—哈佛商業評論案例大賽—

　　如何發展高檔品牌

　　—天羽隊—

　　胡 斌

　　宋華玲

　　田秀娟

　　張子亨

　　2006年6月6日

　　如何發展高檔品牌

　　一、案例背景

　　1、時間

　　2006年，蘭梓紳創辦15年后

　　2、地點

　　紐約，公司總部

　　3、事件

　　戈登·約翰斯頓將自己的精英級健身俱樂部理念從一個初具雛形的創意帶到了成功的巔峰。但是，他即將面臨公司管理上最艱難的一個決定。戈登必須找到辦法，將蘭梓紳健身俱樂部領入下一個發展階段。

　　自從15年前蘭梓紳旗艦俱樂部在紐約市開張以來，銷售額每年都會翻一番。公司所稱的“兩小時奇跡”包括由奧運會獎牌得主精心挑選的健身教練、內部廚師烹飪的健康菜肴、位于黃金地段的大型場館，以及同世界各地其他的蘭梓紳互相承認會員資格的制度。

　　但最近，公司的利潤率一直在萎縮。會員結構的老齡化可能會給將來的擴張帶來麻煩。而且，新的高端競爭對手正在向蘭梓紳的定價政策發起挑戰：它們根據客戶需求來量身打造按比例收費的套餐服務，而蘭梓紳則打包收取涵蓋所有項目的高昂費用。

　　蘭梓紳還在另一個層面上遭遇了競爭對手。在過去10年里，它通過在聲望顯赫的普林灘酒店內開設附屬俱樂部來提供服務。現在，普林灘的主要競爭對手客來豪連鎖酒店也開始提供類似的健身場館了。客來豪在全世界有250處店址，而普林灘卻只有35處。

　　戈登能做些什么？他正在考慮中價位連鎖酒店安適得的提議，而他的員工們對此卻感到驚慌。他們認為，降低俱樂部的檔次，蘭梓紳的聲望就會受到威脅。

　　戈登必須得緊追快跑才能保住公司的地位嗎？他是否應該更改蘭梓紳的定價政策？

　　蘭梓紳當前存在的問題：

　　l客戶增長緩慢，年齡結構趨向老化

　　l管理成本過高，利潤萎縮

　　l定價遭遇強烈競爭

　　l競爭對手進入

　　4、案例主要人物

　　戈登·約翰斯頓：老板兼總裁

　　斯科特·康納：銷售和營銷總監

　　金·科爾：首席銷售員

　　弗蘭克·卡薩爾：運營和場館總監

　　5、案例主要觀點

　　第一種觀點：堅持原來的高端發展戰略。

　　第二種觀點：放棄原來秉持的高端戰略，與開發中低端市場并舉戰略。

　　第三種觀點：在是否放棄或堅持高端戰略之間猶豫不決。

　　二、案例要解決的首要問題

　　縱觀整個案例,我們認為蘭梓紳目前迫切需要解決的問題是公司的戰略定位問題，

　　即如何定位公司的未來發展方向，是繼續維持高端發展戰略還是屈身低就走全面發展戰略？戰略定位問題是本案例要解決的癥結所在，然后才能有的放矢、對癥下藥實現在維持并發展高端品牌的同時擴大市場，降低成本提高效益。

　　三、案例分析

　　1 行業分析

　　2001年，美國經歷了“9.11”事件后，往日的神話被打破。經濟形勢、工業狀況都

　　呈現一片灰暗，而健身行業卻依然亮點閃爍。美國國際健身運動協會(IHRSA)對2001年健身俱樂部的順利發展和不斷盈利的成功經營情況進行的總結和回顧如下：

　　1.1 經營狀況

　　2002年的《大事回顧》雜志所報道的244家健身俱樂部幾乎沒有產業衰退的消極數字，相反，健身俱樂部的數量在2001年增至17800個，比上年同期增長5%，俱樂部會員數達到3380萬人，比上年增加3%；俱樂部平均使用率(即每人每年到訪天數)達到93天，比以往增加4.5%；增長人數最多的會員的年齡段是35歲左右及以上，占健身總人數的54%。

　　從美國到加拿大，健身行業的平均收益達到160萬美元，比往年增長5.8%。EBITDA

　　(除利息、稅務、折舊及推銷前經營利潤)從2000年的16.9%的增幅升至2001年的17.8%；稅前收入增長7.2%，比上年6.4%的增幅亦略有提升；此外，網絡健身會員數量增加了4.3%，平均收入增加了2.6% 。

　　國際健身運動協會執行總裁麥克·卡瑟評價說：“數據顯示出了2001年的發展形勢，這代表了社會需求的現行趨勢和經濟環境，它是個十分重要的信息，將大大鼓舞俱樂部的士氣”。下面兩表均顯示出2001年健身俱樂部的良好發展情況：

