首都經濟貿易大學第二屆案例大賽

　　為變革保駕護航

　　——《機械師叛亂》案例分析

　　領航者隊：

　　隊長：余茜

　　隊員： 孫利虎

　　禹榮賢

　　諸巖霞

　　二00六年六月八日

　　一、角色假定：

　　“ 橫看成林側成峰”，由于看待問題的角度不同，對同樣的問題可能會得出不同——甚至是大相徑庭的結論。

　　因此，我們首先要選準角度，站在一個合適的位置去看待問題。基于對問題的解決能夠有利于企業的長遠發展和兼顧企業的全局利益這一目的，我們假定自己飾演總裁兼掌門人麥可這一角色。

　　二、擬訂方案：

　　一方面，為技術嫻熟的元老級老機械師保留一兩臺比較新的原有設備，作為變革過渡期的現金流來源。

　　另一方面， 鞏固并擴大已經取得的改革成果，及時賣掉多余的原有設備；

　　三、情景分析

　　1、行業分析：(1)根據加速效應，重型材料裝卸市場的行業需求波動大，市場風險較大。為抵御加速效應帶來的市場風險，要求公司的產品線和市場多樣化，以便在商業周期中實現某種平衡。

　　(2)重型材料裝卸市場的行業需求缺乏彈性，以低廉成本為支撐的低價格是占領市場分額的有利武器。這就要求企業更換生產小批量產品成本很高的六軸螺絲車床，實施變革。而數控機床是實現規模經濟和范圍經濟統一的有效工具，為企業產品生產采取低成本戰略和差異化戰略提供橋梁。

　　(3)進入行業的壁壘比較低，退出壁壘較高，行業競爭激烈。因此，要想在市場競爭中立于不敗之地，一是需要有敏感的市場觸覺、快速的市場反應和果斷的決策行動。即要一種鼓勵變革的組織文化。

　　2、公司分析：(1)特雷爾制造公司是一家家族企業，有比較強的凝聚力和執行力，有利于變革；

　　(2)歷史較長，在當地有一定的知名度和信譽度；但長時間的固守陳規、思想僵化，形成變革阻力

　　(3)規模不大，凈資產不到200萬美元。小企業的特點賦予該公司“船小好調頭”的輕便性，有利于變革的開展；

　　(4)屬于傳統制造行業，生產各種纜索起重機零部件、起重機系統的各種內部構件，行業的特點使得公司人員——尤其是操作人員養成了按部就班的行為方式。不利于變革的開展

　　(5)產品種類繁多，為客戶提供小規模的定制產品。靈活的產品生產經營模式提出了變革要求

　　3、人員分析：企業的人員可以劃分為四個類別：

　　(1)變革推動者：以總裁兼第四代掌門人麥克和總工程師馬克為代表的變革推動者年富力強、敢想敢為、有勇有謀，有過局部變革的成功經驗，在公司的重要職位及地位使得他們有能力把自己的想法付諸實施。他們的思維模式、行為方式對于變革的推動、實施和成功具有重要作用。

　　(2)變革中庸者：首席財務官兼財務主管鮑勃從公司財務角度考慮認為一方面應當盡快賣掉舊設備，以便將回籠現金投入新項目中；另一方面，短期內，舊設備產量及利潤率比新設備還高；另外當前定單外包成本較大，而且不能保證質量，因此，應當保留少量的舊設備。

　　(3)變革反對者：以桑迪為代表的元老級老機械師，既有嫻熟的技術，又有德高望重的地位，在工人中的威望極高

　　(4)變革適應者：其他人員雖然擔心新設備的起用會對自己的既得利益造成影響或者是由于技能的不足或者是對新事物的恐懼心理而對變革持否定態度，但經過循序漸進的變革步驟，逐漸適應了新設備的要求。

　　4、設備分析

　　(1)六軸螺絲車床：是普通的螺絲專用機床，通過六工位刀具裝卡實現批量工件加工。車床準備時間長，適合生產大量、穩定的傳統產品。

　　(2)CNC數控機床：是通過數控控制的加工機床，加工前根據工件圖紙、形狀編制加工程序后輸入機床控制系統，加工開始后機床可根據輸入程序，自動執行切削、刀具轉換、工件換位和故障診斷等。能夠滿足小批量、靈活多變的產品需要。

