哥 倫 布 的 望 遠 鏡

　　關于哈佛案例《機械師叛亂》的分析

　　組員介紹：

　　尊敬的評委、老師和同學們：

　　大家好！很榮幸能夠參加這次大賽，這將給我們提供了一次很好的學習、交流的機會。我們的團隊名字是：“學習隊”，因為我們是MBA隊伍中最新的成員，今年3月8號才入學，到現在也僅僅兩個多月，在經驗和專業知識方面都需要再努力學習，參加這次比賽，我們也是以向大家學習為目的。故此，我們取名“學習隊”。下面，介紹一下我們的隊員：江澤利；譚艷；胡偉；李增明。

　　我們選擇的案例是《機械師的叛亂》，下面就由我來簡要介紹一下我們的觀點。

　　通過對整個案例的分析，我們認為：“特雷爾”公司所面臨的是常見的組織變革中新、舊事物矛盾沖突問題。在當今社會，激烈的市場競爭以及國際化趨勢迫使企業要不斷進行變革，來適應市場的變化，那么，從管理者的角度，其主要任務已經不是追求一個組織的安定和效率，而是帶動企業變革，變革管理也將成為管理的主流。

　　對于一個企業變革基本上要解決的都是三個問題，即：為什么要變革？變革什么？以及如何變革？下面我就結合“特雷爾”公司的背景資料，從這三個方面來進行分析。

　　一、“特雷爾”公司為什么要變革，也就是變革的原因

　　在分析變革原因之前，我們先簡單的介紹一下“特雷爾”公司的情況：

　　l是一家小型的制造企業，

　　l位于美國中西部密歇根州的本頓港

　　l成立于1903年，已經有100多年的歷史了

　　l主要生產的產品是：各種纜索起重機零部件，而且可以為客戶提供定制產品

　　l決策層主要成員：

　　姓名職務觀點

　　麥克.特雷爾公司總裁主導公司改革，嘗試發展新特色，利用新技術進入新市場

　　馬可.鄧肯總工程師個性強硬，主張徹底改革，與歷史劃清界限，完全應用新技術

　　達雷爾.蒙哥馬利廠長個性溫和，主張感情留人，尊重歷史，希望用說服手段，使員工接受新的變化

　　鮑勃.布洛克財務主管個性穩健，主張接受工人意見，平穩推進改革

　　l工人代表：桑迪、麥爾坎等5人，拒絕使用新設備，要求保留舊機器

　　從案例背景材料中我們歸納出企業需要變革的原因主要有兩方面：

　　1、外部原因

　　二十世紀80年代初美國的經濟進入衰退期，許多企業紛紛倒閉，導致市場需求減少，競爭加劇，特別是象“特雷爾”公司這樣的小型制造企業也元氣大傷，處境艱難。公司通過降低勞動力和管理成本，來獲得生存空間。

　　經濟復蘇后，外部原有的市場發生了變化，高產量的產品也需要有鮮明的個性，小產量的產品也變化迅速。

　　2、內部原因：

　　由于特雷爾公司的設備只適合大批量的、穩定的傳統產品，缺乏靈活性，無法適應快速變化的市場，使公司陷入進退兩難的境地。公司業務量下滑40%，喪失盈利能力，企業生存受到威脅。

　　為了獲得更多的市場優勢，從而帶來更多的企業利潤，保障企業生存和發展，企業必須進行改革。

　　二、改變什么？

　　企業的變革要以客戶為中心，以市場為主導。那么，什么是“以客戶為中心，以市場為主導”呢？具體的說，就是生產暢銷的、能滿足客戶需要的產品，這也是企業的核心

競爭力。接下來就是怎樣才能生產出好產品呢？企業要有好的設備、先進的技術、高效的組織結構、高素質的技術工人和一個具有凝聚力的團隊，一個具有凝聚力的團隊也就是在思想觀念上的認同。企業的變革是一項系統工程，一個環節的變化會引起整個系統的方方面面隨之改變。案例中“特雷爾”公司也是按著這個思路進行了企業的變革。

　　“特雷爾”公司為了更好的適應客戶需求，必須對舊的設備進行更新，并采取先進的、靈活的制造技術。生產的組織結構也發生了變化，成立了8個數控機械加工中心，全天候輪班制取代8小時白班制度；對員工也進行了培訓。那么，在思想觀念上， “特雷爾”公司又做了什么呢？從案例中我們沒有找到。有人說，不對，有！他們召開了一次全員大會，進行了討論。是，他們召開了一次大會，難道一個人的思想觀念僅一次會就能解決的嗎？那么，我們也可以理想化一點，就算一次會能夠解決思想觀念問題，我們看“特雷爾”公司的這次大會的結果又是什么呢？“是124票反對，2票贊成，其中還有一個人的名字就寫在房子上。”是沒有取得一點效果。因此，對“特雷爾”公司目前面臨的危機，也就不難理解了。

