文｜本刊記者 昝慧

　　提示：當供應商聽到沃爾瑪向他們收取費用時，很多人簡直不能相信自己的耳朵，以為自己聽錯了，在最終確定這條信息后，他們只能告訴自己，“沃爾瑪變壞了”！

　　插語：曾有為家樂福提供日化用品的供應商披露，某些月薪3000元的采購經理，每年在采購中收取的回扣、賄賂可能高達幾十萬甚至上百萬。他所熟悉的某些采購經理，一般做不到兩年就可以全額付款購買住房和汽車了

　　家樂福、沃爾瑪在韓國市場業績慘淡早就不是什么秘密了，雖然幾經掙扎，但最終還是敗下陣來，并相繼退出了韓國市場。反觀兩大零售巨頭在中國的發展，人們不禁要問：同樣的事情會在中國重演嗎？

　　“在中國市場，家樂福和沃爾瑪不會這么早遭遇瓶頸，他們如魚得水的日子還有一段時間。”一位業界資深人士對《中國新時代》記者表示,實際上，這樣的觀點頗具代表性。

　　折戟韓國

　　從十年前第一家韓國家樂福開業，到2006年退出韓國市場，家樂福在韓國總共開出了32家門店，截至2004年底其在韓國的投資已經超過1.8億韓元。

　　然而，令家樂福尷尬的是，其在韓國最好的業績是在2001年創造的。2002年后的幾年里，家樂福的業績持續下滑，利潤銳減。2003年6月，家樂福甚至轉讓了經營不善的釜山店。其后，家樂福也試圖通過與韓國本地零售店合作扭轉頹勢，但最終未能成功。

　　由此，家樂福在韓國一步步走到了末路。

　　相對家樂福而言，沃爾瑪踏入韓國市場的時機要有利許多。1998年，韓國遭遇了金融危機，沃爾瑪趁勢通過兼并一家韓國小型零售商進入了韓國市場。運營初期，沃爾瑪憑借雄厚資本和強大采購優勢形成的低價模式，在韓國取得了成功，公司在2000年到2003年均有盈利。然而好景不長，虧損從2004年開始，到2005年虧損額達到了104億韓元。

　　持續的巨額虧損，迫使家樂福和沃爾瑪相繼退出了韓國市場。

　　但這并不令人意外。首先，兩大巨頭在韓國本地化的戰略就有問題，家樂福和沃爾瑪在韓國照搬各自公司在本土的經營模式，造成了水土不服。進入時，也缺少適合的本土合作伙伴，讓家樂福和沃爾瑪在把握韓國市場、了解消費者喜好等方面走了很多彎路。

　　婦女是韓國超市的主力消費者，韓國婦女喜歡采光優良、環境舒適的購物環境，習慣食用當天的新鮮商品，對價格，很多人反而不是很敏感。而沃爾瑪會員制的賣場環境、過高的貨架、遠離居住區的賣場選址，無疑會將消費者拒之門外。

　　家樂福做的更糟。除了存在跟沃爾瑪類似的問題外，韓國家樂福的經理、營銷人員，甚至賣場店員幾乎都是法國“空降兵”。由于語言和文化差異，“空降兵”們很難理解和把握韓國人的消費心理，此外，因為很多具體業務都需要同總公司協商決定，直接導致了業務效率低下。盡管后來做出了調整，但已然無力回天。家樂福最終也沒能贏得消費者的青睞。

　　除了自身原因，韓國市場無疑有它的特殊性。眾所周知，韓國有抵制進口商品、支持國貨的傳統，其零售市場同樣如此，家樂福、沃爾瑪折戟韓國市場，是韓國零售市場的排他性、本土企業的強勢與政府政策監管等多重因素導致的結果。

　　“沃爾瑪變壞了”

　　得益于法國上世紀70年代對本土開設大型超市的嚴格限制，被迫向海外發展的家樂福積累了豐富的國際經驗。目前，家樂福在中國大部分有潛力的新興消費市場都占居了主導地位，在發展速度上也超過了沃爾瑪。

