[導讀]跨國公司在華商業史的片斷紀錄: 本頓維爾巨獸如何喚醒中國內陸沉睡的消費者？

　　文·本刊記者 汪若菡

　　這是2006年7月13日上午10點，朱小奇普通的一個工作日剛剛開始，這位沃爾瑪南昌八一分店的店長正在跟幾個同事一起進行例行的店面巡視。因為周末和節假日才是客流最多的時候，因此在周四這天，大家的工作還算輕松。即便如此，朱的注意力也總是被手上劈啪作響的步話機吸引開來。這是朱在這一天中的第二次巡視，早上7點上班時，他已經在這個兩層的購物廣場中轉過一圈了——只有確認開門前的各項內部檢查沒有問題，沃爾瑪才能在上午9點過后正式營業。

　　在二樓的生鮮食品區，朱小奇特意繞道去查看一個貨架，這是他在早上巡視時發現的一個小紕漏：因為所在地點比較偏僻，夜班員工忘記補充這個貨架上昨天賣完的雞精。朱復查后臉上露出一絲不為人察覺的微笑，結果讓他滿意。

　　沿著朱小奇走過的地方一路看來，這一刻的沃爾瑪南昌八一分店和全球任何一個沃爾瑪完全一樣：燈光明亮、空氣清新，音樂陣陣，貨品豐富，掛滿“天天平價”的標語，員工在三米外對顧客露出訓練有素的微笑……

　　沃爾瑪南昌分店坐落于這座英雄城市的市中心，四年前，當地政府官員為了說服沃爾瑪落戶曾費盡周折。從八一大道往南行，穿過眾多革命紀念舊址和時尚賣場，在新近拔地而起的樓群中你會赫然發現一座有著玻璃外墻的獨棟建筑，沃爾瑪租用了它的第二和第三層，墻體外有藍色的“沃爾瑪”標志，有員工在超市入口處向你微笑問候，不過和在美國不同的是，這些員工偶爾會拿著手提式擴音器用以疏導擁擠的人流。

　　從2003年9月開業到現在，它已經接待了1900萬顧客。去年國慶期間，曾在一天內發生40621筆交易，在沃爾瑪全球5300多家連鎖店中，這仍是一個令人瞠目的最高紀錄。

　　八一分店同時也是江西省內的第一個沃爾瑪購物廣場，在2005年成為沃爾瑪中國的最佳門店，它一口氣拿到包括員工士氣最高獎在內的9個沃爾瑪內部獎項，連沃爾瑪中國公司內部的人都認為這個得獎紀錄幾乎可以稱作是“前無古人后無來者”。

　　現在看起來，八一分店就像是個幸運兒。從兩年前開業起，它就是南昌發展的受益者：這個南方城市，悶熱、喧鬧，充滿類似當年美國西部開發時期的好奇和躁動；這里的人熱情、固執、急躁，熱衷于嘗試新的事物，酷愛排隊，對價格敏感，也喜歡

　　這幾乎是沃爾瑪在中國中部城市里所能遇到的最佳戰機——就在他們準備9月在解放西路開第二家分店時，它的頭號重量級對手家樂福還未踏入南昌一步。

　　【店長·10：05AM 】

　　和朱小奇一道在樓面巡視的，還有9月將要開張的二店店長范紅兵，他正帶著二店的一部分員工在八一分店做培訓。范從去年6月起就被沃爾瑪從長春調來負責進行二店籌建。

　　朱小奇和范紅兵一前一后不緊不慢地從二層每個貨架前走過，兩人都身著沃爾瑪高級管理人員的標準裝束——淺色襯衫和深色西褲，打領帶(普通員工則是清一色的紅色T恤)。惟一的區別是，朱胸卡上的編號是5782(這是八一店的編碼)，而范未來要工作的二店編號是1101。他們兩個人的領帶上都掛著一枚徽章，上面用醒目的大字寫著：“如果我忘了向您問好或者沒有提供沃爾瑪優質的顧客服務，這些錢就是您的了。”徽章后面別著5元紙幣。