　　那么，組織變革到底應該怎么做呢？

　　三、怎么變革？

　　一個組織的變革最關鍵的是人的改變，人是一個組織的靈魂。因此，企業的變革首先應該從改變員工的“思想觀念”入手，使員工對企業變革達到認同。

　　“特雷爾”公司可以說給我們提供了一個非常典型的反面教材。

　　我們用SWOT方法，分析了“特雷爾”公司目前的情況，找出公司改革的出路和解決目前的困境辦法。

　　優勢劣勢

　　歷史悠久，組織成熟；員工業務技能嫻熟，并具有很高忠誠度；產品種類繁多；愿意提供定制產品；適合數量大、穩定的業務；勞力成本、辦公成本相對較低；財務狀況良好；……產品缺乏個性；設備保養程度不高；同等設備對手數量多；不適合小產品市場或產品迅速變化的市場；準備時間長； 利用老設備發展業務處于進退兩難；……

　　機會挑戰

　　經濟環境良好；政府支持；有忠誠的技術工人；……資產負債率提升到67%操作人員素質不夠員工思想不統一……

　　由于時間關系，具體的分析過程我就不在贅述了，我只是把我們分析的結果向大家匯報一下：

　　“特雷爾”公司的變革在戰略上是正確的，時機也把握的很好，抓住了機遇。只是在實施過程中，過于急于求成，忽視了員工思想觀念的轉變。變革的計劃只是由總裁麥克和工程師馬克來設計，并強制推行。沒有讓全體員工更加清晰的了解變革的原因、目的、過程和結果。也沒有明確變革后，員工個人的發展方向。這也是組織變革中個體和群體沖突的常見現象。

　　在組織變革中，來自個體的阻力主要基于以下幾點：

　　1、習慣，人是有習慣的動物，當我們面對復雜的生活環境時，往往依賴于我們的習慣或者程序化的反應。那么，在變革時，以慣常方式做出的反應就成為一種阻力。案例中桑迪為代表的老工人們就是如此。

　　2、對未知的恐懼。變革就是用模糊性和不確定性來代替已知。面對一個不確定的環境或事物，人就會產生恐懼。

　　3、安全感。這點很好理解，追求安全是人性的體現。

　　除此，還有經濟因素和選擇性信息加工。

　　基于以上幾點，在變革中必然會出現來自于個體層面的阻力。那么，我們怎么樣來克服這個阻力呢？這也正是“特雷爾”公司要解決的困境。

　　1、參與，讓員工參與變革的設計，使員工在變革執行前，對變革有一個熟悉過程。

　　2、教育和溝通，通過與員工的廣泛溝通，使他們更加清晰的了解變革的原因、目的、過程和結果。再通過培訓，使員工在新的變革中找到自身的位置。

　　3、借助外部力量的支持和促進，管理者在企業變革時，要恰當地傳導市場的競爭壓力，讓員工感覺到變革是大勢所趨。

　　4、強制措施，這是一項風險性很高的手段，企業應用時必須慎重。

　　除此，公司還可以根據實際情況采取其他靈活的措施。

　　我們認為：“特雷爾”公司解決目前的危機，應該采取上面1、2、3項的措施。放慢改革的步伐，轉變員工的思想觀念。

　　具體步驟：

　　1、保留剩余的舊設備，穩定員工的情緒；

　　2、通過組織討論、談話、報告或其他多種方式進行溝通，使員工充分認識到變革的必然性和變革后公司的發展前景。

　　3、加強培訓，增強員工的自信心，消除變革帶來的恐懼。

　　4、然后，再推進改革。

　　特雷爾公司遇到的困境，也是其他公司，特別是目前我國許多企業在組織變革中常常遇到的。因此，組織變革應綜合考慮，不能為了變革而變革。不要一味地強調變革，而不考慮員工或管理層的接受程度。對于重大組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。對于變革，應該在日常的工作中連續進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性的破壞。

　　特雷爾公司的老板，在經歷了這次危機后，有了深刻的感悟：他說：“我覺得自己就好象是哥倫布即將發現美洲大陸，但我的船員卻宣布，世界終究是平的，我們準備返回西班牙。”哥倫布和船員們眼里看到的是不同的景物，他們又怎么呢向著同一個目標前進呢？那么，哥倫布把手中的望遠鏡交給他的船員們，讓他們眺望一下美洲大陸的美景，我想這些船員們再也不會提出返回西班牙的要求。這是一個非常恰當的比喻，揭示了在企業發展變革中，領導者和執行者一定要具有同一個前進的目標。所以，在組織變革時，管理者一定要把你的隊員們，帶到你的“望遠鏡”前，和你一同分享前方美好的感受。

　　謝謝！