[導讀]中國最被國際資本看好的創業項目如何在一連串錯誤決定中引火自焚。一份來自《環球企業家》的診斷報告

　　文·本刊記者 于欣烈 張亮

　　到2006年7月底，一場堪稱過去十年間中國商界最殘酷的戰爭終于結束——華為融合港灣的工作至此接近完工。

　　114查號臺已經注銷了港灣網絡的總機號碼，依照網絡上的聯系方法撥打過去，一個清脆的女聲可以幫你將電話轉到公司創始人李一男的秘書或公司發言人那里，但接下來便再無人接聽。總部寫字樓的正門已被封閉，任何人都只能從后門進入這座安靜、空曠的城堡。

　　自6月6日港灣網絡宣布將其絕大部分資產出售給華為后，員工們陸續開始了“休假”——無論是否加盟華為，這兩個月內他們都將無事可做。所有產品線的開發與維護都已被叫停，只有數量很少的銷售人員留守，負責安撫找上門來的客戶。而從6月中旬起，李一男就未曾出現在辦公室，也少有人知其行蹤與下落。

　　安靜外表下，港灣并不平靜。人們釋放出復雜的情緒，或者等待著釋放出復雜的情緒。一切或許只取決于一點：李一男的去向。對于這個可能攸關港灣網絡前途和不少員工命運的風向標，有人在等待中憧憬，另一些人已經絕望。一名技術人員曾在給朋友的電子郵件中稱：“如果李總能堅持在港灣公司，我們大部分技術人員也都是能留下來的。”但一位港灣高層卻對《環球企業家》苦笑說：“你問問這公司還有人不恨他嗎？”他說，與自己的一無所獲截然不同，他聽說李一男回歸華為的條件之一是得到1200萬股華為股票，僅這些股份在去年的分紅就高達1200萬元。當然，這個版本眾多的數字無法被確認。

　　無論如何，李一男都很難被視為這次交易的受益者。2000年底創業時，他曾投入數量不少的個人資產，而6年后公司的結局讓他所擁有的港灣近1/4的股份化為泡影。更大的損失在于，這次失敗后，當初因創富夢想而追隨他的投資者和高管們對他失去了信心。據稱，他必須舉家遷回深圳負責自己并不擅長的服務器業務。

　　收購港灣的華為同樣難稱勝利。在華為總裁任正非與李一男的談話中，任以“慘勝如敗”總結自己的得失。港灣人士認為這并非夸張的說法: 雙方正面較量導致的直接結果就是彼此都沒有利潤空間。在港灣出售前，其內部猜測華為在2004、2005兩年內在中國市場同樣未能盈利。這次收購買來的，僅是一時的和平。

　　而此前下注9800萬美元于港灣的風險投資商們所能獲得的最好結果是：不虧本。雖然外界曾猜測華為收購港灣的價格可能高至10億人民幣，但不止一位接近事件核心的人士表示，真實的價格要低的多。對這個復雜收購方案的較為準確的描述是：除部分核心員工的待遇需要單獨談判，華為付出近5000萬美元現金，并留給港灣大量資產。影響投資回報的關鍵正是剩余的資產，其中包括港灣的辦公園區、4億多應收賬款和近5億庫存。它們究竟會被怎樣處置、分配，目前尚無定論。雖然它們被任正非指責為港灣華為之爭的肇始者，但應該說，華平們最大的錯誤只是管控不夠嚴格。

　　這或許是近年來中國企業失敗案例中最離奇的一個。吊詭之處不僅在于沒有人因為港灣的失敗真正獲益，還在于港灣并不是一家德隆、科龍式的備受爭議的公司。因被視為擁有天才領導者和領先技術，從其誕生之日起，港灣就廣受風險投資追捧，并的確只用幾年時間便躋身國內一線電信設備品牌。一直到2005年年中，它在海外上市似乎都只是個時間問題。

　　盛名之下，外界從未詳細了解港灣內部經歷著怎樣的連續挫敗。2004年，港灣開始著手海外上市，其信心之高漲溢于言表：投資銀行告訴李一男們，公司的估值可能高達10億美元。雖然在正式招股前，這個數字只是一個信心指標，但在很長時間里，港灣上下的確沉浸在財富觸手可及的欣喜之中。

