哈佛案例比賽文檔資料(小組：極光)

　　一、背景知識介紹：略

　　二、改革推進(jìn)過程中的不足：

　　經(jīng)過我們小組討論，我們認(rèn)為這個案例屬于企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，推進(jìn)組織變革過程中遇到的阻力以及應(yīng)該如何解決的問題。

　　我們先分析一下特雷爾制造公司領(lǐng)導(dǎo)層在組織變革過程中的工作存在哪些不足：

　　1、制定改革方案時候沒有調(diào)動其他高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分員工積極參與，整個方案都是麥克和馬可兩個人制定出來的。從走訪其他工廠、同銷售尚交談，以及與顧問會面，制定變革計劃，完全是他們兩個人獨立完成，這樣導(dǎo)致對變革活動的考慮還不是很全面。

　　2、公司對變革推進(jìn)時遇到的阻力的預(yù)計不足。盡管在變革前麥克將公司員工集中開會，宣布計劃并與員工溝通，同時公司也開展了支持變革的具體活動，如培訓(xùn)員工、號召大家組成團(tuán)隊方式工作，但是公司還是沒有完全掌握員工的心理變化動態(tài)，并及時進(jìn)行引導(dǎo)，這樣才導(dǎo)致一些有價值的核心員工集中反對使用新設(shè)備，反對變革。

　　3、高管層的意見還是沒有統(tǒng)一。針對變革，高管層的領(lǐng)導(dǎo)(廠長、CFO、總工程師)并沒有對變革有統(tǒng)一的認(rèn)識，這樣在工作中的配合也會受到影響，部分工作沒有按照預(yù)期完成。

　　三、問題的提出：

　　針對上面的分析，我們對案例進(jìn)一步的剖析，提出現(xiàn)在急需解決的問題：

　　1、戰(zhàn)略方向是否應(yīng)該調(diào)整：面對公司的實際情況，公司的高管層必需馬上做出決策，是按照原來的部署盡快完成八個數(shù)控機(jī)械加工中心，停止老六軸螺絲車床的使用，還是調(diào)整戰(zhàn)略，保留部分老車床與數(shù)控中心同時并存？

　　2、如何盡快化解變革中遇到的阻力？其中阻力主要來源三個方面：高管層如何能夠統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動；部分核心老員工提出的問題如何解決；其他員工在改換工作起動時的阻力。

　　3、如何鞏固變革的成果，改變舊的思維模式和管理模式，盡快進(jìn)入公司的新紀(jì)元？

　　四、問題產(chǎn)生的分析：

　　我們小組經(jīng)過討論，一致認(rèn)為，在制定解決方案之前必需分析清楚問題產(chǎn)生的原因，然后在有的放矢，指定策略，這樣才能保證制定的方案行之有效。

　　1、戰(zhàn)略方向調(diào)整問題，使用SWOT分析方法對公司現(xiàn)在面臨的形勢進(jìn)行詳細(xì)地分析：

　　優(yōu)勢：

　　1)公司的歷史悠久，在行業(yè)內(nèi)有一定的聲譽，并且成功地度過了經(jīng)濟(jì)衰退的沖擊。

　　2)公司有比較成熟和穩(wěn)定的市場保障。不僅僅在各種纜索起重機(jī)零部件市場，而且在重型材料裝卸市場也占有一定的份額。

　　3)公司的內(nèi)部凝聚力比較高，核心技術(shù)員工的忠誠度也比較高。其他公司高薪聘請公司的員工沒有成功。

　　4)目前公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)比較好，可以比較容易地得到變革需要的資金，具有比較理想的融資渠道。

　　5)公司CAD設(shè)計項目已經(jīng)完成。

　　劣勢：

　　1)目前的設(shè)備老化，28臺車床中已經(jīng)有11臺無法保持必要的公差。

　　2)設(shè)備生產(chǎn)時準(zhǔn)備時間很長，僅僅適合傳統(tǒng)的大批量、穩(wěn)定的產(chǎn)品，無法滿足小產(chǎn)量產(chǎn)品。

