造飛機和造汽車沒有什么不同

　　不管怎么說在公司關鍵轉折時期任命前波音民用總裁穆拉利這個外行管理福特汽車終究是一個冒險的做法。不過，在福特看來，汽車與飛機仍有相似處，而且兩者都需面對勢力龐大的工會

　　本報記者 刀刃 惠正一 發自北京上海

　　“我們以前一直認為汽車與飛機是不同的，因為一架飛機有400萬個零部件，而一輛汽車只有大約1萬個零部件。現在看來，它們也沒什么不同，都是制造。”這是艾倫·穆拉利(AlanMulally)在波音向汽車制造商學習流水線生產時說的話。

　　曾向汽車制造商學習經驗并應用于飛機制造的穆拉利，現在又把這些經驗帶回來了。這位前波音民用飛機集團總裁兼首席執行官昨天被福特汽車公司任命為首席執行官，這項決定也暗示福特需要進一步削減成本、重整研發計劃并完善業務方式。

　　穆拉利在當天的一個新聞發布會上說，福特北美業務的重組計劃進展良好，他的前任所采取的諸多行動是使福特汽車恢復盈利的正確途徑。“福特考慮出售某些資產的決定是正確的，對于任何企業而言，不斷調整資產組合都非常重要。”

　　福特的困境

　　盡管此前有關福特家族欲放松對公司控制權的說法頻頻傳出，甚至比爾·福特本人也曾向媒體暗示不排除讓位的可能，但是這個消息依舊令市場頗為吃驚。比爾·福特曾透露，自己一度努力說服雷諾-日產首席執行官戈恩為福特工作，最終的結果卻是波音公司穆拉利空降福特。

　　福特公司目前的處境相當糟糕。今年第二季度創下的2.54億美元虧損，達到了此前估計的兩倍。同時，今年7月公司首次痛失北美銷售第二的位置,為豐田所趕超。這些事實說明，在重組計劃進行了7個月后，福特北美的情況依舊鮮見起色。

　　目前，正是由于

汽油價格居高不下，福特及其他美國汽車生產商正受到卡車以及運動型多用途車(SUV)銷售疲軟的拖累，而這些車型長久以來一直是它們的利潤核心。

　　和通用一樣，由于成本控制以及市場判斷的不力，福特不斷受到來自亞洲車系的壓力。也是幾乎和通用同時，福特開始了自己的整改措施。但是到目前為止，福特和通用之間的差距卻已經越拉越開。當通用整改措施漸漸出現曙光的時候，福特則似乎依舊在原地徘徊。因此，可以想象，福特的管理層正承受著來自各個方面的巨大壓力。

　　根據福特最初的計劃，公司將關閉5家工廠，裁減35000個崗位。而后來的事實證明這個計劃力度遠遠不夠。因此，福特修改后的整改計劃為在2012年前裁減3萬個崗位,關閉14家工廠。此外，福特公司還有意出售旗下AstonMartin品牌的部分或全部資產。福特家族已經明白，福特需要創新的管理模式，需要注入新的血液。

　　但是，不管怎么說在公司關鍵轉折時期任命前波音民用總裁穆拉利這個外行管理福特汽車終究是一個冒險的做法。不過，在福特看來，汽車與飛機仍有相似處，而且兩者都需面對勢力龐大的工會。在汽車產業上，每3到4年就得推出

新車，而新飛機的研發時程更久。在這兩個產業中，公司都投下數十億美元研發，其間還得面對消費者需求轉變、油價上升與經濟不振的挑戰。

　　61歲的穆拉利

　　現年61歲的穆拉利是堪薩斯人，1969年加入波音公司。1998年，正式出任波音民用飛機集團總裁。穆拉利用他自己的人格魅力和工程師的智慧領導著波音民機集團前行。

　　一個在波音公司擔任工程師和經理超過30年的人，也許你會猜測，他的辦公室一定會亂七八糟。然而，穆拉利寬大的辦公桌上只有一臺電腦和幾張紙。他笑著說：“我把所有東西都存在電腦里了。”

　　如果想惹惱這位風度翩翩的總裁，只需問他對空中客車的看法。他會用好幾分鐘嘲笑其對手的戰略、對方對其出售飛機數量的預期、它得到了政府的補貼以及它大量供貨導致市場價格下跌等。