　　三、問題識別及分析

　　1、起用新設備對公司造成的影響。

　　(1)工作流程的變化。去掉某些流程、增添一些新流程、對原有流程的順序和內容做修改。

　　(2)組織結構的變化。精簡一些部門，增加一些部門，大范圍的人事調整，管理層級縮短，管理幅度增大。

　　(3)協作方式的變化。流程分工的變化必然帶來協作方式的改變。由傳統生產協作方式轉變為以計算機編程的基礎的新型協作方式。

　　(4)人員結構的變化。擁有計算機技能的技術人員比例增大；工人從繁重的體力勞動中解放出來，有更多的時間學習和溝通。

　　(5)組織文化的變化。由于溝通方式、協作方式的轉變

　　(6)市場營銷的變化。由注重產品生產轉變到注重客戶需求，并為同客戶保持長期的合作關系提供條件。

　　2、是否應當起用新設備。

　　(1)起用新設備的必要性。激烈的市場競爭使得滿足客戶需要，爭取客戶定單，且保持與顧客的長期聯系

　　(2)起用新設備的可能性。

　　第一、經濟可行性。近半數的老設備面臨退役，必須更換部分機器設備；螺絲車床生產涉及行業廣的小定單，成本高于數控車床；公司穩健的財務結構容易獲得低融資成本的貸款；當地政府提供培訓補貼。

　　第二、技術可行性。數控機床技術業已成型，公司可以利用其后發優勢充分吸收成功經驗、汲取失敗教訓，節約時間和資金。員工有一定的計算機輔助設計(CAD)基礎。

　　(3)起用新設備的好處

　　第一、有利于形成積極應變的活躍的企業文化。

　　第二、有利于提高員工素質。

　　第三、有利于轉變企業的經營模式。

　　第四、有利于實現企業的戰略轉移。

　　(4)起用新設備的弊端

　　第一，前期投入大，項目總成本400多萬美元，是公司資產、廠房、設備帳面凈值的兩倍以上，項目回收期長，銀行長期貸款增加了財務費用，新項目增加了公司的財務風險。

　　第二，人們安于現狀的拒變心理和對未知的恐懼以及變革可能觸及某些人的利益等等因素招致的變革阻力可能造成變革的短期陣痛，如果處理不好一些細節問題，變革可能會遭遇失敗。

　　3、變革實施的步驟是否合理

　　(1)動員大會：為變革實施蓄積聲勢，打消員工對變革的恐懼心理，尤其是因為變革可能會影響到某些人的切身利益而招致的強烈反對。

　　不足之處在于沒能營造出一種不變革將面臨危機的緊迫感，以增強變革的動力，削弱變革的阻力。

　　(2)培訓計劃：企業的戰略實施最終落實到人上來，所以培訓計劃既能提高員工技能，是實現企業戰略轉移的必要保證；又能轉變員工的觀念，讓他們在了解的基礎上去接受甚至是主動尋求以起用數控機床為中心的企業變革。培訓計劃既符合長期戰略發展的需要，又能解決當前企業變革的技術問題，削弱變革阻力。

　　(3)分批啟動。是一種循序漸進實施變革的方式。其好處在于第一，能分散風險，及時發現變革中存在的問題，引以為戒，防止同樣的問題在下一單位中出現；第二，有利于總結成功經驗，并移植到下一個的單位中；第三，防止大規模變革出現難以控制的局面，有利于把握變革步驟，實現平穩變革。

　　4、為什么老機械師會叛亂。

　　(1)不認同變革。第一，由于企業是在正常經營情況下主動采取的變革，老機械師們并沒有感受到不變革可能面臨的危機。

　　第二，老機械師們認為螺絲機床有保留的合理性：他們可以使用螺絲機床生產大批量的定單，而小批量產品由數控機床生產。

　　(2)熱愛原先的工作。成熟的員工表現在既有工作的能力，又有工作的意愿，而這種工作的成熟度很大程度來源于該員工對本職工作的熱愛。桑迪是一名出色的螺絲機床操作工，把自己相當多的精力都奉獻給這一讓他感到滿意的事業上。讓他放棄這一事業無疑是讓他放棄從工作中獲得快樂的權利。因此他寧愿選擇離開他所熟悉的公司也不愿改變自己的工作方式。

