特雷爾公司如何才能成功實現戰略轉型？！

　　一、案例背景

　　特雷爾公司成立于1903年，是一家以生產裝缷部件為主的小型制造企業，剛剛從經濟衰退的沖擊中恢復過來，但原有的老式六軸螺絲車床只適合生產量大、穩定的傳統產品，已失去市場競爭優勢。總裁麥克為適應新的競爭格局，在總工程師馬可的支持下，制定了新的發展戰略，決定采用新設備，成立8個數控機械加工單位，取代原有28臺六軸螺絲車床。當4個單位準備就緒并投入運行后，即將接受培訓的、以桑迪為首的元老級機械師提出了強烈反對意見，廠長達雷爾和首席財務官鮑勃則表示了折中的態度，新戰略執行受阻。

　　二、問題分析

　　面對激烈的市場競爭，麥克和馬可經過幾個月的市場調研，選擇了變革，決定采用新設備、利用新技術、進入新市場，以圖實現公司的戰略轉型，但在戰略執行中卻遇到了阻力。問題直接表現為組織內部的意見分歧與沖突：麥克和馬可主張盡快推行新戰略，淘汰全部螺絲車床；多數員工對戰略轉型缺乏理解，桑迪等老員工明確反對淘汰螺絲車床；達雷爾和鮑勃則傾向于保留一段時間較新的螺絲車床。透過問題的表象，還有比較深層次的原因：

　　第一，對新計劃的宣傳和溝通不充分。特雷爾公司組織文化比較保守，員工對行業的激烈競爭認識不足，對學習新技術的積極性不高，并以昔日的成績、傳統的技術而自豪。采用新設備、利用新技術、進入新市場，是一種重大的戰略轉型，與公司既有的組織文化有所沖突，必然引起員工的振動，因此特別需要深入的思想發動。而麥克只是在開會時作了動員，并沒有后續活動配合宣傳，缺乏有針對性的溝通，基于新業務而公布的職工持股計劃也過于平均，沒有體現對老員工利益的保障，也沒有體現對員工創新的激勵。

　　第二，新設備運行效率不高。由于人員技術準備不足和生產流程不夠完善，很多員工不習慣計算機操作，要求機械工人自行編寫軟件也并不合理，致使新設備目前的生產速度和使用螺絲車床時一樣，而不能如期完成軟件編寫也影響了新業務訂單的完成。

　　第三，新市場開拓的效益尚不明顯。沒有根據新業務、新市場的特點，更新銷售觀念和方法，建構相應的銷售隊伍和銷售網絡，并爭取更高的產品附加值，這使得半數新設備單位投入運行后，螺絲車床產量雖然減少，但仍占銷售額一半，而利潤比例甚至更高。

　　第四，資金管理方面存在問題，主要表現在：1)新設備的投資增加了企業的負債，“該項目總成本超過400萬美元，是公司資產、廠房和設備賬面凈值的兩倍以上”。假設該公司資產、廠房和設備賬面凈值為200萬美元，且負債為零，由于公司剛剛度過危機，當沒有新的投資人的時候，只能以負債來滿足資金的需要。即使企業以前的負債為零，由于本項目會使資產負債率達到67%。2)由于企業剛剛度過危機，在恢復階段，大量的負債會使企業重新陷入困境。3)上面對資金的分析還沒有考慮新設備對營運資金的需求，由于新設備的技術含量高，對營運資金的需求會更大。總之，新設備的投資可能使企業面臨嚴重的資金短缺的情況。

　　三、解決方案

　　基于上述分析，我們試圖提出一套綜合、系統的措施，從根本上解決特雷爾公司遇到的問題，并最終成功實現戰略轉型。

　　(一)作為一種過渡，適當保留螺絲車床一段時間。一是緩解員工、部分管理人員對新設備的抵觸情緒，避免激化組織內部矛盾與沖突；二是螺絲車床產品占公司市場份額及利潤一半以上，仍可給公司帶來可觀的現金收益；三是新設備運行、新市場開拓需要一個過程，一段時間以后新設備效率提高、效益明顯時淘汰螺絲車床更有說服力；四是螺絲車床預計在過渡期以后仍可能找到買主。

　　(二)深入進行宣傳和溝通，統一員工的思想和行動。可以組織全體員工討論分析公司面臨的市場威脅和發展機遇，認清轉型中的實際問題和困難；關注老員工情感，由麥克和馬可出面，召集桑迪等有代表性的員工座談，進行面對面溝通，詳細了解并認真解決他們面臨的問題，消除疑慮；利用集會機會，結合公司發展歷史上的經驗教訓，借鑒其他公司的成功案例，反復進行宣傳，統一思想認識，爭取對公司戰略轉型的最大支持。