　　沃爾瑪直到90年代才開始進軍國際市場，海外開拓經驗顯然比家樂福遜色。更重要的是，沃爾瑪對其商業模式和公司文化的固執堅持，阻礙了它在中國的發展。而大膽的家樂福在中國靠打政策“擦邊球”，通過“曲線救國”的方式搶先進入重點城市，隨即奠定了其中國市場零售業老大的地位。

　　在中國市場上，實施“中央控制門店執行”體系的沃爾瑪，通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營；而家樂福施行的則是單店管理模式，讓每家店都有其獨立的采購和銷售體系，充分調動了各地門店的積極性。在沃爾瑪配送體系無法發揮的現實中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。

　　不過，家樂福的盈利模式有些異常，幫助它獲取利潤的并非商品的批零差價，而是包括進場費、店內廣告堆頭費等其他名目繁多的各種收費項目。與家樂福不同，沃爾瑪更愿意花費精力與供應商保持著良好的發展關系。在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取進場費等費用，顯然，這樣的做法受到了供應商們的歡迎。

　　然而，這種局面未能持續太久。看到包括老對手家樂福在內的零售商，紛紛通過收取進場費獲得了不菲的收入，沃爾瑪有些動搖；隨著業務進一步發展，沃爾瑪發現，自己希望通過放棄進場費來降低產品價格的做法，因為供應商擔心沃爾瑪降價攪亂市場價格，而沒能奏效。

　　從2003年開始，出于對手和供應商的雙重壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應商收取節日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。當供應商聽到沃爾瑪向他們收取費用時，很多人簡直不能相信自己的耳朵，以為自己聽錯了，在最終確定這條信息后，他們只能告訴自己，“沃爾瑪變壞了”！

　　家樂福進入中國時，在國內鮮有競爭對手，其盈利模式，更被國內零售企業爭相效仿，儼然成了行業標準。“包括消費者、零售商、經銷商在內的產業鏈不夠成熟，生產企業供過于求的格局，有利于家樂福向供應商要利潤的供應鏈發揮最大效力。”一位權威人士對《中國新時代》記者表示，“只要中國市場不成熟，家樂福的模式就能保留下去。”

　　毋庸置疑，家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭進入中國，給中國零售業帶來了先進的管理方式和經營理念。但是，如果任由這些跨國巨頭在中國不斷壯大，顯然會對中國的民族產業將造成嚴重威脅，目前，政府、國內零售商、供應商都開始進行針對性的防御。

　　過去，各地政府可以為了政績或面子，而采取超常規的招商引資辦法，如今，對相關問題政府已經開始逐步規范。針對國內代理商實力較弱、代理產品較少的問題，各級行業聯合會也試圖通過協會整合資源、加強對渠道的控制，獲取與強勢終端的對話權。“將來會呈現外資零售企業、國內大型零售企業、國內代理商和供貨商三分天下的格局。”山西代理商聯合協會會長、中國代理商聯合會籌備委員會主任樊曉軍對《中國新時代》記者表示。

　　有專家提出，隨著國內零售市場的日趨成熟，家樂福這種向上游索取利潤，再把費用轉嫁給消費者的盈利模式，最終必將受到摒棄。通過進銷差價和壓縮成本盈利的模式，或許才是市場的最終發展方向。

　　比拼“中國商業智慧”

　　先后退出韓國市場后，家樂福與沃爾瑪都將亞洲區的利潤增長，寄托于中國市場能夠保持良好的增長勢頭上。據悉，家樂福將其銷售額的4%—5%用于投資建設新店面。2006年，家樂福在中國計劃再開20家大賣場。

　　繼續上路之前，家樂福需要先做調整。過去，家樂福推行“單店作戰”的分權模式，以其靈活、務實的優勢推動了門店的高速擴張。但隨著門店數量越來越多，門店負責人貪污腐敗問題日趨嚴重。

　　曾有為家樂福提供日化用品的供應商披露，某些月薪3000元的采購經理，每年在采購中收取的回扣、賄賂可能高達幾十萬甚至上百萬。他所熟悉的某些采購經理，一般做不到兩年就可以全額付款購買住房和汽車了。

