《哈佛商業(yè)評(píng)論》案例分析大賽之

　　機(jī)械師叛亂

　　小組

　　陳曉亮 胡 潔

　　李文婕 王晶晶

　　目 錄

　　執(zhí) 行 總 結(jié)1

　　一 總體概覽3

　　背景介紹3

　　假設(shè)4

　　二 變革產(chǎn)生的問(wèn)題及原因分析5

　　產(chǎn)生的問(wèn)題5

　　產(chǎn)生原因分析5

　　三 影 響7

　　對(duì)組織的影響7

　　對(duì)人事的影響7

　　四 備選方案8

　　維持現(xiàn)狀8

　　漸進(jìn)式變革10

　　激進(jìn)式改革11

　　五 建議13

　　執(zhí) 行 總 結(jié)

　　主題: 機(jī)械師叛亂

　　日期: 2006年5月11日

　　主要問(wèn)題: 特雷爾制造公司變革的推進(jìn)方式如何選擇：是完全舍棄舊的螺絲車床還是暫時(shí)保留。

　　背景介紹：為同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，特雷爾制造公司決定用靈活的制造技術(shù)——數(shù)控機(jī)械加工來(lái)取代傳統(tǒng)的六軸螺絲車床加工，這場(chǎng)變革，不僅僅是一場(chǎng)技術(shù)上的轉(zhuǎn)變，更是一場(chǎng)包含公司生產(chǎn)模式、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、銷售方式、人員構(gòu)成、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略等各方面的深刻的組織變革。

　　需要考慮到的事實(shí)：

　　·公司現(xiàn)狀：原有螺絲車床設(shè)備適合生產(chǎn)大量、穩(wěn)定的傳統(tǒng)產(chǎn)品；但準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)，公司必須開展大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)有利可圖的訂單數(shù)量。高產(chǎn)量市場(chǎng)中，特雷爾缺乏個(gè)性鮮明的零部件產(chǎn)品，但是競(jìng)爭(zhēng)激烈；在小產(chǎn)量市場(chǎng)或產(chǎn)品變化迅速的市場(chǎng)中，特雷爾并沒有競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　·八個(gè)數(shù)控機(jī)械加工中心取代特雷爾的28臺(tái)六軸螺絲車床。

　　·項(xiàng)目總成本超過(guò)400萬(wàn)美元，是公司資產(chǎn)、廠房和設(shè)備帳面凈值的兩倍以上，考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　·資歷較老的一批機(jī)械師擔(dān)心自身學(xué)習(xí)能力的不足和專家權(quán)威的喪失抵觸變革。

　　·啟動(dòng)階段需要老機(jī)械師有關(guān)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)上的支持。

　　·等待可能造成停滯不前和不能及時(shí)變現(xiàn)就資產(chǎn)的問(wèn)題。

　　·螺絲車床產(chǎn)量依舊占銷售額的一半以上，而在利潤(rùn)中的比例更高。

　　·利用率尚未凸顯，學(xué)習(xí)尚在進(jìn)行，銷售尚未上漲。

　　備選方案:

　　·維持現(xiàn)狀

　　·漸進(jìn)式變革

　　·激進(jìn)式變革

　　建議：

　　基于市場(chǎng)變化要求及其制造業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，公司要提升核心能力、開辟新市場(chǎng)就必須進(jìn)行數(shù)控機(jī)床取代螺絲機(jī)床的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但由于變革執(zhí)行中存在的不足(過(guò)于快速的推進(jìn))，造成本身對(duì)變革持觀望態(tài)度者最終在變革暫時(shí)困境時(shí)公開提出辭職以示反對(duì)，然而變革的目標(biāo)不容動(dòng)搖，考慮到變革實(shí)施所存在的問(wèn)題以及員工角色轉(zhuǎn)換困境，應(yīng)當(dāng)延緩某些變革進(jìn)程，采取較為溫和的變革步驟，保持生產(chǎn)穩(wěn)定性以及增加員工角色轉(zhuǎn)化空間，從而提高變革的接受度。確定螺絲機(jī)床停產(chǎn)較為寬松的時(shí)間限制(半年)，從而降低變革成本(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)成本)，最終穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)：數(shù)控機(jī)床完全替代螺絲機(jī)床。

　　一 總體概覽

　　背景介紹

　　為同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，特雷爾制造公司決定用靈活的制造技術(shù)——數(shù)控機(jī)械加工來(lái)取代傳統(tǒng)的六軸螺絲車床加工，這場(chǎng)變革，不僅僅是一場(chǎng)技術(shù)上的轉(zhuǎn)變，更是一場(chǎng)包含公司生產(chǎn)模式、產(chǎn)品市場(chǎng)定位、銷售方式、人員構(gòu)成、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略等各方面的深刻的組織變革。

