機機械師的叛亂-案例分析

　　風帆小組

　　小組成員：王靜 張文學 李帆 羅華

　　一、案例背景：

　　演員表:

　　1,特雷爾制造公司(特雷爾 Manufacturing) 總裁兼第四代掌門人麥克·特雷爾(Mike 特雷爾)

　　2,五人中最年長的桑迪·穆德勒(Sandy Mulder)

　　3,五人之一的麥爾坎·蒂埃里(Malcolm Thierry)

　　4,總工程師馬可·鄧肯(Marco Duncan)

　　5.首席財務官兼財務主管鮑勃·布洛克(Bob Block)

　　6. 廠長達雷爾·蒙哥馬利(Darrell Montgomery)

　　特雷爾制造公司是一家位于美國中西部的小型制造企業。它主要生產各種纜索起重機零部件，如，滑車、釣鉤、箱柜，以及起重機系統的各種內部構件，而它使用的設備都是些老化的普通螺絲車床。它正嘗試通過打造自己的特色，適應新的競爭格局。二十世紀80年代初的經濟衰退讓公司元氣大傷。美國的工廠建造業差不多銷聲匿跡，而特雷爾賴以生存的就只剩下備件業務。更糟的是，在經濟衰退的沖擊下，其他行業中的小型供應商也開始尋找新的銷路，推銷自己利用老化的螺絲車床生產的產品。其中幾家企業進入了材料裝卸部件行業，使得行情雪上加霜。特雷爾的業務量下滑了40%，簡直毫無利潤可言。

　　總裁兼第四代掌門人麥克·特雷爾大副削減了工廠和辦公室人員，并著力開發新市場，虛報低價,贏得新業務. 衰退結束后，特雷爾的業務開始復蘇。

　　但是，特雷爾制造公司卻陷入了進退兩難的境地。它的設備適合生產大量、穩定的傳統產品；但由于這些六軸螺絲車床的準備時間長，公司必須開展大規模生產作業，才能實現有利可圖的訂單數量。然而，在這個高產量市場中，特雷爾缺乏個性鮮明的零部件產品。很多企業都擁有普通型的螺絲車床，而且有些機器的保養程度要好得多。在小產量市場或產品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。

　　公司中的許多人都主張放棄艱苦時期收到的那些小訂單。但是，麥克卻認為這些種類多樣的少量產品對公司大有用途。麥克決定在工廠里重新裝備靈活的制造技術，從而在實現規模經濟的同時，也實現范圍經濟。

　　在總工程師馬可·鄧肯的幫助下, 制定出了一個旨在帶領特雷爾制造公司邁入新世紀的遠景。核心部分是八個數控機械加工中心，其中每個都配有自己的材料裝卸機器人。這八個靈活的機械加工單位將取代特雷爾的28臺六軸螺絲車床。該方案在財務方面是有理可循的.

　　這次的機械加工轉換將給組織帶來巨大變化，因此麥克將整個公司召集其中，向大家宣布了該計劃，并組隊進行了相關培訓工作。新機器買來了,但來自第六隊的五位機械師下屬卻對總裁說: 我們寧愿辭職不干,也不想改用新設備.我們想繼續使用螺絲車床.老員工中桑迪擔心不能成為一名出色的電腦員，伯尼擔心不如其下屬，不愿學習和從老單位換至新單位。

　　麥克為此召開了領導層會議，總工程師馬可·鄧肯堅決支持該項目，達雷爾·蒙哥馬利廠長支持該項目但強調桑迪等老員工的重要性，CFO鮑勃·布洛克持消極態度，為舊設備找到了買主，但同時強調舊設備的利潤更高，對新設備的產能沒有信心，建議保留部分舊設備。

　　圍繞公司是否應該變革？變革的方式，公司展開了一系列紛爭。如何處理這些問題？

　　二、重審戰略

　　我們應用生命周期理論、波特五力競爭模型和SWOT分析法對當前的狀況進行分析。

　　首先我們應用生命周期理論來分析行業和公司產品的當前狀況：

　　從圖中，可以看到：

　　1、整個行業目前處于相對成熟期，隨著宏觀經濟整體好轉，市場銷售狀況正在增大，顯示行業仍然具有較大獲利能力。

　　2、目前，在傳統設備生產的產品領域，產品同質化程度非常高，雖然大規模生產從一定程度上降低了成本要求，但由于行業內的競爭日趨飽和，潛在進入者還在不斷涌現，生產企業的生存和發展有較大潛在威脅。