　　1.2 行業經營分析

　　盡管2001年的發展狀況穩定，俱樂部的經營者們仍在2002年放緩其投資計劃，除

　　非政府承諾給商家巨大的商機，否則短期內俱樂部將不會恢復以往高投資的情形。

　　“這對于未來也未嘗不是個好跡象，我認為2003年俱樂部將恢復巨大的活力。”麥克·卡瑟說。

　　在長期的健身俱樂部經營中，幾項關鍵指標都顯示出2001年其產業的良好發展態勢。美國俱樂部總數2002年1月達到17800個，2002年上半年繼續保持穩步增長，在2002年7月增至18200個，比前6個月有2%的增幅，但這些數據比往年有所下降(2002年俱樂部數量年增長率10%，2001年1月和2002年間俱樂部總數量增長7.5%)。

　　在俱樂部的發展進程中，面對競爭極強的市場，像波士頓、舊金山和芝加哥一些經驗豐富的經營者們采取產業聯合的方式，來保證其競爭力和商業利潤。如通過國際聯合，鎖定服務對象和價格定位等措施，使其形成了一個特殊的買方市場(極好的例子便是女子健身俱樂部和家庭成員健身俱樂部)。

　　國際健身運動協會在有關數據的報道中，還顯示出2001年消費者對俱樂部的大量需求，會員數增加3%，達到3380萬人。在剛剛有所緩和的美國經濟衰退中，健身俱樂部的數量保持穩定，會員數從1989-1992年一直保持在2100萬人左右。歷史社會學家在研究中也表明，此項產業對季節性經濟衰退有一定的調節能力。

　　2001年的人均使用次數達到93天/年，比以往增加4.5%，會員頻繁出入不僅增加了俱樂部使用率，更為經營者提供了大量的機會去推銷他們的高利潤服務項目，如私人教練等。

　　下面再從幾個具體的方面做一回顧分析：

　　1.消費趨勢

　　在俱樂部消費來源的評價中，重點有兩股消費勢力：

　　(1) 50歲消費群(1946-1964年出生的人)

　　自1987年以來，55歲以上的會員人數增幅達到最高最快，這對于產業的發展無疑是個好兆頭，因為在戰后(1946-1964)年間，也就是出生高峰期出生的那一代大約7500萬人，現今都跨入50多歲的年齡。此時，強烈的健康意識促使這些人對健身運動產生強烈的興趣，因此，他們的需求將形成俱樂部的一大消費趨勢。　

　　(2) 年輕一代(1977-1984年出生的人)

　　這代人對于健身俱樂部行業來說，代表了巨大的商機和利潤，這代人年齡段在18-34歲，人數約 7100萬人，他們是健身俱樂部成敗的關鍵，目前，這部分人約占美國總人數的19%，預計十年后，他們將成為數以萬計的新俱樂部的主力軍。

　　2.價格定位

　　調查表明，2001年有半數以上的俱樂部都以提高價位的方式使其經濟效益穩步增長。

　　2001年間，有55%的俱樂部將價位提高了3.5%(這個數據比2000年有所下降，2000年有60%的俱樂部提高價位近7%)。其余44%的俱樂部表明，他們的定價自始至終保持穩定不變。

　　此外，另項調查表明，俱樂部的經營者們拒絕其定價折扣，事實上這表明他們對其會員的消費額提高了2.6%。　　

　　3.穩定的會員

　　現在，許多俱樂部都為一些地方企業提供集體會員健身服務計劃，這些企業對于此項計劃也十分感興趣，他們可以緩慢的加入俱樂部。此途徑的盈利是得到公認的，因為從一個公司大量集體招募多個新會員比零星逐個爭取會節省大量成本。在2001年間18%的會員來源于此項計劃。

　　(以上信息來自：www.sportinfo.net.cn)

　　2消費者行為分析

　　2.1 美國富人消費行為分析

　　英國《金融時報》2005年12月14日發表了一個有關美國新一代富人的調查報告。報告說，美國的新富幾乎都來自中產階層。

　　這個調查收集了美國500個家庭的數據，這些家庭除不動產外的流動資產至少達到500萬美元，20%的受調查家庭擁有2000萬美元以上的資產。從受訪群體向外延伸，這一調查結果反映了全美75萬個家庭的觀點，這些家庭平均凈資產為2800萬美元，資產總值為21萬億美元。

　　報告針對美國新一代富人的消費觀念指出，美國新一代富人看重名牌，但更重視質量，講求實際。除了在電視上看到的奢侈品牌外，他們基本上對奢侈品一無所知。他們不知道該如何花錢，不知道如何度假。在購物時，他們追求質量、品位、美感，也看品牌；他們上網購物，能省一塊錢是一塊錢。他們“富有，但不是財富的奴仆”。

　　(以上信息來自：www.1619.com.cn)