　　隨后的兩次上市努力均未成功：第一次止步于向美國證券交易委員會(SEC)申報前，第二次未獲SEC批準便不了了之。2005年底，上市無望的港灣與西門子展開談判，其主要資產最終只被定價為1.05億美元。即便這個數字，仍是幾個月后華為出資的一倍。

　　正如無數媒體樂于講述的，讓港灣進退失措的最主要力量是它與華為的恩怨，但很少被回答的一個問題是: 既然是華為的強大攻勢讓港灣從天堂跌落地獄，港灣的管理層和董事會為何愿意在嚴重貶值的條件下將公司售予華為？

　　答案可能殘酷得超乎多數人想象：到2006年5月李一男與任正非見面時，港灣的自有資金只夠維持正常運行半年。雖然它仍存在一線生機——如果將公司的應收賬款追回，還可能支撐運行2到3年——但嚴酷的競爭也將繼續下去。與對手不同，在與西門子交易失敗后，港灣已經得不到資本的支持。而且，幾乎整個2005年，港灣員工的士氣已經低迷不振。

　　真正關鍵，也是從來未被充分回答的問題是 ：擁有傲人資本、技術和人才的港灣，何至于此？

　　事實上，雖然港灣匯聚了一批才干之士，但無論李一男還是各副總都太缺乏創業經驗，這就讓其短暫的6年創業史輝煌卻挫折不斷。如果身處競爭相對不太激烈的市場，時間將彌補他們的經驗不足，資本市場也會對一家年輕而新銳的公司足夠寬容。但這種創業者的普遍經驗，對于港灣并不可復制：它太早把自己的對手設為既是眾多公司高層的前雇主，又是更為成熟但同樣在成長中的華為。對港灣而言，華為還太強大，對華為而言，港灣的出現讓其深感自己不夠強大——而且，港灣的一系列決策一次次觸動了華為的神經——超越任何人之間的恩怨，這是一場必須有所結果的戰爭。

　　雖然關于港灣與華為的糾葛已被反復論述，卻很少有人從港灣的角度審視其失敗，這正是本刊在過去兩個月中采訪并試圖回答的。記者曾數次致電采訪李一男，他以“這個階段我不適合和媒體接觸”為由婉轉回絕。華為公司發言人傅軍從未接聽本刊的電話。

　　【挑戰者】

　　知者稱，和長期以來外界的認識不同，李一男從不是個木訥不善言辭的技術天才。他善于表達，甚至具有煽動性，稱其為“有領袖魅力”并不為過。工程師出身的李曾因解決技術難題的能力突出而在華為內迅速攀升，但他也很清楚如何讓自己的事業路徑邁上更高臺階：他很早開始關注電信業里每一家公司的動向，通過把握競爭態勢發現機會。

　　或許因其長處太長，又未經受過失敗，視野的盲區便不可避免——李太過在意技術的領先性。據說正是因為他的決策，華為最終沒有上馬小靈通。此外，在華為時，李也并未證明自己長于管理。港灣和華為的員工都曾零星談起，李在華為負責的一些項目如何因為管理混亂未能如期完工。

　　作為華為最年輕的副總裁，成敗并存的經歷并未打擊李的信心，但一定程度上影響了華為內部對其評價。“任正非的干兒子”、“華為接班人”之名猶存，李一男卻并不能決定公司的發展方向。不難想象，當他認為華為在數據通訊領域薄弱，寬帶設備市場又將崛起，可其建言無法被實現時，會浮現出怎樣的一種無力感。

　　這就是港灣的由來。雖然它以代理華為的路由器及數據通訊產品起家，但李一男始終有一個明確的方向：借助寬帶設備市場放量快速崛起。

　　至少在公司成立初期，李還曾小心翼翼避免侵犯華為疆域。在他極少與媒體的幾次溝通中，他曾提到一度希望仿照臺灣D-Link公司的模式以代工為起點，但一家還沒有制造能力的公司顯然難以拉來客戶。