　　“收銀臺同事、超市為顧客過磅秤的同事和副總以上級別的人都要戴這種徽章。”朱對《環球企業家》解釋說，公司規定，凡是為用戶提供一對一服務的人都需如此佩飾：管理人員別5元，普通員工別2元。

　　“從開店到現在，我的員工還沒一個人被顧客拿走過錢呢。” 朱說。

　　出于習慣，他們在巡視中不斷順手整理貨架。走了不到20米，范紅兵的手上已經有了一桶食用油、一袋紙巾和其他一些零碎物品。這是一些顧客在買東西時改變主意后隨手扔在貨架上的，他只花了幾分鐘就熟稔地把它們放回了原位。

　　和人們想象的不同，沃爾瑪的店長所扮演的角色并不是集采購銷售于一身的實權人物。不像家樂福，后者采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長的權力很大。沃爾瑪正好相反，它是集中管理的另外一個極端：所有店面在全球遵循同一標準，實施“中央控制門店執行”體系。在沃爾瑪，采購、業務發展、行政、公司事務和門店營運是相對獨立的五個部門。在八一分店里，財務直接受深圳總部管理；一個直屬深圳行政部門管理的30人左右的資產保護部(內部簡稱AP部門)在負責幫助分店減少商品的損耗，他們中一些人會身著便衣在店內巡視，防止商品丟失；還有一個十二三人的采購隊伍駐扎在南昌另外一端的采購辦公室里，直接受深圳采購部門的領導。這些直屬部門跟店長之間，要通過各種大小會議來一起協調行動。

　　沃爾瑪的店長通常扮演著經驗豐富、精明而又溫和的教練角色。他們是店里最清楚規范的人，這里的規范成千上萬，從貨架布置到辦公室墻上宣傳畫的張貼方法，全球基本都有統一規定，就連在洗手池邊都貼有規范洗手、節約用水的四格漫畫。除去看報表和檢查庫存，他們每天最重要的任務就是這樣不斷地巡視，現場糾正員工不規范的行為，幫助他們解決問題。這些巡視包括保持賣場清潔、關注空氣溫度、通道是否通暢等，也會在最小的細節比如冷凍柜溫度是否合格、貨物的擺放是否合理上進行管理。

　　但是，僅僅根據表面的印象，就下結論說店長的工作等同于貨架整理，那無異于大錯特錯。沃爾瑪有自己的市場調研小組，每天在周邊2公里以內的超市進行調研。得到對手的信息以后，只要店長簽字，不低于總部對毛利的要求，他們可以根據商品位置的擺放情況、成本情況等來調低價格跟對手競爭。凡是消費者熟知而且經常要大量購買的東西，比如日化用品、米、肉、油，都是沃爾瑪需要保持敏感度和競爭力的產品。“比如洗發水，”朱小奇說：“對方賣10元，我們就要做5個點的競爭，賣9.5元。”

　　“南昌人對價格十分敏感，調價后一天就能看出銷售情況的改變。”朱說。而沃爾瑪的管理系統十分強大，八一分店調整價格后，商品在收銀機上掃描一次，兩小時后，沃爾瑪的美國本頓維爾總部就能得知這個信息。

　　“只要不是低于成本銷售，上面插手干涉的情況很少。”朱小奇說。一個產品調價如果沒有產生相應的效果，一般立刻會被糾正。通常，店長上午要花兩個小時來看各種銷售和庫存報表，每周還要開促銷會來集體討論和尋找可用來競爭的調價商品。不過，更多類似的發現和探討是在巡視中進行的——沃爾瑪的管理人員每天有大半工作時間消耗在賣場內，而不是三樓的辦公室里。

　　“我的訣竅是，沃爾瑪的管理者一定要舍得花錢，買一雙最好最舒服的鞋。”朱小奇既嚴肅又像是開玩笑地說。對此，范紅兵和他的幾個同事都大表贊同——他們都穿著適合走路的輕便軟底皮鞋。