　　(三)完善薪酬體系和管理制度，深入開發人力資源。

　　1、建立競爭性的薪酬體系：

　　1)實行浮動工資制。一方面降低勞動力成本，另一方面將員工工資與個人和組織績效掛鉤。

　　2)實行選擇性福利計劃，滿足員工多樣化的需求。

　　3)實行員工持股計劃，持股比例要體現每位員工在資歷、技能、經驗、崗位等方面的差異。同時，為保證該計劃有效實施，一方面，注意差距不能大，對桑迪等老機械師，可通過榮譽加福利來給予適當補償，另一方面，為激勵員工努力工作，年終可根據公司業績和個人績效，通過期權等方式提供員工增加持股數量的機會。

　　4)設立總裁特別獎勵基金，獎勵有突出貢獻的員工，體現對員工的尊重和認可。例如，獎勵對工藝流程提出改進意見的員工、獎勵對公司的發展提出建議的員工，等等。

　　2、推行目標管理，使員工充分認識公司的發展戰略，明確各自的工作要求，從而激勵員工士氣，提高工作效率。

　　(四)注重文化轉型，培養學習和創新精神。弘揚企業優良傳統和奉獻精神，宣揚老員工事跡，制作精致的螺絲車床模型進行陳列。以公司價值最大化為目標，圍繞戰略轉型，樹立新的先進典型，引導員工不畏困難和挑戰，勇于創新，積極創建學習型組織。

　　(五)對新業務進行流程再造。具體如下：

　　說明：訂單與計劃中心在接到銷售部門傳來的訂單以后進行訂單分類整理和計劃調度安排，通知工藝與軟件中心；工藝與軟件中心對機器進行軟件設計和工藝參數調整；每臺機器都是一個加工中心，由一個五人團隊進行管理和操作，然后將生產的產品入庫；倉庫與質檢中心人員對所入庫產品進行質量檢驗，如果不合格則進行其他處理，如報廢或返修，如果合格則入庫待售，并通知銷售與服務中心；由銷售與服務中心進行銷售合同的簽定、執行以及產品的售后服務工作。

　　(六)把握新業務推廣節奏，合理配置和培訓員工。

　　1、對新設備，采取“先試點、后推廣”，先對一個業務單元進行操作運行，達到操作熟練、避免浪費后，及時總結、并推廣到其他業務單元；

　　2、根據新的業務流程和設備操作要求，積極培訓員工，將員工配置到恰當的崗位，比如，熟悉計算機編程的可到工藝與軟件中心，而銷售與服務中心可吸納更多經培訓的、熟悉產品的員工去推銷產品、開發市場。

　　(七)開拓高附加值的新市場。

　　1、實施差異化戰略，培育新的品牌形象。發揮新設備、新技術的優勢，開發小批量、多品種的產品市場，研發、生產高科技產品，注意把握市場開發節奏，保證產品質量，維護公司信譽。

　　2、積極開拓新的銷售渠道。比如，與羅克韋爾航空航天項目合作，結成戰略聯盟等等。

　　(八)拓寬融資渠道，分散財務風險。考慮到新設備對資金的需求，需要拓寬融資渠道。一、加強企業內部的資金管理，通過管理，提高資金的使用效率，從而降低對總資金的需求；二、爭取股權融資，如引進合適的戰略投資者、內部職工入股等；三、采取融資性租賃的方式引進新設備；四、適度利用負債資金，如向銀行借款、發行債券等；五、采用金融創新工具融資，例如，發行可轉換公司債券等。

　　四、幾點啟示

　　經過以上分析，我們發現，制定正確的戰略固然重要，而正確的執行戰略同樣不可忽視。如果不能得到很好的執行，再好的戰略也只能是紙上談兵。在戰略執行方面我們有以下幾點體會：

　　1、戰略執行必須全面考量各種因素，要與企業現有各種資源相匹配。(本案例中，麥克考慮了市場因素、技術因素，但對人力資源因素考慮不足，比如組織文化、員工適應性等等。)

　　2、人力資源因素是關鍵因素，往往決定著戰略執行的成敗。特雷爾公司戰略轉型進展不順利有多種原因，但其中最重要的是人的原因，(一些管理者和員工思想上沒有轉過彎來，技術上未能很快適應新設備。)

　　3、新戰略的執行需要一個過程，不能操之過急，否則“欲速則不達”。

　　另外，此案例對我國企業轉型有著特殊的意義。當前，我國經濟正處在轉軌時期，很多企業面臨著轉型問題。特別是在傳統制造業，現在已有“世界工廠”之說。國家提出自主創新戰略，具體到企業就有一個如何更新改造技術設備、實現戰略轉型的問題。研究這個案例有很好的現實借鑒意義。