　　于是切入點被調整成寬帶系統的接入設備DSLAM。它在華為的產品線上顯得無足輕重，但港灣可以通過整合較為豐富的功能體現出獨特競爭力。迅速在DSLAM市場證明港灣的競爭力后，一個清晰的發展路徑就浮現出來：如果擁有基于IP技術的全業務解決方案，港灣很可能重復華為在模擬技術時代的成功——甚至更快。

　　對李一男而言，這個計劃太具吸引力，無法抗拒。他迅速開始了對核心產品，即路由器技術的布局，忘記了自己已經越過不與華為正面競爭的界限。

　　在他授意下，華為北京研究所的一名員工聚集了業內一批包括研發底層協議的路由器高級研發人員，成立與港灣合資的丹羽，開發低端路由器。而2001年9月獲得風險投資后，2個月間，他又將開發高端路由產品的創業公司歐巴德收至門下。

　　擁有路由器技術后，其它產品的研發就更像一個時間問題。這也在實質上將其樹立為華為的對手。

　　“如果說港灣最大的教訓，我想應該是一家小公司定錯了戰略，太早挑戰過于強大的對手”，一位前港灣網絡高層說。而一位投行人士認為這并非不可避免:“即使競爭也可以做很多工作，比如把自己的業務范圍預先告訴華為，以李一男和任正非的關系，雙方完全可談好彼此的市場領域。”

　　但當時的港灣似乎看不到極限：公司規模穩步擴大，每一輪融資均順利完成——李一男與資本市場的順利對接，證明了他對海外資本的號召力，而對港灣的員工而言，這就意味著巨大的造富機會。

　　雖然港灣成立的最初兩年，公司年收入都是1700萬美元，可到了2003年，收入驟然翻了近3倍，變為4500萬美元。在《華為的冬天》廣為流傳之時，寬帶業務的春天正在到來，港灣的成長不可遏止。

　　最重要的是，除了技術洞察力，李一男所展現出的素質也的確值得被追捧：他很大方地許高層們以期權和薪水，并不在意稀釋自己的股份。而他日常表現出的自控和毅力讓所有人相信他是一個長跑選手。在華為工作時，李經常打高爾夫，但創建港灣后，他幾乎放棄了這一愛好。因身體不好，他每天用跑步機鍛煉身體，且方式極端：一定要跑到極度透支才停止，這迅速讓其體質強健起來。

　　而他對公司發展的想法依舊層出不窮，2003年，他又看到另一個堪稱重大的機會：進入光通訊。

　　【“生活在玻璃屋里”】

　　2003年以前，光通訊技術雖被看好，卻因其成本高昂，市場并不廣闊。

　　但光通訊的確代表著技術的未來：如果說IP技術相對于模擬技術是一次升級，光又是IP技術的一次升級。當光的成本降低到一定程度，服務供應商便可對原有的IP業務進行優化和整合，最終構建一個適合未來業務發展需求的光互聯網。換句話說，只有將光技術與IP技術相結合，才能真正實現光網絡的最終價值。

　　對于港灣來說，這個問題可以被簡化為：在市場低迷期儲備好光網絡技術，不僅代表未來的可觀收入，也能與其IP技術相互帶動。

　　試圖以收購進入這一市場的李一男很快找到了一個最佳收購對象：深圳鈞天科技公司。對方擁有40多項光網絡專利和一大批入網證，技術在行業內居領先地位。而且，鈞天的創辦者黃耀旭同樣出自華為，看上去兩家公司整合的難度會低很多。

　　港灣對鈞天志在必奪，還有另一個原因。由于華為在光通信市場有力狙擊了諸多跨國公司，使得西門子、北電等多家歐美公司都在尋找一個光通訊產品的合作者。如果港灣購得鈞天，也就獲得了與西門子們合作的資質，這是不可多得的談判籌碼。