　　3、目前該公司產品在市場上已無任何優勢，在傳統設備生產的大規模產品上，由于競爭激烈的同時缺乏產品的相對特色，正在面臨潛在衰退風險。如果不盡快謀求改變，將會遭遇新的生存危機。

　　4、從行業目前所處態勢看，顯然進入了行業成熟期，成本低成本戰略被廣泛實施，但差異化產品供應不足，根據傳統行業一般發展規律，預示其下一輪發展趨勢有可能是產品差異化。

　　通過以上簡單分析，可以看出該公司進行戰略調整以主動應對下一輪產品差異化戰略發展方向的變革，從長遠看應該是值得肯定的。但是，在行業內，該公司是否具備足夠競爭力來采取該戰略機會呢？

　　接下來，我們應用波特五力模型對其進一步考察分析。

　　如圖所示：

　　從該圖可以看出，在大規模批量生產的老設備產業競爭態勢：

　　1、供應商和替代品兩個方向的競爭力量總體狀況變化不大，在未來一段時間內，也很難預計到有較大的變化。因此公司暫時可以不必考慮這兩個方向上的潛在壓力。

　　2、在當前競爭者方向上，公司正在遭遇異常激烈的競爭，銷售壓力越來越大，短期內銷售量已經下降了40%.同時也暗示產品同質化程度太高或者缺乏品牌等特殊價值，容易遭受競爭對手侵食。表示公司在此方向上缺乏競爭優勢。

　　3、在潛在進入者方向上，由于其他不景氣行業的同類設備大量轉入本行業產品生產，導致行業內的競爭進一步惡化。很可能會出現過度競爭。但與之相比，公司卻沒有比這些潛在的競爭者有什么明顯的競爭優勢。

　　4、在銷售商和客戶市場方向上，可以看到兩個變化：一是總體市場增大，另一個就是由于在大規模產品生產方向上，由于生產商過多，將會導致銷售商或者大客戶的議價能力提升。在這個方向上，該公司也沒有什么特別的優勢能夠很好的應付。

　　因此，從以上的分析可以看出，按傳統設備的大規模生產的方式，該公司總體上缺乏競爭力，應增強危機意識。

　　從另一個角度，我們再以新設備的小批量客戶定制方案，進行考量：

　　從圖中可以看出，在新設備的小批量客戶定制方案中的產業競爭態勢：

　　1、供應商和替代品市場都保持相對穩定性，該公司可以暫時不必考慮這方面的壓力。

　　2、當前競爭不足，壓力不大，市場需求沒有得到滿足。雖然進入門檻可能較高，但有可能形成一定的差異化市場。

　　3、潛在進入者暫時還比較少。

　　4、總體市場增大,在傳統設備能提供的產品方向，銷售商的議價能力提高；但在新設備提供的小批量定制化產品方向，銷售商和客戶的議價能力預期不會有較大提高，而公司卻獲得更好的靈活決策能力。