　　“就是巡視，巡視，再巡視……我們兩年來走過的路大概已經可以繞地球好幾圈了。”

　　【員工·11：00AM】

　　11點，兩位店長結束巡視回到3樓的辦公室。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。在管理人員辦公室隔壁的食堂里，有20幾個年輕職員在那里聚會，他們胸卡上的編號都是1101。

　　范紅兵側耳傾聽了幾秒鐘，然后解釋說這是在搞安全知識競賽——這是二店一部分職員在做安全培訓，但是氣氛輕松友好，哄笑、唱歌和歡呼聲不絕于耳，聽上去更像大學里的新年聯歡會。

　　通常，在一個地方開第一家店的時候，為了維護規范化管理，沃爾瑪總部會從中國各個成熟的店里抽調人手來組建新的管理團隊。八一分店一開始幾乎所有的管理者都是“空降兵”。朱小奇此前是青島店店長，范紅兵則剛剛舉家從長春搬到南昌。現在，即將開業的南昌二店基本上不用發愁管理層招聘的問題。在二店的65個管理人員里，從八一分店升轉職過來的員工就有33人，他們大多是由普通員工到二店升職成為部門經理的。在食堂里熱火朝天地組織安全知識競賽的幾個年輕管理者，都是這樣晉升的。

　　“相比對外招聘，我們更愿意給內部年輕職員以機會。”范紅兵本人已經在沃爾瑪工作了十多年，這也是他自己的發展路徑。現在，沃爾瑪南昌兩個店的江西籍經理已經超過50%，不少江西人從外省分店要求調回來，希望在家鄉發展。處于快速擴張期的沃爾瑪中國，會像高壓鍋一樣大批制造有經驗的管理者。“有天賦肯努力的員工如果能抓住機會，很容易脫穎而出。”范紅兵說。

　　正在隔壁的安全知識競賽的熱鬧現場的熊世鋒，就是這樣的例子。2003年7月之前，他還是沃爾瑪深圳山姆會員店的一位普通員工。因為是江西人，他申請來八一分店工作，從床上用品部、玩具部一路晉升到服裝部經理，最后成為了二店副總經理。

　　他的前主管朱小奇評價說，熊世峰有很好的做生意天賦。他最引人注目的業績是發現了一款“瘋狂商品”——這是沃爾瑪內部對一些銷量特別高的產品的稱呼。那是一款產自廣東的游戲機，賣9.9元。當時在玩具部工作的熊世鋒覺得這個商品有銷售潛力，就主動向店長要求多進一些貨，并且搞些特別的推介活動。一開始他們很謹慎，只下了500臺的訂單，在自動扶梯口最醒目的位置做了推介，而且組織了打游戲比賽。很快，這個游戲機風靡南昌，八一分店一口氣定了1萬臺，每天能賣掉1000臺。接下來，因為沃爾瑪內部有最佳實踐經驗的推廣，全中國的沃爾瑪都開始按照熊的經驗熱賣游戲機，最后，這款產品在沃爾瑪中國的銷售額超過了100萬元。

　　“這款游戲機昨天我們還賣掉了49個。”朱小奇說。這就是他鼓勵員工去嘗試的經驗——每個人都要培養做生意的感覺，想辦法把東西賣得更好。現在，擺在促銷位置的商品不再是那款游戲機了，而是沃爾瑪自有品牌“惠宜”濕紙巾，這些藍色包裝的濕紙巾醒目地堆成小山一樣，20片裝，才1.9元一包。

　　“確實很實惠，是不是？”朱查看了一下售賣記錄——僅僅一天，這種紙巾就賣掉了335個。

　　“我希望它能成為我們下一個‘瘋狂商品’。”

　　【競爭·01：20PM 】

　　南昌人可能是商家最喜歡的那一類顧客：他們熱衷于逛街，喜歡熱鬧。就是這種氣質，使八一分店在2005年國慶節期間創造了全球客流最高記錄。“當時，為了保障安全，我們連緊急通道都打開了，很多負責樓面的同事被緊急調去收銀……”一位員工回憶說。好在他們平時的訓練十分有效，才能夠承受這種客流壓力。