　　為此，港灣與UT斯達康展開了競購，并最終在2003年12月底成功收購鈞天。

　　這個在邏輯上無懈可擊的決策，卻是現實中港灣所做過的最錯誤的決策。即使到了今天，參與收購鈞天決策的人士都承認其后果超乎想象的可怕：它徹底激怒了華為。

　　事實上，對華為而言，港灣聯手鈞天的確是個太過危險的信號了。如果過去三年間港灣在DSLAM和路由器領域的成績說明了什么，那就是它會迅速把市場價格打壓下去。可光通訊業務對華為來說是絕不可侵犯的：2004年起，一直經歷嚴冬的光通信市場呈現好轉跡象，華為的光業務則進入了成熟期，它的凈利潤高達25-30%，一年能為公司提供6、7億美元毛利。

　　另一方面，黃耀旭、李一男同為華為前任高管，都曾負責華為研發工作，如果他們成功，在華為內部是巨大的負面典范。

　　雖然從2003年年中起，華為已經在局部市場與港灣展開了直接競爭，但這次收購讓華為認識到自己面對的不止是一個價格戰的對手，而更像Juniper之于思科——擁有獨到技術的弱小者崛起后，即使強大如思科也難以掌控。

　　這迫使華為迅速成立了一個叫做“打港辦”的機構，專事研究港灣的一舉一動，進行相應舉措。少為人知的是，這個著名機構甚至分為兩個層面：日常運行的一層是一個幾十人的組織，他們能夠調動各種資源展開行動。還有一個戰略層面的打港辦，它由華為副總裁郭平牽頭，每周向任正非匯報工作，討論如何從戰略上來打擊港灣。

　　之后兩年里，打港辦的工作效率足以讓所有港灣員工驚嘆：它知悉港灣的每個舉動，了解港灣的每個細節，幾乎能夠挖走它想挖的任何人。這讓港灣一方的人士無奈地比喻說，港灣就像“生活在玻璃屋里”。

　　但在2004年初，港灣還正沉浸在收購鈞天的快樂之中。2003年增長近200%的現實許以他們暢想的基礎，公司管理層不僅花了2億元人民幣在上地興建港灣的辦公樓，更給2004年定下一個幾乎不可能完成的任務：當年銷售目標20億元。

　　高歌猛進的動力是：海外上市的夢想正迫近起來。

　　【第一次狙擊】

　　至今仍不乏有人感慨，如果港灣成功上市，造就一批千萬富翁是毫無問題的。不難想象，在2004年港灣啟動上市程序時，所有人何其激動。

　　這種場面，一定程度上源于李一男的慷慨：他個人的股權已被稀釋到20%多，除了風險投資者，港灣員工持股比例也達到20%以上。當然，通過巧妙的設計，李依然掌握著公司最多的投票權：港灣員工持股都是通過一家BVI公司實現，而李在這家BVI公司持股超過50%，相當于間接掌握了其他員工的投票權。而在公司形勢大好時，也根本不會有人指摘這種投票權過于單一的情況，將讓李的決策無法被制衡。

　　港灣成長過程中，越來越多人意識到李一男受任正非影響之深。表層的相似是，兩人都性情急躁、易發脾氣。深層的表現是，雖然多數時候，李并不在公司內提到任正非，但當遇到重大問題，李會不自覺地將自己置入任正非行為的坐標系中。

　　有港灣高層回憶說，曾幫港灣拿下無數大單的市場部副總經理唐更新因在公司內部半公開批評李一男而被開除，這曾引起諸多中高層不滿，李的反擊方式是歷數任正非如何在華為清洗有功之臣：“任正非這么做了也沒怎么樣，為什么我不能做？”這在公司內部引起不少寒心之聲。

　　但無論李一男努力成為還是避免成為另一個任正非，兩個人的真實差距在于對公司的控制力。雖然港灣的產品研發到很快進入一個良性循環，但在產品定價、銷售方面李幾乎外行，這個權力逐漸旁落于董事會成員、副總裁彭松手中。

　　所有人都能感受到李對彭松的忌憚，據說他曾經先后試圖讓兩位副總裁路新、黃耀旭取代彭松在銷售方面的位置，但由于市場和銷售部幾乎都是彭松從華為帶過來的老部下，李的努力都以失敗告終。