　　3)產(chǎn)品在市場上面缺乏

　　4)現(xiàn)在的員工技能還不能熟練操作新的數(shù)控機(jī)床，致使新設(shè)備的生產(chǎn)效率沒有達(dá)到理想的要求。

　　機(jī)會：

　　1)新的數(shù)控加工中心的建立，產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量都將提高。有利于公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。

　　2)建立數(shù)控中心可以滿足在產(chǎn)品的鮮明個性以及小產(chǎn)量市場提升競爭力。

　　3)建立數(shù)控中心可以改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新的市場，如進(jìn)入航空零件等高科技產(chǎn)品的市場。

　　威脅：

　　1)場競爭激烈，其他行業(yè)的小型供應(yīng)商開始進(jìn)入零部件市場。

　　2)新項目的成本是公司財務(wù)帳面凈值的兩倍以上，還是具有一定的財務(wù)風(fēng)險。

　　3)目前員工對新數(shù)控車床的掌握還不熟練，定單的軟件編寫無法滿足需要。

　　4)對于變革，公司內(nèi)部的員工還有較大的阻力，這些將影響整個公司戰(zhàn)略調(diào)整的進(jìn)行。

　　通過上面的分析，我們可以清楚地看到，特雷爾公司正在處于一個組織變革的關(guān)鍵時刻。面對市場的壓力以及公司內(nèi)部設(shè)備老化、老的僵化式管理的情況，不進(jìn)行變革必將被市場拋棄。在制定方案的時候，準(zhǔn)備建立八個數(shù)控機(jī)械加工中心，這也是經(jīng)過測算和制定的。如果還保留部分老車床設(shè)備，將使人員的數(shù)量增加，無法完全按照計劃實施新的管理模式，而且無法徹底地改變過去的僵化管理模式，對于變革的結(jié)果是有很大的不利影響。同時，出售舊的車床還可以緩解公司在資金上面的困難。所以我們認(rèn)為，必需堅定原來的改革思路，盡快完成八個數(shù)控中心的建立，淘汰老車床，完成人員的轉(zhuǎn)軌工作，使公司盡快按照新的經(jīng)營模式進(jìn)行生產(chǎn)。

　　2、織變革過程中阻力產(chǎn)生的原因：

　　我們使用歸因理論進(jìn)行分析，可以知道：行為的發(fā)生，總是有某種原因引起的，并且指向某個目的。

　　首先，高管層領(lǐng)導(dǎo)在制定變革方案是沒有參與，對于在變革推進(jìn)過程中的阻力預(yù)計也不充分，面對困難的看法也不盡相同。這方面需要加強溝通，統(tǒng)一思想。

　　其次，部分核心員工阻力產(chǎn)生的原因分析：

　　成長需要

　　人際關(guān)系需要

　　生存需要

　　ERG模型

　　ERG需求理論證明多種需要可以同時存在；如果高層次需要得不到滿足，滿足低層次需要的愿望會更強烈，即滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。從案例的資料里我們可以知道，桑迪等老員工在過去一直是公司里面的技術(shù)權(quán)威，很多的工人都是他們培訓(xùn)出來的。但是面對新的數(shù)控設(shè)備，需要一定的計算機(jī)的知識，這些使他們感到自己的技術(shù)權(quán)威將會受到挑戰(zhàn)，和其他年輕員工相比，他們的電腦知識明顯不足，這樣改變了以往他們的技術(shù)強項。面對新數(shù)控車床，具有一定電腦知識的員工工作了三個月才使設(shè)備運行起來，這些情況使他們感到自己的成長需要將受到威脅，可能無法滿足，所以就更加強烈的要求滿足人際關(guān)系需要 。而隨著變革的推進(jìn)，這些老員工可能無法在一起工作，這導(dǎo)致他們的人際關(guān)系需要也受到威脅，于是就引發(fā)了集體反對變革，拒絕使用新設(shè)備的事情發(fā)生。

　　其他員工，在組成團(tuán)隊前都有一些反抗表現(xiàn)，以及在新任務(wù)啟動是產(chǎn)生一定阻力，這是因為變革中存在一定的不確定性，而這些不確定性又會對員工造成影響，甚至影響到個人的利益。這種變革打破了以前的平衡，所以在推行時會有一定的阻力。

