同樣來(lái)自內(nèi)蒙，相似的融資手段，小肥羊會(huì)成為另一個(gè)蒙牛嗎？
文/本刊記者 齊 飛
7月25日傍晚的包頭，在位于昆區(qū)烏蘭道9號(hào)的6層“小肥羊大廈”里，人頭攢動(dòng)，等位的食客們不得不要“拿號(hào)排隊(duì)”。惟一的不同是，店門前掛起了一道橫幅，“熱烈慶祝3i集團(tuán)和普凱基金聯(lián)手投資小肥羊”。
第二天,在“喜洋洋”的民樂(lè)中，小肥羊董事長(zhǎng)張鋼落筆簽約，從這一刻起，3i、普凱兩大海外投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手投資2500萬(wàn)美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國(guó)大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。
在簽約儀式新聞發(fā)布會(huì)上，對(duì)于“為何選擇小肥羊”的問(wèn)題，3i公司執(zhí)行董事英國(guó)人彭德恩用“一口地道的倫敦腔”笑答：“投資有很多領(lǐng)域，其中一個(gè)領(lǐng)域是品牌。在座各位有誰(shuí)沒(méi)吃過(guò)小肥羊？”
的確,這個(gè)發(fā)跡于內(nèi)蒙的中餐品牌目前已在全國(guó)擁有700多家連鎖店，2005年小肥羊銷售額52億元，其中直營(yíng)店銷售額7億元，在中國(guó)連鎖餐飲業(yè)內(nèi)排名第一。2005年初,3i公司執(zhí)行董事英國(guó)人彭德恩在香港銅鑼灣初嘗“小肥羊”，此后這個(gè)職業(yè)投資家便開始屬意這家中餐企業(yè)。
資產(chǎn)總值超過(guò)120億美元的3i公司，總部位于倫敦，曾參與投資分眾傳媒，此次3i拉上了總部位于美國(guó)邁阿密的普凱基金，普凱在中國(guó)大陸最知名的投資項(xiàng)目就是無(wú)錫尚德。在3i、普凱方面看來(lái)，小肥羊有品牌效應(yīng)，店面數(shù)量多，財(cái)務(wù)狀況健康，盈利能力較強(qiáng)。最重要的一點(diǎn)是，小肥羊的主打產(chǎn)品火鍋，容易標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化,便于原材料的集中供應(yīng)和店面的快速擴(kuò)張。
談判
2005年8月，3i開始與小肥羊方面接觸。其時(shí)，親身參與了蒙牛2002、2003年兩次融資全過(guò)程的小肥羊常務(wù)副總裁盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，按照他的話說(shuō)，“融資是為了企業(yè)國(guó)際化，為將來(lái)的上市做準(zhǔn)備。”來(lái)自國(guó)內(nèi)外的近20家投資機(jī)構(gòu)都在和小肥羊談合作，其中包括高盛這樣的重量級(jí)投行。而剛剛拿到農(nóng)業(yè)銀行3000萬(wàn)元貸款的小肥羊也不著急選定合作伙伴。
談判過(guò)程中，首要問(wèn)題就是企業(yè)的估值。盧文兵找來(lái)陜西的一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所、3i找來(lái)安永做財(cái)務(wù)審計(jì)，雙方你來(lái)我往爭(zhēng)論不休，最后，經(jīng)過(guò)綜合考量，3i給小肥羊估值8億-10億元人民幣。
在“與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤條款”的談判上，曾代表蒙牛與摩根士丹利們簽署“對(duì)賭協(xié)議”的盧文兵發(fā)現(xiàn)，這次對(duì)方開出的條件并不比當(dāng)年摩根士丹利們好多少。盡管盧文兵不認(rèn)為小肥羊與3i、普凱之間存在“對(duì)賭協(xié)議”，但他透露，小肥羊向?qū)Ψ匠兄Z，業(yè)績(jī)復(fù)合年增長(zhǎng)率不低于40%，也就是說(shuō)，要達(dá)到這一目標(biāo)，要求小肥羊每年的利潤(rùn)和銷售額同比增長(zhǎng)40%以上。如果完不成約定目標(biāo)，小肥羊?qū)⑾驅(qū)Ψ教峁┭a(bǔ)償，至于補(bǔ)償形式和補(bǔ)償內(nèi)容，盧文兵三緘其口。