　　本就缺乏創業經驗的高層們一旦關系不睦，管理就極容易暴露出問題。如果說產品定價混亂還是管理技能的欠缺，如公司河南辦事處的負責人卷款2000萬逃跑這樣的事情就說明其企業文化存在隱患。

　　還有一個出人意料的大問題: 港灣從來沒有一只合格的會計師隊伍。

　　公司成立的前三年，為節約開支，港灣只聘請了一家小型會計師事務所，結果是賬目混亂不清——不要忘記，港灣所處的電信設備業本就有應收賬款多、存貨量大的行業特色，而港灣成長階段又處于電信業大整合過程中，這就讓其賬目復雜到根本無法在短期內厘清——公司的發展、各地下單捷報頻傳讓港灣所有高層都忘記了，其實自己并不知道公司究竟賺了多少錢，花了多少錢。為何華平這樣的成熟風險投資公司可以接受港灣在這種關鍵細節上的疏漏？本刊致電華平負責港灣業務的董事總經理冷雪松，他拒絕就港灣之事回答任何問題。

　　作為一家自誕生那一刻起就擁有上市夢想的公司，這一錯誤不可想象。直到2004年初開始籌備上市，港灣才出資聘請安永負責審計。熟悉情況的人士稱，雖然港灣一直冀望在2004年上市，但公司的財務狀況一直到2005年中才真正梳理清楚。

　　除了港灣自己前期財務混亂的原因，網通和電信拆分也意味著不少麻煩。因為大量合同寫著中國電信但實質上已屬于中國網通，且因負責人的更換，很多賬款的追討就成了問題。安永表示，做其上市審計需要更多時間和投入，這超出了港灣所能接受的限度，雙方的合作并不順利。后來安永被換為德勤，致使一切賬目都被重新審計。

　　讓這狼狽局面更顯尷尬的是，它被公開化了。

　　2004年中，足有兩個月時間，港灣的各種內部資料被陸續放到網絡上，甚至包括只有核心高層才能看到的財務數據。而后來一封名為《做人要厚道》的內容翔實的檢舉信更讓港灣無法向美國SEC申報IPO：這封被放到網絡上的公開信件援引了幾封包括李一男在內的公司高層之間的電子郵件，其中暗指港灣行賄。而在港灣上市過程中，全國各地辦事處的負責人幾乎有一半被挖到了華為，希望在上市前息事寧人的港灣根本無力反抗。

　　這段經歷讓李一男在一個月內體重降了10斤：港灣不僅錯過了最佳上市時機，他甚至可能直接從辦公室進入牢房。事后華平曾調派相關律師進駐港灣調查，幸而并未得出不利結論。

　　【2選1】

　　在很長時間里，很少有人意識到，2004年海外上市未果，正是港灣命運的拐點。

　　與年初的信心爆棚局面截然不同，到年底時，公司士氣渙散、業務頓時停滯不前。當初制定的20億人民幣的收入目標根本遙不可及：如果不是當年底港灣與日本電信簽下的3000萬美元訂單，它的年收入可能只有6000萬美元。雖然按照國內會計準則，港灣在這一年已經盈利，但按照國際會計準則，它約虧損3000萬美元。很多員工并不理解，為什么公司明明盈利了，卻在當年沒有獎金。這在一定程度上也引起了公司內不少不滿。

　　切身感受到華為強勢反擊，李一男們終于意識到，港灣必須轉型，避開華為鋒芒。在當時，選擇有二：或者將業務轉至企業網為核心，或者將市場重心轉至更為廣闊的國際市場。

　　早在2003年11月，當華為和3COM宣布組建合資公司，李一男就曾對公司其他高層說，這說明企業網市場將會發展。這一富有洞察力的判斷，至今被接近李的人用來例證其遠見。但硬幣的另一面是，它也說明：李在看到一些需要壯士斷腕的機會時，無法果斷行動。