　　但南昌人也可能是讓商家頭痛的那一類顧客：他們喜歡打折商品，固執而且脾氣急躁。南昌的國美電器城在開業時因為推出優惠特價商品，差點被擠破門檻鬧出事故。盡管不少顧客的收入在當地屬中等偏高水平，也喜歡沃爾瑪的購物環境，但他們仍舊對價格很敏感，喜歡做比較。

　　沃爾瑪的口號是“天天平價”，而家樂福和其他一些競爭對手則是階段性地宣傳“超低價”產品。一斤蘋果，成本3元，要賺10%的利潤，再加上些損耗，沃爾瑪賣3.4元一斤。如果在單個商品上比拼，競爭對手賣2.9元，顧客當然蜂擁而至。但是一個公司不可能在每個產品上長期堅持虧本或者微利競爭策略，因此“天天平價”和“超低價”的比拼結果，最后可能會是勝負難分。

　　這一切其實是不同公司策略的縮影。沃爾瑪認為購物者的喜好和習慣會趨同，所以它要保持全國店內大部分商品標準化。而家樂福和一些本地商店則要去適應周圍的顧客群不同的需求。這兩種看法導致了完全不同的道路：家樂福提高毛利的最常用手段就是向供應商收額外費用，把毛利低的名牌產品擠到角落，大張旗鼓地銷售高利潤產品。因為更強調靈活和獨特，所以就無法形成規模優勢。

　　而沃爾瑪則希望靠標準化帶動規模優勢，以此壓低供應商價格，并且保持自身的低成本運作。它偏向于用高效的信息和物流系統來降低成本，在一個地區圍繞一個配送中心密集建店，而不向供應商收取額外費用。但是，作為回報，沃爾瑪不僅控制著發貨計劃和庫存水平，甚至還能極大程度地干涉產品性能和降低價格——這就是沃爾瑪現象。

　　本地的競爭者們已經領教過沃爾瑪現象。2003年, 南昌特有的一種菠蘿啤酒的市場批發價格是3.5元，零售價是6元，沃爾瑪進入市場后把價格定在1.6元，于是菠蘿啤酒成了沃爾瑪的貨架上最暢銷的產品之一。但是，菠蘿啤酒只是個特例，沃爾瑪在南昌這樣的中國中部城市里遇到的首先是規模問題。中國的供應商大多是區域化的和規模不大的，在一個區域里開店沒有達到一定數量，沃爾瑪用配送中心降低成本的優勢就無法發揮，反而會增加物流成本。這導致他們在一些本地采購的產品上并不比本地競爭對手更有優勢。

　　“但是我們在一些非本地采購的產品上卻可能做的很好，比如小家電、衣服、公仔玩具等。”朱小奇說，很多企業在江西沒有銷售點，但可以通過沃爾瑪把產品賣到南昌和全國。為了說明這一點，朱拿出一把深圳產的自動折疊傘來舉例：這把傘可以自動打開自動收攏，才賣37元；同類型的傘在香港可能會賣到100多元，但是通過沃爾瑪采購的發掘和流通，這種傘甚至讓南昌的沃爾瑪內部員工都覺得物超所值——“我們幾乎人手一把。”

　　【江西·03：30PM 】

　　對于在二層的一個小辦公室里正接待顧客投訴的公司事務部區域經理蔣立群來說，他正在經歷這一天的難熬時刻。

　　這個投訴始于7月11日下午，一個顧客隨身攜帶的現金財物在八一分店購物時不慎被盜，他們要求沃爾瑪賠償。但是沃爾瑪認為因為商場在入口處張貼了諸如貴重物品請妥善保管的提示，同時提供了免費寄存服務并且協助顧客及時報警，已經履行了相應的法律義務，是可以免責的，因此拒絕了顧客的賠償要求。雙方幾次談不攏，最后問題終于激化，提到了區域經理蔣立群的面前。