　　(3)生理及心理原因。年齡較大而形成的難以輕易改變的思維模式和行為方式，以及懷舊情結和對新事物的漠視使得讓上了年紀的老機械師從返課堂接受非常陌生的編程培訓，對他們來說是一件殘忍、恐怖而不可接受的事情。

　　(4)人際關系方面的原因。老機械師們的長期協作結下了深厚的友誼，團隊工作是他們實現社會人需求的最好方式。在熟悉的團隊中滿足社交需求、情感需求，實現興趣共享。這種與正式組織相重疊的凝聚力很強的非正式組織，能夠鼓舞士氣。但當組織目標與非正式組織目標相抵觸時，凝聚力很強的非正式組織會形成強大的阻力，阻礙組織目標的實現。

　　5、如何平定叛亂。

　　可選方案有三種：說服、解雇、讓步。

　　權衡各方案的利于弊，選用第三個方案——讓步。

　　(1)說服。從以上對老機械師叛亂的原因分析，其拒絕變革的主要原因是出于多年的實際操作而產生的對工作的熱愛及較大年齡的人所共有的對懷舊情結和對新事物的遲鈍等深層次的原因，采用說服的方式很難奏效。雖然其次要原因——不認同變革可以通過說服而轉變，但也要花費很大的時間和精力。

　　(2)解雇。解雇的好處在于節省時間，能夠迅速推動變革的繼續進行，取得立竿見影的效果。

　　其弊端在于：第一、會挫傷廣大員工，尤其是工人的積極性。因為，桑迪等老工人在企業的時間長，技術精湛，為企業作出過較大的貢獻，而且很多工人都曾是他們的徒弟，因此在工廠享有較高的威望。解雇他們勢必會傷害許多尊敬他們的員工——尤其是其徒弟的情感，而且也會使員工因為公司對老員工的態度而失望，凝聚力下降，甚至是人心渙散。

　　第二、新設備同樣需要操作技術嫻熟的工人。新設備只是改變了工作的方式，并沒改變工作對象，因此新舊設備并不是毫無聯系地完全脫節，而是有著藕斷絲連的關系。因此，即使是采用計算機編程進行操作的數控機床仍然需要擁有切、割、焊、接等技能的工人。

　　(3)讓步。

　　該方案是前兩個方案不可實施的邏輯選擇。

　　第一，該方案具有經濟可行性。價格上六軸螺絲機床比CNC數控機床的低廉得多，使得其在大規模的穩定產品的生產上比具有數控機床成本低。(如果給定數據我們可以通過本——量——利分析得出均衡生產點，當定單產量高過該點時，采用六軸螺絲機床生產成本更低。)而穩定產品的大定單在公司業務中仍然占據相當的比例，而且行業變化的速度不至于在舊設備的折舊期內或者是在老機械師退休前使這一比例產生相當大的變化。

　　工人的技能適應數控機床的要求還有一段時間，短期內數控機床的產量和質量都可能不穩定。而企業的信譽就在于“在約定的時間交付約定的產品”。為了按時提交約定的產品，企業不得不采取外包的方式，而該方式的成本很大，而且產品質量也很難保證。

　　對老機械師的培訓費用可能比對其他員工的培訓費用高得多，而且并不一定得到滿意的效果，以至于廢品率高，提高成本。

　　第二、技術可行性。六軸螺絲車床雖然缺乏靈活性，但短期內(老機械師退休前)仍然不會推出加工舞臺。老機械師多年積累的操作螺絲車床的技能更為螺絲車床充分發揮作用提供條件。

　　第三、人員可行性。組織結構設計中講究“因事設職”，而“因人設

　　第四、職”作為一種非常規情況也是不可忽視的。“因人設職”這一組織結構設計原則對于解決老機械師叛亂的問題具有現實的指導意義。因為桑迪等老機械師對企業作出過重大貢獻，在企業中享有崇高聲望，當他們的應變能力逐漸喪失時，企業有必要根據他們的具體情況量身定做適合他們技能特征的職位，而保留六軸螺絲車床不失為一種兩全其美的方法。讓老機械師們繼續團結在六軸螺絲車床周圍，發揮其強大凝聚力的非正式組織的優勢。

　　四、案例啟示

　　1、主動變革，以防坐以待斃

　　2、把握變革時機

　　3、變革要循序漸進，不可拖泥帶水也不可操之過急

　　4、處理好變革中的人事關系