　　事實如李一男所預料的，企業網市場蓬勃發展，華為3COM也迅速壯大。但在港灣的高速成長期，它從未真正投入精力于企業網，等到2005年公司試圖朝企業網轉型，它又幾度猶豫不決：總有地方辦事處承諾，如果在運營商設備市場再堅持一下，就有可能得到大單。這種一廂情愿的期望讓港灣從未徹底轉型。

　　看上去，走國際路線是個更順暢的變化。港灣內甚至出現過這樣一種聲音：華為之所以能與港灣大打價格戰，端賴于其國際市場的利潤，如果港灣能在國際市場占據一席之地，則可能掐斷華為的生死線。

　　但這是一個錯誤時間下的錯誤選擇。早在2002年，港灣內部就有人建言與華為和中興同步發力，進軍海外市場。據說當時李一男同意了這一建議，但遲遲未見行動。但當2005年港灣重提國際戰略時，它再度低估了華為的斗志。

　　一名員工曾如此回憶驚心動魄的海外搶單過程：一次港灣與華為在印尼競標，需要將設備在不到20小時時間里從南京發送到印尼。

　　接到命令后，港灣的員工跑到南京的工廠，盯著工人把最后一顆螺絲擰上，即刻裝貨發車趕赴上海機場。不巧的是，當天南京到上海的高速公路封路，只能走輔路。這讓其錯過了原定的航班。危急之下，港灣在機場協調了另外一家飛機，先將貨品轉至深圳。

　　到了深圳，已經錯過了驗關進入香港的時間，但港灣的員工硬是把海關的人從家里拉出來，請到倉庫去驗貨。等到通過海關運抵香港機場，已是凌晨4點。由于機場無法提供倉庫，港灣的員工蹲在汽車里等到第二天早上，終于把貨物準時裝上前往印尼的飛機。與此同時，華為也在發貨，港灣特意買通了負責調貨的工作人員，把華為的空運改成了海運。

　　火線競爭讓港灣在局部戰役上取得了勝利。2005年，港灣在巴基斯坦、日本、泰國、法國、尼泊爾等市場均取得成績，當年獲得了4000萬美元的收入，相當于公司1.25億美元總收入的1/3。

　　海外市場的成績的正面效果是，回款比國內更快，這幫助其在2005年歷史上首度實現了正現金流1000萬美元，全年打平。雖然公司的整體盈利情況仍不樂觀，但港灣的管理狀況是在轉好：2002年時，不算成本，其管理、銷售費用是銷售收入的150%，2003年這一比例下降到90%，2004年為70%，到2005年更是下降到30%。這說明港灣的品牌已經逐漸為市場接受，公司一直在良性成長。

　　這的確讓華為感受到壓力，也讓其加大反撲力度。一個細節是：2005年底，港灣設在深圳專攻日本市場的研究中心的5名高級管理者在一夜之間全部轉投華為。

　　【第二次狙擊】

　　海外市場的成績，并不能掩蓋港灣在2005年的頹勢：當年它在國內市場的增長是負數。

　　第一次上市未成，讓很多港灣員工產生了巨大的心理反彈：他們之所以投身這家初創公司，很重要的一個目的便是借助公司上市實現個人價值，但當這個夢想看似不再現實，怨聲四起就不可避免。

　　“有人一年都不干活，有人趁公司不愿鬧出事端，就在內部進行敲詐，要求漲工資。”在一位港灣高層看來，港灣在國內市場的全面滑坡，并非只因為華為的競爭。到年底，公司年初定下的國內業績目標沒有實現一半，預算卻全部花光，員工還在抱怨沒有獎金。

　　雖然這次港灣吸取了去年的教訓，在財務審計方面不遺余力，華平也請去富有國際資本經驗的CFO周凡前去統籌。但這只解決了基礎問題。

　　甚至以堅韌著稱的李一男，此時都已不能保持冷靜。在新的會計隊伍進駐前，他執意開除以前的會計們，以發泄上市未成的不滿。雖然港灣高層們都認為這將給公司帶來其他破壞，但李強調：“我就是看不慣！”據說這些被解雇的會計很快加盟了華為。不久后，SEC就收到了關于港灣財務問題的舉報信。而當港灣剛把財務問題解決妥當，關于其侵犯華為知識產權的律師函又不約而至——僅為此重新整理相關法律說明，就將消耗數量巨大的費用和時間。而且所有人都不知道未來還會有什么——到當年10月，港灣已經放棄了上市努力。當是時，本刊曾以《港灣之劫》為名報道其困境，并因此收到了對方的律師函。

