案例：王宇航如何化解沖突

　　歐陽紅濤

　　信息已經成為企業最寶貴的資源之一，尤其對于競爭比較激烈的行業，如：IT、房地產、快速消費品等，在這些行業內，資金、人才、技術等資源都被信息資源相對弱化了，能否對企業內部和外部信息進行及時、有效的處理，已經成為企業的一種新核心競爭能力。

　　毫無疑問，作為案例中的這家消費品生產企業，對各種信息進行集中管控，對企業進行信息化管理是必不可少的。問題是如何有效地推動信息化建設。如果連項目的推行都無法實施，那么再好的構思和方案都是空談。在本案例中，CIO遇到的最大問題就是信息化實施遇到了阻力，而這種阻力來自信息化的另一個關鍵主體——CFO。

　　筆者曾經為國內一家大型上市

汽車配件企業(A公司)提供過流程再造咨詢服務。這家企業也遇到了類似明帝公司的問題。A公司生產的是汽車的電子儀表配件，主要客戶是下游的汽車總成廠。過去，A公司采取的是直銷的模式，直接對總成廠進行供貨，一直沒有什么大問題。后來公司品牌知名度高了，在維修的散客市場有了一定的品牌效應，不少修車的客戶指名要換該公司的產品。A公司了解到這一情況后，就進入維修市場，開始

零售業務。

　　但A公司一直是純生產型企業，對汽車整車廠又采取的是直銷的方式，雙方的合作單一而穩定。由于公司原來并沒有直接面對市場的營銷經驗，就采取了代理商銷售模式，后來公司發現，代理商的實力越來越強大，完全把握了公司的銷售渠道和終端零售客戶；再加上公司對代理商管理經驗很少，居然出現代理商私自提價，與公司發貨部門勾結虛報損毀吞貨，甚至直接批量騙取公司貨物然后走人的現象，讓公司蒙受了巨大損失。

　　公司高層意識到了問題的嚴重性，請咨詢公司出謀劃策。考慮到A公司的實際情況，咨詢公司對純代理的營銷方式進行改進，在代理商的基礎上加了一級管理機構，即分銷中心。將全國的維修市場劃分為幾個大區，每個區建立一個分銷中心，由各個分銷中心管理下屬的經銷商，建立經銷商管理機制，對經銷商資質進行審查，清除不合格的經銷商；同時各分銷中心與公司總部簽訂經濟責任狀，既要完成銷售任務，又要把各種費用和損耗控制在一定范圍內。通過這種改變達到了很好的效果：A公司長期居高不下的銷售費用降低了，應收賬款比例下降了，銷售額提高了。

　　筆者舉這個例子是想說明：業務模式改變，流程就必須改變。與明帝公司不同的是，A公司是由集中向分散改變，明帝公司是由分散向集中改變。所謂“兵無常形”，不同的行業、企業，采取的管理模式肯定是不同的，信息流的走向也是不同的。

　　在本案例中，明帝公司出現問題的實質是什么？

　　表面原因是CIO和CFO之間的溝通不暢，實質是流程優化或再造過程中的不同流程主體利益群體間的沖突。我們知道，在企業的實際運營中，流程的調整，往往就意味著相應權利和責任的調整。這種本質性的沖突由當事人雙方自行調整是不可能解決的，必須由第三方更權威的力量進行平衡。

　　CFO不愿意合作的可能原因：

　　1、因為對新流程的理解不透徹，讓CFO感覺新的舉措將會影響財務部門原有的地位，從而影響CFO的某些權威；并且感覺這種權威將會向CIO轉移。換言之，CFO將CIO視作了一種威脅。

　　2、具體實施過程確實會增加一部分工作量，如果對新流程的宣貫、理解不到位，相應部門員工也會有一定的抵觸情緒。

　　3、CFO與CIO是平級員工，由CIO發起并直接推動的工作，會讓CFO心理上覺得難以接受，產生“受平級人員指揮”的感覺。當然，這就與CIO的工作技巧和CFO的心胸有關了。

　　如何解決王宇航的問題？

　　在企業內部，關鍵業務的發起人應該是主管領導，而推動者應該是企業的最高領導人。王宇航的問題在于沒有得到公司主要領導的充分支持。像流程優化這樣涉及企業整體系統調整或者需要各部門密切配合的企業行為，僅靠一個部門是很難獨立推動的。

　　我們可以想象：原有的分銷系統是兩個中心，一個是公司總部，一個是辦事處，而改進后的分銷系統變為一個中心，即公司總部直管。原有的信息流是兩個通道：經銷商分別對應總部和各辦事處；現在的信息流變為一個通道：經銷商直接對應總部。相應地，涉及流程調整部門的責任、權利、工作量等都會改變。

　　如果王宇航事先向公司總經理全面、細致的說明即將實施的“集中分銷管理系統”對公司的重大意義，并得到總經理的親自推動，那么效果就好得多。任何事情都是這樣，一旦形成僵局，要破局將會非常麻煩。

　　如果一開始就由總經理主持召開上新系統的高層領導專項會議。在會上，一方面由總經理親自說明上新系統的必要性和對公司產生的新價值；另一方面由王宇航對大家進行新系統專業性的培訓，對新系統進行充分的解釋，那么大家接受起來就容易得多。同時，在公開的會議開始之前，王宇航就應該判斷哪些部門將會對新系統有較強烈的反應，并提前與這些部門的領導人進行充分、細致的溝通，爭取將問題解決在會議開始之前，而不是突然拋出一個大方案。

　　現在，王宇航應該：私下與CFO進行一次推心置腹的長談，化解對方的抵觸心理，深刻了解對方不愿意合作的原因是什么，如果是筆者上面猜測的原因，那么更應該向對方坦誠的說明自己改變原有流程的初衷，讓對方能信任自己，進而轉變態度。最壞的打算：尋求公司最高領導人的權利支持。