能發現其中問題之所在。

　　從愛多夭折看中國企業管理的缺陷

　　20世紀90年代后期，“愛多VCD”紅遍大江南北，一度是中國家電行業最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當時民營企業的光輝典范。愛多的發展曾創造了中國家電行業發展史上的一個奇跡，這個奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛多從無到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時間。一個企業從興起到衰落所經歷的時間如此之短，實在讓人不易理解。但是當我們研究愛多的發展史，總結其經驗教訓時，卻會發現，愛多的成功是偶然的，但失敗卻是一個必然。愛多的命運緊緊地與其領導人胡志標的成敗聯系在一起，胡志標在企業經營管理上的缺陷，使愛多的失敗難以避免。

　　大凡了解愛多的人都很熟悉愛多的短命史。1995年，年僅26歲的胡志標受一首流行歌曲的啟發，成立愛多公司。在他非同尋常的運作下，1996年，愛多開始崛起，1997年其銷售額達就達到16億人民幣，并一度成為央視的標王。當時，愛多在家電行業的影響力可以說是如日中天。但好景不長，1998年，愛多便開始出現財務危機，而到了1999年上半年，公司危機終于總爆發。愛多危機爆發后，胡志標被迫去職。2000年4月份，胡志標因涉嫌經濟犯罪被拘捕。隨后，愛多

　　愛多的成敗很典型地反映了企業的領導人對企業命運的決定性影響。這種企業的領導人由于把握住了一些難得機會，加上個人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的運作方式，在短期內能使企業迅速崛起。但這種成功很難延續下去，一旦遇上危機，企業就會徹底走向失敗，幾乎沒有東山再起的機會。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。愛多的失敗，我們可以從以下幾個方面找到原因，同時也能看到那個時代一些類似愛多命運的企業是如何由盛而衰的。

　　其一：不重制度重經驗

　　只要稍微上規模的企業，其管理都很復雜。在現代經濟環境下，企業所面臨的內外部環境越來越復雜，其所面臨的風險也越來越大、越來越復雜。企業作為一個聚集各種各樣資源的載體，要承擔很多的功能，同時要處理好同很多與企業有關聯主體的關系。對內，有員工關系管理；對外，有供應商關系管理、客戶關系管理等等。如果一個企業沒有科學的管理制度來規范其運營，無異于江河失去堤壩的護導，就會導致很多關系處理不到位，從而引發各種危機。企業的領導人必須認識到制度建設對企業運營的重要性，并且下大力氣來推進，才能為企業的發展提供保障。大凡比較成功的企業都很重視企業管理制度建設，而在愛多身上我們看不到這一點。

　　胡志標沒有受過現代企業管理方面的教育，也不重視企業的制度建設。由于他通過一系列別出心裁的策劃活動帶動了愛多飛速成長，于是就依賴于通過各種各樣的策劃來推進企業的發展。但因為缺乏制度層面的保障，使得企業的運營變得越來越混亂。胡志標后來說過：“公司后期管理非常混亂，大部分的廣告費都交給總代理去操作，到底有多少落到了實處，也不太清楚，因為大家都是憑發票報銷。”。曾有愛多內部人士透露，在管理混亂的時候，愛多員工吃回扣的現象很嚴重，甚至有人把貨款私用或攜款潛逃也多有發生。胡志標沒有重視企業的管理制度建設，傾向于對企業實行人治，憑著自己極其有限的經驗來管理企業，焉能長久？事實上，很多企業失敗之前的征兆就表現在管理上的混亂，比如巨人集團、三株公司，無不是這樣。

　　其二：任人唯親不唯賢

　　很多夭折的民營企業都存在著一個共同特點，就是在用人制度上喜歡用人唯親，而不是以能力作為任人的標準。很多企業的老板都狹隘地持有一種觀念，“打虎親兄弟，上陣父子兵”。他們把企業當成私產，不相信外人，也不愿意與對企業有貢獻的人共享企業發展的成果。在愛多，胡志標就起用家族的人掌握財務大權，而其他的高級管理者卻不具備相關的權限。一般來說，家族成員的忠誠度相對要高，尤其當企業面臨困境時候所表現出來的凝聚力無人可比。但需要注意的是起用家族的人，應安排與其能力相當的位置，否則就容易導致家族內部人“成事不足，敗事有余”。在國外的很多大公司，當企業的領導人有意于讓自己的親人進入企業擔任管理崗位，必經過相當的訓練，甚至要經過嚴格的升遷程序。而在中國民營企業里，占據領導層崗位的很多都是領導人家庭成員，并且大多是能力與職位不相般配。這樣一方面不能通過企業的平臺吸引有才干的人為企業做奉獻，另一方面又影響了企業資源最有效的利用。

　　其三：決策機制不科學

　　決策力是一個企業領導人必須具備的重要能力之一。領導人的決策從來就是一件風險極大的事情，建立科學的企業領導人決策機制可以有效降低企業失敗的風險。對很多企業領導人來說，在使其企業走向失敗之前，都曾創造過輝煌的業績。在很大的程度上，也許就是因為過去的成功導致了其在后來的失敗。因為成功太容易了，領導人就對自己持有絕對的信心，不愿意認真面對新的事實，改變自己以適應新的變化。殊不知，他們的很多成功在很大程度上是靠投機實現的。很多企業領導人在創業之初，因為膽大，敢于豪賭，竟能收到意想不到的效果。這種短暫的成功是在特定的環境下實現的，具有不可重復性，當外部條件變化時，過去成功的經驗反而成為企業失敗的因子。

　　每個人都有知識和智力上的不足，一個企業在發展中會面臨很多復雜的事情，這些事情不是一個人就能考慮的好的，這時就必須要尋求一種好的決策機制，來防范個人憑經驗做決策的不足。決策過程不夠理性，缺乏科學的決策機制，靠拍腦袋作決策，往往很容易引發企業的危機。對多數企業來說，經營決策的非理性體現在企業的發展戰略和方向上，愛多失敗就與此相關。愛多后期的很多策劃就是犯了這種毛病。胡志標喜歡即興決策，而不去認真研究分析實際情況，就匆匆實施一些大的經營計劃，結果往往使企業陷于困境。

　　基業長青從改變企業領導人自身開始

　　人們總愛用“性格決定命運”來評價一個人的成功與失敗，而在以領導人意志力為主的民營企業，老板個人的性格往往決定了企業的命運。從愛多的命運來看，企業的興衰與領導人的決策是分不開的。在總結胡志標失敗(同時也是愛多失敗)的原因時，我們可以列舉的理由還很多，但說到底，主要還是企業領導人自身的原因。而類似的問題在中國其他一些企業中同樣存在，很值得認真的研究和思考。

　　在很多的企業中，企業領導人個人的所作所為往往對企業的命運具有決定性的影響。這種影響程度的大小，取決于企業自身的發展狀況及所處的商業環境。如果企業自身已經比較成熟，那么企業領導人因管理不善所導致的后果，往往是使企業的經營陷于困境中，一旦找到合適的領導人或碰到好的發展環境，這個企業就有望起死回生，走出困境。如果企業本身發展很不成熟，企業的興衰完全系于領導一人身上，這對企業來說就是十分危險，一旦領導人決策失誤，往往就是致命的。因此，作為一個企業的領導人，必須充分認識到企業經營管理的復雜性。首先，要在思想的層面認識自己，慎重對待自己過去的成功經驗，不為一時的成功迷住眼睛；其次，重視企業制度建設，降低個人因素對企業的負面影響；最后，能任賢使能。只有如此，才能有望實現企業基業長青的目標。

　　(稿件來源：攀成德)