　　上市夢想無法實現，西門子收購港灣資產成為了港灣唯一的機會。早在2004年，西門子就曾試圖與港灣結緣，收購港灣光通信業務。由于產品關聯性，在收購港灣的光通信業務后，未來西門子整體收購港灣也非沒有可能。但對上市信心滿滿的港灣高層們拒絕了這一橄欖枝。

　　這次談判順利得多——至少是在表面上。負責談判的冷雪松和瑞士信貸第一波士頓一直小心翼翼避免著一個話題：華為。

　　知情者稱，經歷過連續兩次華為的狙擊，港灣完全可以預見到這一次華為也會有所干預，這應是與西門子談判的第一天就該涉及的內容。但顯然太擔心這一不諧之音影響出售，港灣未敢提及華為。

　　交易預期在2006年2月完成，2005年底，港灣已把國內所有的銀行債務清零。設想一下，退出電信設備市場后，港灣可以在李一男的帶領下，迅速轉型為企業網服務商。多達4億人民幣的應收賬款則可以讓這一轉型進行的相對從容，此后港灣也擺脫了與華為同場較量的“原罪”。

　　顯然華為并不愿意就此讓更為強大的西門子成為自己的對手，它開始從各個層面給西門子施壓：西門子通訊集團的CEO求見任正非非但3個月不得而見，對需要后續資金的華為-西門子合資公司鼎橋，華為也采取不作為。而在今年初，華為還由董事長孫亞芳牽頭，率33名副總，前往西門子總部與其董事會交涉，目的正是阻撓這一交易。雖然其間港灣也努力轉圜，但相比華為，它“手里沒有牌”。

　　本就逐漸喪失交易動力的西門子還發現另一件不快之事：根據雙方協議，港灣要向西門子提供300名研發人員。但名單顯示，它所得到的第一批150名研發人員幾乎全都是剛剛進入港灣工作3個月左右的新人。

　　交易告吹。

　　【曲終？】

　　進入2006年，港灣甚至沒有開過董事會。

　　唯一的問題，也是根本不必討論的問題: 港灣還有選擇嗎？

　　今年4月與西門子的交易失敗在事實上宣判了港灣的死刑：它連轉型的機會也不復存在。5月10日，在黃耀旭的疏通下，李一男與任正非獲得了見面的機會。

　　據說，2005年時李一男曾親筆寫信給任正非，表達了和解的態度。任正非也曾召集高管起草了一封回信，其中雖不乏針砭，卻呈現出雙方和好的跡象。但港灣試圖將資產出售給西門子之舉，再度惹怒華為——仿佛之前的信件往來只是緩兵之策。即使李一男再次寫信給任正非，他已得不到任何回音。

　　李一男的孤獨可想而知：與其私交最好的黎東榮也早已回歸華為，不乏有人將此指摘為李不夠與人為善。公司出售與否，他都會飽受指責。

　　這是故事的結局嗎？或許不是。

　　觀察者稱，收購港灣和將港灣逼至破產的唯一區別是：港灣破產后可能會有更多人成立小公司與華為競爭。但收編港灣也是一個不小的困難，一位港灣員工與負責接管的華為工作人員面談時，希望和之前一名跳槽去華為的同事享受同樣的薪資待遇，得到了生硬的答復——“被俘的和起義的能享受同樣的待遇么？”——這被貼到港灣內部網絡上。

　　有人想起，在一次中高層節日宴會上，李曾當眾表述了自己有一個“大船小船”理論：大船要沉的時候，我的小船能拉多少就拉多少——事實上，也許沒有任何人獲救。(本刊記者程濤對本文亦有貢獻)