　　2.2 美國普通消費者消費行為分析

　　美國的消費階層變得越來越精明。格雷廣告公司的常務副總裁芭芭拉·S·費京這樣解釋：“美國人懂得如何盡情享受生活，但在消費方面卻精打細算。對每一筆消費，他們都要做到合算，每一個銅板都要充分發揮它的價值。”羅帕公司去年9月進行的民意調查表明，顧客在挑選商品時更多的是考慮價格，而不是考慮商品是否名牌。 據一家市場研究機構的調查報告，商店內普通商品的零售額從1989年的16.4%提高到去年的18.2%，增長速度是國家名牌商品的兩倍。那些認為名牌商品值得購買的人數比例已從1988年的45%降到去年的37%。格雷廣告公司去年對消費者購物態度作的一份報告說，

　　美國人對商品的價值觀念已從高檔名牌轉向價廉物美。美國人在購物習慣上發生根本的結構變化的原因之一是，目前緩慢的經濟增長速度使人們對那種以為美國永遠是富饒的國家的傳統思想產生了懷疑。另一原因是各年齡層次的消費者在選擇一些商品時對廠家沒作過多的考慮，認為質量差不多。“現在的消費者十分珍惜自己的錢包，如果他們能以低價買到同樣的商品，那為什么還要浪費錢呢?”

　　(以上信息來自:shang.cnfamily.com)

　　3市場前景分析

　　據調查，美國富人中90%的富人熱衷于至少一種體育運動。在超級富豪喜歡參與的體育活動中，徒步行走健身(74%)和慢跑(68%)列第一位，其次分別是網球(34%)、高爾夫球(32%)和游泳(31%)。

　　(以上信息來自home.donews.com)

　　4 SWOT分析

　　SWOT分析方法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳經營戰略的方法.

　　優勢(Strengths)劣勢(Weakness)

　　1、行業內唯一的一家精英公司1、管理成本升高

　　2、已形成高端品牌形象2、員工比例過高

　　3、有固定的高端客戶群3、會員結構單一

　　4、享有黃金地段的地理優勢4、目標市場過窄

　　5、獨特的優質服務5、收費結構不合理

　　6、提供奧運獎牌得主作為教練6、服務項目單調

　　7、內部廚師，精品菜肴7、原來的營銷模式已不適應要求

　　8、世界各地的蘭梓紳互承會員制度8、

　　9、與普林灘的合作，開展連鎖經營

　　機會(Opportunities)威脅(Threats)

　　1、市場份額在不斷擴張1、不斷有新進入者進入高端領域

　　2、人們日益加強對健康的重視2、已進入者向蘭梓紳發起了挑戰

　　3、出現新的合作伙伴3、客來豪等頂級酒店涉足健身業

　　4公司核心能力分析

　　核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司優勢和資源；核心能力對確定公司戰略定位具有重要意義，公司應將其戰略建立在充分挖掘和利用公司能力的領域上，而要避免將公司的戰略建立在那些很弱或沒有確切能力的領域之上；戰略制定的核心在于選擇公司的某些能力作為焦點，作為支持戰略的基礎。

　　通過SWOT分析，我們認為蘭梓紳所具有的核心能力如下：

　　① 已形成高端品牌形象，成為健身俱樂部行業的蒂凡尼(Tiffany)。

　　② 有固定的高端客戶群。

　　③ 享有黃金地段的地理優勢。

　　④ 獨特的優質服務，如：特聘廚師、奧運教練等。

　　⑤ 已成為富豪地位、身份象征的場所

　　作為核心能力，要成為持久競爭優勢的基礎，還必須滿足如下要求：

　　① 該項資源是否容易被復制

　　② 該項資源能否持久

　　③ 該項資源是否真正能夠在競爭中有上乘的價值

　　④該項資源是否可以被競爭對手的其它資源/能力所抵消

　　我們認為蘭梓紳通過其15年的不懈努力，所具有的這些能力是目前其它所有健身

　　俱樂部所不具備的，是蘭梓紳的獨特資源，在未來的一定時間內仍將保持其競爭優勢；通過對現有優勢資源進行優化創新，蘭梓紳定會在行業內產生更廣泛的影響力。

　　四、解決方案

　　1、戰略定位

　　通過上述對健身行業競爭環境、蘭梓紳核心能力、行業分析、消費者行為分析，我們認

　　為蘭梓紳應繼續走精英級健身俱樂部的高端戰略，選擇該戰略主要是基于如下考慮：

　　① 如果進入中、低端市場，蘭梓紳的運營成本勢必會高于其它競爭對手，在價格上不占優勢。

　　② 如果進入中、低端市場，蘭梓紳所具有的核心資源將不會發揮其應有的價值，造成資源的浪費。

　　③ 從美國富人階層的消費行為來看，如果進入中低端市場，原有的高端客戶由于中低端客戶的進入，其原來的所擁有的身份、地位等的優勢感也會喪失，結果是會有更多高端客戶退出。