“要不是我在蒙牛做過(guò)，我可能接受不了這種苛刻的條件。我要接受不了，我可能不敢做主，不敢給董事長(zhǎng)匯報(bào)，那這事就‘黃’了。”盧文兵坦承，蒙牛的工作經(jīng)歷讓他心里有數(shù)，在這方面，董事長(zhǎng)張鋼給了他足夠的支持和信任。
2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達(dá)成協(xié)議，后兩者聯(lián)合出資2500萬(wàn)美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬(wàn)，普凱出資500萬(wàn)。同時(shí)，合資公司的董事會(huì)也迎來(lái)了新成員，兩名來(lái)自3i，一名來(lái)自普凱，分別代表外資股東出任執(zhí)行董事，在董事會(huì)的重大決議上擁有一票否決權(quán)；另外，還有兩名來(lái)自肯德基和漢堡王的高管出任公司獨(dú)立非執(zhí)行董事。
至此，合資公司董事會(huì)成員增至11人，其中中方6名，分別是董事長(zhǎng)張鋼、副董事長(zhǎng)陳洪凱、常務(wù)副總裁盧文兵以及小肥羊上海、深圳、北京分公司的三名總經(jīng)理。目前仍擔(dān)任蒙牛副總的孫先紅，在小肥羊合資公司成立后改任監(jiān)事，這之前，盧文兵是小肥羊的監(jiān)事、孫先紅是董事，現(xiàn)在二人互換角色。
“牛”助“羊”
2002年，盧文兵與孫先紅以個(gè)人名義同時(shí)參股小肥羊，其中盧文兵投入100萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)盧文兵的想法很簡(jiǎn)單，就是覺得餐飲企業(yè)收益穩(wěn)定。果然，一年后，盧文兵賺了100萬(wàn)。
蒙牛老總牛根生與小肥羊創(chuàng)始人張鋼相識(shí)在2003年“中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”的頒獎(jiǎng)會(huì)上。蒙牛奪得了上一年的“成長(zhǎng)冠軍”，一年后，同樣來(lái)自內(nèi)蒙的小肥羊拿下“成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)”第一名。會(huì)上，牛根生、張鋼兩位內(nèi)蒙男人相談甚歡。
2004年6月，蒙牛乳業(yè)在香港上市。這時(shí)候，張鋼坐不住了。同樣來(lái)自內(nèi)蒙，同屬食品行業(yè)，同樣成立于1999年，同樣的“成長(zhǎng)冠軍”，當(dāng)蒙牛人在資本市場(chǎng)上揚(yáng)眉吐氣的時(shí)候，小肥羊卻在現(xiàn)金流方面出了問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)擴(kuò)張過(guò)快，對(duì)原材料的需求大增，從未引進(jìn)過(guò)任何外部資金，一直依靠自身積累的張鋼發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)羊肉的時(shí)候，“手頭有點(diǎn)緊了”。
張鋼開始著急，他迫切需要為企業(yè)注入新血。“董事長(zhǎng)”張鋼打電話給時(shí)任蒙牛副總的小肥羊“股東”盧文兵：“你必須過(guò)來(lái)，你入股這點(diǎn)錢沒(méi)有多大意義，我要你的人過(guò)來(lái)。”盧文兵猶豫了，蒙牛風(fēng)頭正勁，自己雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但也手握可觀的期權(quán)。后來(lái)張鋼又向牛根生提起了“要人”的事，老牛欣然應(yīng)允，為了讓盧文兵放心，牛根生大方地表示，“你隨時(shí)可以回來(lái)。”
