案例：

　　我們是一家時尚小家電公司，一直以來銷售業績平平，但營業額和利潤都還算穩定。我們想在銷售方面有所突破，制定了這樣的計劃：給下面的銷售分區經理和員工充分授權，使我們一線人員無需經過上級的層層批準就有權獨立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現有的產品和服務，調貨甚至降低價格。

　　后來發現我們的政策演變成了無原則地取悅客戶：大幅壓低價格、增加附加服務。而且由于授權太過充分，有一個副經理竟然在沒收到客戶定金的情況下賒購了價值30萬元的原材料。一個一線銷售人員則以產品降價10％為條件從客戶手里收取回扣。

　　同時我們還進行了產品創新，結果新產品出奇熱銷。顧客的滿意度也從76％上升到87％。但后來我們發現，新產品的銷售量大，但利潤率很低。

　　這是兩個問題，我們是否應收回“授權”，回到以前20元錢就需審批的時候？如果新產品沒有利潤我們還有沒有必要生產并繼續研制下去？

　　今日出診專家：

　　成偉管理顧問公司執行總裁吳玉光

　　首先，我們來看一下這個決策者思考問題的邏輯，也許就會發現一些誤區所在。

　　對于第一個問題的思考邏輯是：為實現銷售業績的突破———采取加大對一線銷售人員的授權力度———出現營銷管理的失控———準備收回授權……

　　這是在中國眾多成長型企業中存在的典型的“一放就亂，一收就死”現象，這種邏輯也是很多企業的經營管理者或者決策者在面對巨大的經營壓力下經常采取的處理方式。當我們把這種解決問題的邏輯進一步分析的時候，就會發現不加分析的決策只能不斷地產生新的問題，使得企業的經營管理總是處于混沌的狀態。

　　目的是為了解決銷售突破問題，那么我們要問：影響銷售增長乏力的關鍵因素是什么呢？是營銷人員的授權不夠而影響了他們的積極性嗎？還是由于產品本身的質量、款式、價格、品牌等方面的問題？抑或是銷售渠道模式問題？銷售政策問題？終端管理問題？等等。

　　我們沒有從決策的過程中看到系統的分析，反而直接采取了加大對營銷人員的

　　授權力度。姑且不論這個措施是否能夠直接帶來銷售的突破，就授權本身而言也存在太多的隨意性，基本屬于游擊隊的作風。對于一些重大的問題并沒有系統的認識。比如：為什么要授權？授予哪些權？不同的區域經理由于能力和忠誠度的不同應該有何差異？總部的營銷管理部門、財務部門、

　　在這里，似乎還有一個誤區，就是把授權作為激勵的一種主要手段，并沒有看到對于營銷人員或者區域營銷經理的有效績效管理制度。

　　當這種簡單的授權脫離了企業的現狀而出現失控的現象時，是不是又要急剎車呢？可以設想，當一匹撒起性子的野馬突然被勒住韁繩的時候或是什么狀態？如果這個企業又回到20元錢就需要審批的時候，問題恐怕比授權以前還要更為嚴重。

　　所以，對于這一問題，我們建議：企業首先要搞清楚影響銷售難以突破的根本原因是什么，有沒有更有效的手段實現銷售的突破；其次還要建立一套有效的營銷管理控制體系，既要保證營銷隊伍積極性的發揮，又要有效控制營銷風險，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

　　對于案中出現的第二個問題，同樣也有一個區分現象和原因的問題。只有分析出來新產品“有量無利”背后真正的原因，才能采取針對性的措施。

　　對于時尚小家電行業來說，不斷開發新產品一定是必要的戰略舉措。問題是開發什么樣的產品？規劃什么樣的產品線？在新產品開發之初，有沒有仔細從市場競爭和客戶需求的角度進行分析規劃？產品的成本結構有無合理設計？新產品上市有無系統的按照產品的生命周期不同采取不同的營銷舉措？是不是因為授權過多造成新產品價格在銷售終端出現混亂？是不是因為我們的采購成本過高造成的呢？

　　所以在沒有分析清楚問題背后的原因之前，貿然決定停止新產品的研發無疑是頭腦發熱的決策。

　　編后：

　　為更好凸顯本版的服務性質，從本期開始我們開設“企業問診臺”欄目，企業管理者有任何管理營銷方面的問題，都可發E－m a il至lq lq0928＠126．com，我們將請業內專家進行最富針對性的解答。希望該欄目對您企業的管理運營有所幫助。