　　五、解決問題的方案：

　　經(jīng)過我們小組討論，認(rèn)為可以采取以下方案化解阻力，并推進(jìn)改革順利完成。

　　1、公司的高管層首先統(tǒng)一思想，堅持推進(jìn)變革，盡快建立起八個數(shù)控機(jī)械加工中心，減少老車床并存生產(chǎn)的時間，使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)組織模式。

　　2、針對目前公司的主要問題，成立一個改革顧問委員會，主要成員包括計算機(jī)專家和懂得公司生產(chǎn)技術(shù)的權(quán)威，將桑迪吸收近來并擔(dān)當(dāng)主要管理職位。這個部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)整個公司的數(shù)控中心的技術(shù)問題�，F(xiàn)在定單編寫軟件工作明顯不能滿足要求，編寫軟件的工人對生產(chǎn)技術(shù)又不熟悉，還要經(jīng)常請教桑迪等老員工。成立這樣的部門，可以促進(jìn)桑迪等老員工學(xué)習(xí)計算機(jī)知識，又利用他們原來的技術(shù)知識，解決公司現(xiàn)在面臨的實際問題，實現(xiàn)他們的成長需要。同時，還可以把他們作為改革的阻礙者變成一個推動者，變阻力為動力。

　　3、為鞏固已經(jīng)取得的改革成果，利用盧因的三步變革模型：

　　解凍 移動 重新凍結(jié)

　　建立全體規(guī)范制度，強調(diào)新設(shè)備引進(jìn)的優(yōu)點以及舊設(shè)備、舊體制的缺陷，讓員工了解到不僅僅是公司內(nèi)部的發(fā)展需要，外部市場的壓力也迫切地要求我們必需進(jìn)行改革，必需盡快使新的數(shù)控中心投入正常的運行，將原來的舊車床停止使用。利用全體規(guī)范改變個體的行為。對新制度的建立要求必需執(zhí)行并且加強考核工作，保證變革的效果不能倒退回去。

　　4、利用目標(biāo)—路徑理論，管理者支持并引導(dǎo)員工的目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一直，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)工作目標(biāo)。加強與員工的溝通工作，將公司的未來原景與員工的工作目標(biāo)結(jié)合起來，消除他們對將來的顧慮。加大培訓(xùn)力度，使員工感覺到公司很珍惜他們，并在努力提高他們的技能，實現(xiàn)員工的成長需求。這也是雙因素理論中告訴我們的，當(dāng)激勵因素發(fā)揮作用，如增加員工的成長機(jī)會、對他們的工作認(rèn)可，使他們可以完成自己的目標(biāo)，實現(xiàn)成就感，可以增加員工的工作滿意度。

　　5、在已經(jīng)建立并投入生產(chǎn)的數(shù)控中心中選擇一個表現(xiàn)最好的團(tuán)隊，樹立起大家學(xué)習(xí)的榜樣。樹立一個標(biāo)桿團(tuán)隊，加強員工之間的交流，使員工在工作中就可以看到自己的進(jìn)步。對取得明顯進(jìn)步的團(tuán)隊實行物質(zhì)、精神獎勵。

　　6、對公司出現(xiàn)比較好的現(xiàn)象，及時予以激勵，可以采取各種表揚及物質(zhì)方面激勵，積極強化正面的行為。學(xué)習(xí)理論告訴我們，對于具體行為出現(xiàn)之后如果能夠提供令人滿意的結(jié)果，會增加這種行為發(fā)生的頻率。現(xiàn)在公司的員工對新設(shè)備的掌握還不熟悉，工作壓力也很大，所以每次取得進(jìn)步時，公司都對這些進(jìn)步予以強化。

　　7、為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，對于目前自己無法完成的工作，如定單編寫軟件工作，可以外包完成。這個任務(wù)有顧問委員會負(fù)責(zé)。最終目標(biāo)是能夠自己完成類似的任務(wù)。