　　蔣所在的這個部門直接由深圳總部管理，就像零售企業本身的復雜度一樣，他的職責廣泛得近乎難以描述。就在6月，他還在為南昌二店的籌建做調研工作，與二店籌備有關的政府職能部門有三四十個，和它們打交道，花去了蔣立群3周多的時間。隨著沃爾瑪的擴張，大到維系政府關系、商業環境調研，小到接受投訴和處理棘手突發事件，蔣立群一直在湖南、湖北、江西馬不停蹄地忙碌。

　　被沮喪、憤怒的情緒交替控制著的顧客做出了過激舉動。因為連續折騰了幾天沒有結果，他們都神情陰沉、疲憊。在聽完了顧客急切的敘述后，作為沃爾瑪方面處理該事件的負責人，蔣立群溫和地重申了公司的立場。蔣有近20年的政府工作經驗，無疑，他是理解這些顧客心理的。但是，理解無濟于事，沃爾瑪需要按照中國的法規、公司規章制度和原則來工作。就在這一瞬間，氣氛凝固了，幻象被打破。對于在二樓這個小辦公室內長談了近兩個小時的所有人來說，這都是一個異常痛苦的時刻。

　　這個情形多少有點象征意義，就像它的員工所表現的那樣，這是一個特別講原則的跨國公司，但是他們也在尋找在中國更有效的解決問題的辦法。一位業內人士事后評論說，如果沃爾瑪的人在處理問題的時候可以帶點中國式的靈活性的話，事情可能會不一樣。眾所周知，他所說的中國式靈活性包括：私了或者打幾個跟政府有關的私人電話……這是典型的中國式商業智慧。但是，沃爾瑪偏偏是個不肯通融的美國企業。它的創始人山姆·沃爾頓強調誠實，中國區的高管也將此奉為行事準則，在和政府打交道時如果有送禮的行為會被視為不誠實，這甚至使沃爾瑪在中國各地的政府關系處理上一直很被動。

　　但是，總體來說，沃爾瑪跟南昌市政府彼此算得上“情投意合”。對于沃爾瑪來說，在南昌八一分店的嘗試成功，讓它把目光放到了此前不太引人注目的中國二線城市。2006年，沃爾瑪計劃在全國增開20家店，這是它進入中國以來發展最快的一年。對于南昌市政府來說，沃爾瑪在每個店面上的投資通常都會超過5個億，它為南昌人帶來了新的消費環境和幾百個就業機會。因為沃爾瑪在中國開店時開始越來越重視本土化，江西的特產開始通過沃爾瑪系統更多地為其他省份的消費者所喜愛，比如“老表哥”的瓜子、本地的茶葉和齊云山的南酸棗糕。對于一些江西企業來說，進入沃爾瑪平臺就等于進入了全國市場。

　　沃爾瑪甚至還在以自己的方式，不斷地督促政府改進辦事效率。在辦理沃爾瑪第二家分店的相關證照過程中，蔣立群用建議的方式提醒南昌市政府借鑒一下其他城市工商執照的辦理辦法，以方便投資者。他在此建議里提供了一份長沙市工商部門為沃爾瑪辦理的營業執照副本復印件，指出，在南昌市，企業在辦理正式的營業執照前需走完四個程序，而同樣的營業執照辦理在長沙僅需要走兩個程序。“沃爾瑪是一個按照自己的方式不斷前進的強大機器，周圍的事物都會被它裹挾著一起運轉，別無選擇。”蔣說。

　　但是，改變商業環境并非一朝一夕之事，就像蔣立群和他的同事試圖解決的這次顧客投訴一樣。在八一分店二樓的那間狹小辦公室里，接下來的故事是：蔣和他的幾個同事在跟顧客談判了5個小時后，后者無奈離去，而蔣在晚上7點半時終于可以摘下胸卡下班了。這是他這幾個月來經歷的最漫長的一天。還好，在他的管轄區域里，這類事件發生的次數不多。