于是完成了上市使命的盧文兵來(lái)到小肥羊，出任主持工作的常務(wù)副總裁，成為小肥羊事實(shí)上的CEO。孫先紅則一直擔(dān)任小肥羊的董事，幫助企業(yè)做一些營(yíng)銷、策劃、品牌推廣的工作。盧文兵到來(lái)之后，小肥羊開始戰(zhàn)略收縮，停止新增加盟店，公司內(nèi)部的股權(quán)改革也按部就班地展開。從副總裁、分公司經(jīng)理、門店經(jīng)理，到總公司、分公司的管理人員都不同程度地持有股份。以股權(quán)做激勵(lì)，小肥羊公司因此凝聚力大增。盧文兵說(shuō)：“我們和蒙牛一樣，是民營(yíng)企業(yè)，但不是家族企業(yè)，我們是典型意義上的股份制企業(yè)。”
從公司股權(quán)的分散開始，到引進(jìn)外資簽署與業(yè)績(jī)掛鉤的協(xié)議，接著謀求海外上市，甚至連操作這一系列大事件的人都是同一個(gè)——盧文兵。顯然，小肥羊試圖復(fù)制蒙牛的成功模式。但，小肥羊會(huì)成為另一個(gè)蒙牛嗎？
中餐海外第一股？
“我們2008年上半年上市比較合適，應(yīng)該是去香港主板。”盧文兵告訴記者。
對(duì)于同行的融資舉動(dòng)，俏江南餐飲有限公司戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人羅云表示，外界資本進(jìn)入中國(guó)餐飲業(yè)，對(duì)行業(yè)的發(fā)展有很大的推動(dòng)作用，“餐飲行業(yè)做得好的，基本上都不缺資金。主要目的還不是引進(jìn)資金的問(wèn)題，而是在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)的改善及優(yōu)化方面有更大的作用。”羅云透露，俏江南目前也在和多家投資機(jī)構(gòu)洽談合作，但董事長(zhǎng)張藍(lán)一直對(duì)資本抱著審慎的態(tài)度，因此俏江南當(dāng)前還需要腳踏實(shí)地來(lái)發(fā)展。
“這是兩種完全不同的模式，俏江南的定位、操作方式、團(tuán)隊(duì)要求比小肥羊高得多，小肥羊的賣點(diǎn)、配方比較低端，俏江南連鎖的難度，比小肥羊要難上100倍；小肥羊若按俏江南模式發(fā)展，則會(huì)喪失速度優(yōu)勢(shì)。”北京一品世家(中國(guó))連鎖機(jī)構(gòu)總裁、品牌策劃專家馬巍分析。
“我不知道小肥羊融資有什么用處，餐飲業(yè)對(duì)融資需求不是很大，他們很可能要搞多元化，可能要向別的行業(yè)、領(lǐng)域、利潤(rùn)點(diǎn)擴(kuò)展。”馬巍對(duì)小肥羊融資的用途提出了疑問(wèn)。
在外界看來(lái)，突然拿到2500萬(wàn)美元的小肥羊，如何消化這筆資金是個(gè)問(wèn)題。不久前，小肥羊全資收購(gòu)了14家業(yè)績(jī)突出的加盟店，接下來(lái)，“要開更多的直營(yíng)店。”盧文兵肯定地說(shuō)。通常，在地級(jí)市開店的成本在150萬(wàn)元—200萬(wàn)元之間，省會(huì)城市300萬(wàn)元左右，這筆錢足夠小肥羊在省會(huì)城市開60家直營(yíng)店。
小肥羊會(huì)不會(huì)進(jìn)行行業(yè)整合呢？同處包頭的火鍋企業(yè)“小尾羊”、“草原牧歌”們?cè)诘弥》恃蛉谫Y消息后，不禁擔(dān)心起被同城老大收購(gòu)的可能。“收它們干什么？”小肥羊公司監(jiān)事孫先紅反問(wèn)，“有競(jìng)爭(zhēng)才能讓消費(fèi)者比出好壞，就像跑步，一個(gè)人跑、幾個(gè)人跑，感覺不一樣。”
盧文兵對(duì)此也表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)，即使收購(gòu)，小肥羊也要收購(gòu)差異化的、成熟的餐飲品牌，“比如快餐品牌。”但也是“多元化的中餐”，即成為真正意義上的中式餐飲集團(tuán)，涵蓋各種中餐菜系。“但當(dāng)前的重心還是是做涮羊肉火鍋。”
小肥羊股權(quán)結(jié)構(gòu)變化示意表
創(chuàng)業(yè)初張鋼60% 陳洪凱40%
融資前張鋼20% 陳洪凱15% 其他管理層、股東共同持股65%
融資后張鋼、陳洪凱及其他原始股東、管理層共同持股70% 3i、普凱持股30%