　　④ 尚有龐大的潛在消費群體。

　　⑤從世界范圍來看，不乏單純經營高端品牌成功的范例，如：

勞斯萊斯汽車，路易威登，路易.卡地亞手表，Cendant圣達特酒店， Christian Dior (CD)等都是世界頂尖品牌，都已經有幾十年甚至上百年的成功運作歷史。

　　2、確確立目標市場

　　定位于年收入10萬美元以上美國富人階層。

　　3、目標市場主要特征分析

　　① 職業主要為公司老板、企業高管、銀行家、演藝明星、政府官員等

　　② 是奢侈品的經常消費者

　　③ 年齡主要分布在30-60歲之間

　　4、市場需求分析

　　① 90%的人群熱忠于運動

　　② 74%的富人熱忠于健身

　　③ 目標市場特征：工作忙碌、關注健康而又缺乏系統指導、收入高、注重品牌更重質量，舍得花錢但又講求實際、追求品位。

　　④ 消費需求：著重客戶健康安全的需要，感情與歸屬需要，特別是受尊重及社會認可的需要

　　5、市場理念

　　建立以客戶為中心的營銷理念。

　　6、品牌理念

　　l生活質量最大化的健身理念

　　l擁有健康，擁有快樂的健身目標

　　7、品牌內涵設計與建立

　　l設計全面的服務體系：健身顧問、健身資訊、全球漫游、超值優惠、服務套餐、服務定制、動態服務、服務渠道。

　　l建立有效的服務體系：人員培訓與考核、資源整合、資訊組織、產品整合、VIP客戶。

　　8、品牌形象與推廣

　　l建立CI手冊，規范服務標準

　　l品牌形象定位：尊貴、卓越、親和力、活力

　　l品牌推廣：利用名人效應、媒體廣告等

　　9、市場推廣目標

　　l鞏固品牌形象

　　l加大30-40歲客戶群的開發力度

　　l提高客戶滿意度

　　10、營銷策略與創意

　　l改會員制為會員套餐制：不同的套餐對應不同的會員級別，享受不同的服務，實行服務的差異化；此項措施可改進原來的打包收費的弊端，而且符合美國人的消費理念。

　　l免費吸收一些不同行業的社會名流加入健身俱樂部，以起市場推廣作用

　　l對30-40歲的潛在消費群體進行市場調研，挖掘其消費需求，開發針對該類群體的服務項目

　　l推出VIP客戶業務，對VIP客戶實行客戶經理運作機制，對每一位客戶定身量作服務項目。

　　l以健身為載體，為客戶提供多方位的服務，兼顧休閑，商談，社交，聚會等功能。

　　l創造親近自然的健身環境，與眾不同，更多地體現出飽滿的陽光，自然的空氣，寬敞的空間等，對健身環境的苛刻要求是高端消費者極為關注的。

　　l引入文化、音樂、藝術等元素。

　　11、內部營銷策略

　　l進行員工培訓，提高員工素質，員工服務要精細、全面、專業

　　l營造組織氛圍，企業文化應與戰略定位相吻合

　　l培養員工樹立以客戶為中心的服務理念

　　l建立有效的員工激勵機制

　　l完善員工的職業生涯設計

　　12、完善信息反饋及作業反應機制

　　l建立每位客戶的信息檔案，作到動態跟蹤

　　l定期進行市場調研，及時了解市場需求，消費行為等情況

　　l建立快速反應機制，對出現的臨時問題、意外情況能給以及時妥善處理

　　13、完善

考核機制

　　為了有效實現公司多層面的績效考核，采取平衡記分卡的方法，從員工學習與成長、

　　內部流程、客戶關系、財務指標四個層面來進行，以體現考核指標的科學性。

　　①學習和成長

　　員工培訓、員工創新、員工成熟度、員工離職率與時間頻度

　　②內部流程

　　信息傳遞、決策效率、處理例外時間的能力、部門或人員間的協作

　　③顧客

　　客戶增幅、客戶維持、客戶開發、業務創新、會員欠費額度、會員使用率

　　④財務

　　單位面積盈利額、單位成本盈利額、稅后利潤、人員成本比率

　　五、結束語

　　在企業的成長歷程中，情況復雜多變，面臨多變的環境，企業的戰略定位往往會變得非常重要，一旦戰略定位不當，企業往往會喪失持續發展的良機，甚至走向消亡。

　　戰略定位是與企業自身的資源情況、行業發展趨勢、客戶需求、外部環境條件等相匹配的，因此，能否恰當評估自身是定位自身，即戰略定位的關鍵。

　　戰略定位尚需多方面戰術的保障，才會實現戰術定位。