案例：
我們1996年做服裝加工起家，經(jīng)過幾年的發(fā)展，具有了一定的資金實(shí)力并成立了集團(tuán)公司。兩年前，集團(tuán)出于拓展新業(yè)務(wù)、尋找新利潤增長點(diǎn)的需要收購了一家生物技術(shù)公司，為了穩(wěn)定人心，集團(tuán)除了派駐一位總經(jīng)理外，其余崗位均未改動(dòng)。
但隨后發(fā)現(xiàn)，由于以前沒有該行業(yè)的任何經(jīng)驗(yàn)，在管理人員和制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)遇到難題。從前生物技術(shù)公司的近一半技術(shù)人員流失，總經(jīng)理與其他幾位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)經(jīng)營上產(chǎn)生重大分歧，導(dǎo)致原來的兩位副總經(jīng)理辭職。
我們本來想通過收購這家生物技術(shù)公司進(jìn)入新領(lǐng)域，實(shí)施集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并盡快獲取利潤，但事與愿違，新公司局面十分混亂，投入的資金都銷蝕于無形的消耗，業(yè)務(wù)陷于停滯。
半年前，我們又招聘了兩位副總經(jīng)理，一位現(xiàn)已離職，另一位也毫無作為。
我們擔(dān)心新公司的問題最終將影響到集團(tuán)的發(fā)展。
今日出診專家：
成偉管理顧問公司執(zhí)行總裁吳玉光
這個(gè)企業(yè)遇到的情況也非常典型，很多問題也是對(duì)于相當(dāng)多的成長型企業(yè)在實(shí)施并購后的運(yùn)營過程中經(jīng)常遇到的困惑。
表面上看，新公司出現(xiàn)的問題是人員流失、業(yè)務(wù)停滯、局面混亂等等，但是這些都是容易看到的現(xiàn)象，并不是造成這些問題的真正原因。那么，現(xiàn)象背后的真正原因又是什么呢？
我們認(rèn)為，該服裝集團(tuán)公司或者生物技術(shù)公司的董事會(huì)混淆了目的和手段。收購這家企業(yè)的根本目的在于使得該項(xiàng)業(yè)務(wù)獲得更好的發(fā)展，以期成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)。“穩(wěn)定人心”固然重要，但僅僅是發(fā)展生物技術(shù)公司的手段之一。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，就會(huì)直覺上為了“穩(wěn)定人心”而忽視了影響業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。在一定程度上，這種決策也反映出該服裝集團(tuán)公司對(duì)于進(jìn)入生物技術(shù)公司的矛盾心理。一方面可能對(duì)于生物技術(shù)領(lǐng)域有恐懼心理，并不希望刺激原來的技術(shù)和管理人員；另一方面又擔(dān)心失去控制權(quán)，所以還是派去了一個(gè)總經(jīng)理。事實(shí)上，如果這位總經(jīng)理沒有足夠的權(quán)限、人格魅力和清醒的思考，多半是不會(huì)有好結(jié)局的。
另外，該生物技術(shù)公司的董事會(huì)用人上也出現(xiàn)了失誤。可以設(shè)想，這位總經(jīng)理與集團(tuán)公司一定有深厚的淵源，或許是以前在服裝領(lǐng)域卓有成績的高級(jí)管理人員。但是，要保證從服裝行業(yè)實(shí)現(xiàn)向生物科技領(lǐng)域的大跨度轉(zhuǎn)移，選拔關(guān)鍵領(lǐng)軍人物便至為重要。如果這位總經(jīng)理不懂技術(shù)，缺少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，那么他就應(yīng)該是一位卓越的管理者，對(duì)于如何帶領(lǐng)存在一定敵意或者抵觸情緒的團(tuán)隊(duì)自有一套思路和章法。如果不是一位優(yōu)秀的管理者，那么他就應(yīng)該在技術(shù)上可以征服生物技術(shù)公司的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)。否則，這位總經(jīng)理既沒有技術(shù)背景，又不是一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，想讓他帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，基本是不現(xiàn)實(shí)的。
其實(shí)問題的根本原因還是出在董事會(huì)和集團(tuán)公司層面。除了派一位旨在穩(wěn)定人心的總經(jīng)理以外，沒有看到董事會(huì)還有什么樣的措施。董事會(huì)究竟如何發(fā)揮作用？這也是中國大多數(shù)企業(yè)面臨的困境。按理講，總經(jīng)理是執(zhí)行層面的角色，他執(zhí)行的應(yīng)該是董事會(huì)批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，才能確保經(jīng)營團(tuán)隊(duì)可以在正確的軌道上前行而不至于出現(xiàn)重大分歧。同時(shí)，我們也沒有看到董事會(huì)在集團(tuán)管控方面有何措施。
對(duì)于這種跨行業(yè)的并購，不能簡單把并購失敗的原因僅僅歸結(jié)于并購本身。作為一個(gè)在原有行業(yè)發(fā)展空間有限的成長型企業(yè)，尋求類似于生物技術(shù)這樣的新興行業(yè)，是企業(yè)發(fā)展壯大過程中的必然選擇。
但是，問題在于我們?nèi)绾斡行У貙?shí)施并購以減少并購后的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)？我們認(rèn)為服裝集團(tuán)公司或者生物技術(shù)公司董事會(huì)層面必須采取以下措施才能有效保證并購的成功：
盡快制定該項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。在這一過程中，必須要保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以體現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖，同時(shí)要對(duì)于所處行業(yè)有系統(tǒng)的分析，找到在行業(yè)中成功發(fā)展的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。并且要充分發(fā)揮現(xiàn)有生物技術(shù)公司中各級(jí)管理人員的積極性，使得在戰(zhàn)略制定的過程中達(dá)成對(duì)于發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)手段的一致認(rèn)識(shí)。
重新調(diào)整生物技術(shù)公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。從目前的情況來看，原來的總經(jīng)理并不是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。如果繼續(xù)這樣下去，必然會(huì)有更多的人員離去。對(duì)于新任總經(jīng)理，其實(shí)不妨從原有的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中選拔或者由集團(tuán)公司的某位副總經(jīng)理兼任生物技術(shù)公司的總經(jīng)理，以體現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)于發(fā)展這一業(yè)務(wù)的決心。
強(qiáng)化集團(tuán)公司的管理控制功能。應(yīng)該看到生物技術(shù)公司只是集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)之一。集團(tuán)公司必須要在發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營業(yè)績、高層團(tuán)隊(duì)任免等方面加強(qiáng)對(duì)于控股子公司的管理控制與指導(dǎo)，確保業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的問題可以得到及時(shí)的糾正。這些方面也是集團(tuán)公司總部的關(guān)鍵職能所在。
戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)和管控體系等三方面的舉措?yún)f(xié)調(diào)進(jìn)行，勢(shì)必會(huì)改變目前的混沌局面。當(dāng)然，營造一種積極健康的文化對(duì)并購后的企業(yè)也非常重要。（28F4）