　　5、公司既可以提供老設備生產的產品，也可以提供老設備不能生產的產品，公司相對議價能力更強。

　　因此，從以上的分析可以看出，該公司采取新設備進行小批量定制化生產的戰略調整，一旦成功實施，將會明顯地提升公司的競爭力。

　　最后，為慎重起見，我們應用SWOT分析對公司的這個項目決策進行一次完整的對位審核，以資決策。

　　SWOT分析：

　　S：

　　1.穆迪為代表的對公司忠誠度極高的富有經驗且極具團隊合作精神的員工隊伍；

　　2.公司保守的財務結構使得項目信用良好，得到銀行大力支持；

　　3.在行業時間長，熟練人員，經驗積累多。

　　4.行業競爭力強，在市場中有一定市場份額，對風險有一定承受能力。

　　5.項目市場前景廣闊，部分老設備運行狀況良好，適合大規模傳統產品的生產。

　　W：

　　1.公司現有設備適合生產大量，穩定的傳統產品，在很有前途的小產量市場毫無競爭力；

　　2.公司的資深員工極力反對完全采用新的設備，生產方式來開展生產；

　　3.新的設備在運行時出現很多市場及生產方面問題；

　　4.管理松散，缺乏現代管理制度，組織結構不健全

　　5..舊有模式無法應付小規模定單的生產

　　6.舊有組織文化過強，對舊有生產模式的過分依賴。

　　7.退出壁壘高，新設備技術人員缺乏。

　　8.領導威信不夠，激勵措施無效。

　　O：1.愿為客戶定制小定單的廠商不多，該細分市場有一定潛力，市場需求。

　　2.舊設備已經找到了買主。

　　3.先入優勢，掌握主動權

　　4.轉型時機好

　　T： 1.更多小型供應商要進入，潛在進入者多

　　2.小訂單數量不確定性

　　3.新設備能否磨和不確定

　　4.員工轉型困難

　　5.非正式組織的阻力，負面影響

　　6.危機管理能力缺乏

　　從以上的SWOT分析看出：

　　1、當前的遠景機會遠遠大于風險威脅，總體上說，應該積極主動的抓住歷史給予的機會。

　　2、公司在機會的把握能力上的優勢遠遠大于其劣勢，成功的概率很大。

　　綜合以上三個理論的所有分析，可以看出：

　　1、特雷爾公司的戰略決策總體來說，比較正確。公司領導人主動應對潛在危機并結合未來發展趨勢，提出了這個戰略，相信一旦成功實施，應該會為公司的長遠發展注入新的驅動力。

　　2、特雷爾公司應該繼續堅持公司變革的大方向，消除和回避不利因素，有選擇的局部調整戰略，采取適當的戰術和符合當前需要的管理技巧，解決當前的危機。

　　三、變革中的阻力----人物個性分析

　　傳記特點

　　年齡：較大，有豐富的經驗，但是成為適應新生產線的瓶頸

　　性別：婚姻狀況：任職時間：在公司的任職時間很長，對公司有深厚的感情，豐富的經驗，是公司非正式的權威能力

　　心理能力：正常

　　體質能力：正常能力—工作匹配：和工作高度匹配，對工作有感情，有豐富的工作經驗

　　小結

　　能力-工作匹配匹配度高

　　個人影響力公司非正式的技術專家，教大的影響力

　　工作經驗工作經驗豐富

　　忠誠度對企業有極高的忠誠度

　　態度安欲現狀，反對變革，缺乏學習的信心

　　安全感需要極高的安全感

　　阻力原因分析

　　阻力產生的原因----個體阻力1.習慣

　　新生產線將要求員工改變原有的工作方式

　　2.安全感

　　有較高安全需要的人很抵制改革(比如：桑迪·穆德勒 )

　　3.對未知的恐懼

　　表現為員工害怕不能勝任新的任務

　　4.經濟因素

　　人們害怕改革會導致自己的收入減少，尤其是象報酬和生產率掛鉤的行業

　　5.選者性信息加工

　　阻力產生的原因----組織阻力1.結構惰性

　　2.有限的變革關注

　　3.群體惰性

　　4.對專業知識的威脅

　　5.對已有權利關系的威脅

　　6.對已有資源分配的威脅

　　應對組織變革阻力的辦法

　　1.教育和溝通

　　2.參與

　　3.促進和支持

　　4.談判

　　5.操縱和收買

　　6.強制

　　四、備選方案

　　方案一：采取漸進式的變革

　　更穩健持續的發展

　　一)，理由

　　1.從市場(財務)的角度來看，老的螺絲車床的產量已經大大減少。但是，它們依舊占銷售額的一半以上，而在利潤中的比例甚至更高。

　　2.操作工還在學習使用軟件，而且還沒看見估計出的生產力數字。CNC操作工目前的每小時零部件生產速度，和使用螺絲車床時的一樣。

　　3.由于員工對于新的生產流程不熟悉，尤其不會編寫相關軟件，故不大可能按期完成為訂單編寫軟件的工作。如果將這部分外包同樣會優較大風險(外包公司無法保質保量完成)

　　4.從員工本身來說，特別是資深老員工(以桑迪為代表)由于擔心不能很好操作新機器，且不希望和原有的團隊分離，強烈反對全部采用新設備的變革，并以辭職向要挾。而桑迪作為對公司忠誠度極高的意見領袖將對公司其他員工產生很大影響。

　　二)，具體變革操作：

　　1.已經開始運作的新的工作團隊繼續運作，并且按期完成八個數控機械加工中心的組建。同時加強對員工的培訓，并適當從外部招聘部分這方面的專家。讓大家盡快熟悉新機器，并迅速發揮新設備的生產率等優勢；

　　2.原有的六軸螺絲車床基本上可以處理大部分，僅留下比較新的螺絲車床，約8-12套設備，這樣可以保證公司維持正常的生產任務，不至于因為組織變革的暫時困難導致公司的經營及銷售發生危機，也可以滿足桑迪等員工的要求。