　　在穆拉利擔任波音民機集團主管工程的副總裁和777項目總經理期間，他領導的團隊靠空前的協作精神開發出了全新的波音777飛機。在波音，“攜手合作”這個詞是與穆拉利分不開的。“攜手合作”原則是穆拉利在開發777項目時創立的。今天這一原則已經成為波音民機集團業務計劃的法定準則。

　　在此之前，波音已經感受到了“大公司病”所帶來的困惑：每個人干的只是某種行當中的一小塊，大家不能分享知識與資源，其結果就是生產程序臃腫，效率不高。在穆拉利領導研發777系列的時候,管理層決定打破原來的工作模式。

　　美國著名項目管理專家詹姆斯·劉易斯的著作《全球最成功的項目管理實戰案例》，就是從波音777項目的成功完成，總結出成功項目管理的黃金法則。

　　1995 年5 月17 日首架波音777交付給用戶美國聯合航空公司。當年,由于成功地領導了波音777飛機的研發工作，穆拉利榮獲《航空周刊雜志》的“Laurels 1995”獎。

　　根據波音公司今年3月7日向美國證券交易委員會(Securities and ExchangeCommission)提交的代理權聲明顯示，穆拉利去年的薪酬高居波音各子公司主管之首，工資從2004年的近820000美元升至 825000 美元；還得了一筆略高于736000美元的獎金,高于2004年的468400美元；另外還從激勵項目中兌現了760萬美元，遠高于2004年的290萬美元。

    向亨利·福特學習流水線生產

　　一位分析人士告訴《第一財經日報》，雖然已到退休年齡，穆拉利之所以吸引福特，就在于其在扭轉復雜的制造業務方面擁有豐富的經驗；在與工會的較量中，他一直持強硬的態度；并且再造了飛機組裝流程，使波音更像是一個汽車工廠。

　　1997年，波音歷史上第一次出現虧損，民用飛機生產上的問題造成的虧損達1.78億美元，1998年營業虧損更達2.66億美元，當年年底，波音在華爾街的巨大壓力下宣布大幅裁員，同時對民用飛機集團高層管理進行重大改組，總裁伍達德退休，穆拉利臨危受命出任總裁。

　　穆拉利分析伍達德的市場策略后指出，后者追求市場占有率走向了極端，以至于不計成本地削價推銷飛機。雖然訂單很多，但增加了生產成本，并且還不能按期交貨，使波音走上了虧損的道路。

　　穆拉利首先要考慮如何縮短飛機交付周期的時間和降低每一架飛機的成本。他在接受采訪時說：“我所做的就是使民用飛機集團重新回到以客戶為中心的方向上來。為了使波音按期交貨，我們把客戶請到公司的會議上來一起商量，同時動員每一個員工為按時交貨而努力。而降低成本的關鍵是減少和簡化飛機的零部件，以便簡化生產和組裝過程，在這方面電腦發揮了重要作用。”

　　波音還鼓勵其供應商進行合并。早在1995年，穆拉利主管的民用飛機集團曾剔除近15%的供應商，令供應商的數量從3500家降到3000家。

　　“9·11”事件后，航空公司及飛機制造企業都經歷了一段艱難的歲月，裁員再度成為救命稻草。2003年，其民用飛機集團的營業利潤率僅為4.7%。為了提高

競爭力，穆拉利制定了一系列新產品策略，并向汽車制造商豐田和福特學習流水線生產。

　　實際上，從2001年開始，波音便開始按照亨利·福特的方式在一個巨大的流水生產線上組裝飛機，削減了它的零部件庫存，學習汽車制造商組織工廠的方式減少生產時間，并開始將整個零部件業務外包出去，就像汽車制造商將傳動系統外包出去一樣。

　　穆拉利檔案

　　●今年61歲，25歲進入波音

　　●從堪薩斯州立大學獲得航空學與太空航空設計學的理學學士與碩士學位，并作為阿爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan)基金資助的研究生在麻省理工學院獲得管理學碩士學位

　　●1969年，加盟波音公司

　　●1994年，擔任波音民用飛機飛機研發部的高級副總裁。

　　●1998年，出任波音民用飛機(Boeing Commercial Airplanes)總裁

　　●被商業周刊評為2005年最佳領導者之一