　　滋生腐敗的同時，關于家樂福商品質量問題的報道也頻頻見諸報端，問題已經到了必須治理不可的地步。于是，在繼續擴張的同時，家樂福開始著手整治過去高速擴張時期一些粗放式做法的弊病。

　　7月，家樂福開始了針對內部腐敗問題的“嚴打行動”。“嚴打”的同時，家樂福在天津成立的全國供應商呼叫中心正式開通。該中心的主要職能之一就是受理各種投訴，為供應商反映問題提供一個暢通的渠道。對于供應商反映集中的問題，家樂福內部將成立專門的督查組認真徹查。

　　也是在7月，家樂福正式在全國推行以城市為單位的小區管理模式，區長負責管理采購和上收的同時，將中國區總部、大區的部分權力下放到小區，形成以城市為中心的小范圍內集權，發揮區域優勢。

　　上海商學院教授吳建國認為，家樂福設四大區主要是基于中國市場的戰略調整，以前家樂福是先開門店，再與供應商簽合同，沃爾瑪則是先建采購網絡系統，兼顧門店。現在，家樂福開始吸取沃爾瑪的長處。新設四大區的架構，可以保證每個分區都有采購系統保障門店網絡的需要，有利于門店網絡迅速鋪開。但在過去，地方供應商很難通過省市一級的家樂福擴展到全國。

　　同期，家樂福大南區還出臺了新的人事政策：家樂福人事任命必須由3個層級的管理層同時做決定，除店長外，還必須經過小區經理和大區經理。曾經被羨慕有極大權力的家樂福店長正在將手中的權力過渡給總部。據悉，這種變動會逐漸波及到中區和北方區，人事調整層級從小區經理擴散到各個大區。

　　一系列的動作，反映出家樂福正試圖尋找一種更完善的管理模式——既不失單店作戰的靈活性又能剔除體制弊端。“家樂福在每個國家都有不盡相同的管理模式，在這方面有很多成功經驗，家樂福完全可以把海外已經成功的管理模式拿過來。”上海輔迅咨詢公司總經理、曾任家樂福亞洲首家冠軍超市店店長的王濤對《中國新時代》記者說，很明顯，他對家樂福的新模式充滿信心。

　　沃爾瑪為了適應中國市場，也開始從不同方面調整自己。汲取過去的教訓，沃爾瑪近期內不會再考慮開設山姆會員店，未來的新店全都將采取符合中國消費者休閑購物習慣的購物廣場模式。選址上，沃爾瑪開始向家樂福學習，將更多的在市中心建店。

　　更大的改變還在于沃爾瑪財務制度的變革。為了獲得地方政府的支持，一部分沃爾瑪的營業稅和

　　改革財務制度，拉近與地方政府的關系，沃爾瑪逐漸積累了自己的“中國商業智慧”。通過政府支持，沃爾瑪完全有能力進一步加快自己在中國的建店速度。更值得關注的是，一旦建立足夠多的零售店，沃爾瑪在中國成功復制其強大物流配送中心的時刻表將大大提前。屆時，中國沃爾瑪或許可以一展其全球零售業“巨無霸”的本色！“誰有了物流配送能力，誰在價格上就可以天天低價。”樊曉軍解釋說。

　　然而，建設先進的物流配送中心不能一蹴而就。目前，制約零售商配送中心建設的因素有兩個：銷售模式的改變需要時間。在國外，連鎖零售商都是直接和廠商接觸完成配送。但是中國市場上，廠家還做不到自己給每個零售商配送商品，通常采用的都是代理制；另一方面，中國交通網和第三方物流專業公司的建設也需要時間。

　　在調整戰略的同時，沃爾瑪也在積極尋找新的利潤點，沃爾瑪已經向廣東省食品藥品監督管理局遞交了設置乙類處方藥零售專柜的申請，希望能在超市內銷售藥品。

　　家樂福的優勢在商品管理，信息平臺、供應鏈則是沃爾瑪的強項。雖然家樂福暫時處于上風，但沃爾瑪的后勁也不容小窺。長遠來說，未來家樂福和沃爾瑪還將和本土的零售業展開競爭，究竟誰能笑到最后，還需要靠事實說話。