　　3.可以將桑迪等對工藝很熟練的操作工組成特別顧問團，讓他們協助新的機器設備的順利運轉，這樣也會讓桑迪等資深員工擁有極大成就感。

　　4.讓新老設備同時在公司內共同生產產品，讓市場的力量逐步淘汰老的設備，用溫水煮青蛙的方式讓大家習慣，依賴，信任新的生產設備，用數字說話，最終淘汰舊的設備＆生產方式。

　　5.這個過程可能會有一年，也許會讓公司喪失部分市場先機，但是這樣避免了采取孤注一擲的變革讓公司至于危險的邊緣。而危險就像前面所訴，來自市場的不確定，＆內部員工強烈反彈。所以采取妥協即符合市場實際情況，也符合人性化管理的需求。

　　方案二：采取激進式的變革

　　具有戰略性變革希望更快改變公司現狀

　　采取激進的變革戰略解決方案：撥云見日、人盡其才、物盡其用

　　戰略：產品線更換為投資組合，提高風險抵御能力，增加市場獲利機會。盡可能地促成與老設備的海外買家達成合作經營的意向。

　　u將老設備仍舊賣給海外買家，既避免后期老設備難以找到買家的威脅而蒙受巨大損失，也可早日獲得一定的設備清算價值。

　　u通過和海外買家進行經營性合作和技術合作，為海外買家提供技術、人員支持和市場共享，并分享一定程度的盈利。

　　組織：國內海外，獨立運營，適應戰略。成立兩個獨立的事業部，海外事業部和國內事業部，獨立運營，從總體上支持公司的戰略調整。

　　人事：兵分兩路，有機整合，總體效應。將現有的人員中，經驗相對豐富的桑迪等老員工，組成海外事業部的技術支持核心力量，發展海外事業，既可以解決當前的變革中的人事阻力，實現人員分流；也可以進一步發揮桑迪等老員工的經驗優勢，為海外事業部的健康發展保駕護航。同時，將現有人員中，相對比較適合新設備運行的人員組成新的國內事業部，并積極引進變革需要的電腦等緊需人才。如果買家不同意合作意向，海外事業部無法建立或者兩個事業部之間需要緊密地技術合作協調，就在公司內部再成立技術支持部，由桑迪等部分老員工和電腦等專業性人才擔當主要力量。

　　制度：有效激勵，成就歸屬。改善當前員工持股計劃，避免平均主義的負面影響，同時建立良好的現代企業管理制度，形成良好的激勵機制，通過公平公開地對員工績效進行評價，并給予合理獎勵進行強化，增強其事業成就感，并在適當的時候通過股份贈送和職位提升等方式加強員工的企業歸屬感。

　　管理：團隊建設，標桿典型。改進當前的群體管理模式，變自由組合為人員有效整合，充分發揮個體能力和團隊效力，創建學習型組織氛圍，鼓勵創新，鼓勵個人奉獻。同時，在8個生產中心中培養一個標桿團隊，發揮典型示范作用；在標桿團隊成功建立后，由其將成功的經驗和技術復制到其他的團隊，提高公司整體運行效力。

　　執行：廣開言路，借力打力。進一步開放思想，鼓勵員工提出不同意見，為企業發揮才智。同時，妥善處理好桑笛等老員工的利益關系和思想壓力，化阻力為動力，推動非正式組織的正面影響，使其產生在企業內部進行變革管理中的正面效應。具體操作技巧上，可以采取如下步驟：

　　u公司領導先放下架子，虛心和桑笛等老員工積極主動溝通，充分肯定他們過去的既有成績，正面評價他們的這次“不配合行為”，加深老員工的企業歸屬感和成就感。

　　u充分讓桑笛等老員工意識到變革的必要性，樹立危機意識，發揮為企業未來發展獻計獻策的骨干作用。

　　u正確描繪良好的變革遠景，既消除其思想和現實的困惑，又積極推動老員工參與建設，發揮力量。

　　u公開表揚桑笛等老員工對企業長期以來作出的巨大貢獻，進一步解釋改革的必要性和充分性，并宣布新的企業制度和文化建設，讓企業全體員工都能義無返顧地自覺投身變革當中。

　　u以整個企業為一個大團隊，各任務小組為小團隊，積極健康地開展變革活動

　　五、總結

　　綜合以上各種分析我們認為該公司戰略調整的方向是正確的，我們建議采取方案二：采取激進式的變革。但是在面對來自組織的變革阻力的時候應該采用更加靈活的措施。