　　·特雷爾制造公司(Manufacturing)是一家位于中西部的小型制造企業(yè)，成立于1903年。

　　·產(chǎn)品及特點(diǎn)：各種纜索起重機(jī)零部件，如滑車、釣鉤、箱柜，以及起重機(jī)系統(tǒng)的各種內(nèi)部構(gòu)件；產(chǎn)品種類繁多，而且愿意為客戶提供定制產(chǎn)品，因此成功打入重型材料裝卸市場(chǎng)。

　　·公司主要領(lǐng)導(dǎo)層：

　　總裁兼第四代掌門人：麥克·特雷爾(Mike)

　　總工程師：馬可·鄧肯(Marco Duncan)

　　廠長(zhǎng)：達(dá)雷爾·蒙哥馬利(Darrell Montgomery)

　　首席財(cái)務(wù)官兼財(cái)務(wù)主管：鮑勃·布洛克(Bob Block)

　　·公司歷史： 二十世紀(jì)80年代初的經(jīng)濟(jì)衰退讓公司元?dú)獯髠�，業(yè)務(wù)量下滑了40%，特雷爾通過(guò)大幅裁員，并著力開發(fā)新市場(chǎng)，最終挺過(guò)了難關(guān)。業(yè)務(wù)開始復(fù)蘇后，公司就是否繼續(xù)種類多樣的小訂單生產(chǎn)方式產(chǎn)生了分歧。目前公司陷入了兩難境地。

　　·公司現(xiàn)狀：原有螺絲車床設(shè)備適合生產(chǎn)大量、穩(wěn)定的傳統(tǒng)產(chǎn)品；但準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)，公司必須開展大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)有利可圖的訂單數(shù)量。高產(chǎn)量市場(chǎng)中，特雷爾缺乏個(gè)性鮮明的零部件產(chǎn)品，但是競(jìng)爭(zhēng)激烈；在小產(chǎn)量市場(chǎng)或產(chǎn)品變化迅速的市場(chǎng)中，特雷爾并沒有競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　假設(shè)

　　·外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)暫時(shí)均衡；

　　·定制生產(chǎn)訂單可預(yù)期地增加；

　　·明顯的學(xué)習(xí)曲線；

　　·桑迪只是通過(guò)提出辭職的方式試圖引起麥克對(duì)老員工窘境的重視與理解；

　　·.維持現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況下亦能承擔(dān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)分險(xiǎn)。

　　二 變革產(chǎn)生的問(wèn)題及原因分析

　　產(chǎn)生的問(wèn)題

　　·桑迪等機(jī)械師以辭職為要挾試圖迫使總裁麥克保留螺絲機(jī)床繼續(xù)用于生產(chǎn) 。

　　·螺絲車床現(xiàn)在不賣可能短期內(nèi)失去資產(chǎn)變現(xiàn)機(jī)會(huì)。

　　·其它高層對(duì)現(xiàn)階段數(shù)控機(jī)床完全替代螺絲車床效果及必要性存在質(zhì)疑。

　　·數(shù)控機(jī)床程序編寫沒有按計(jì)劃完成，外包存在成本而且質(zhì)量不一定能得到保證。

　　·數(shù)控機(jī)床操作存在學(xué)習(xí)曲線，生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)尚未實(shí)現(xiàn)，數(shù)控機(jī)床價(jià)值遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來(lái)。

　　主要問(wèn)題：

　　·特雷爾制造公司變革的推進(jìn)方式如何選擇：是完全舍棄舊的螺絲車床還是暫時(shí)保留。

　　產(chǎn)生原因分析

　　一項(xiàng)變革剛開始出現(xiàn)時(shí)可能只會(huì)產(chǎn)生很小的反應(yīng)，但在幾個(gè)星期幾個(gè)月甚至數(shù)年后，變革阻力就暴露出來(lái)了。

　　麥肯錫變革管理模型將成功變革過(guò)程描述為五個(gè)過(guò)程：停滯階段(組織處于抑郁狀態(tài))-準(zhǔn)備階段(領(lǐng)導(dǎo)者忙于制定計(jì)劃、與員工交流描繪共同遠(yuǎn)景)-實(shí)施階段(意識(shí)到某些事情做錯(cuò)了，變革需要各個(gè)層面的支持，某種程度的妥協(xié))-鞏固階段(抵觸、沖突、溝通、說(shuō)服)-收獲階段(變革的目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí))。對(duì)于特雷爾公司的這次技術(shù)變革來(lái)講，現(xiàn)在正處于實(shí)施階段與鞏固階段，由于在準(zhǔn)備階段并沒有在全公司范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)(只是麥克與馬可的某種程度上的一廂情愿)，在實(shí)施階段暫時(shí)未取得顯而易見生產(chǎn)方面的成果，反而“學(xué)習(xí)曲線”問(wèn)題表現(xiàn)非常突出，從而使得部分管理層與員工從現(xiàn)階段公司利益或者個(gè)體利益出發(fā)，公開提出反對(duì)與質(zhì)疑。具體分析如下：

　　變革準(zhǔn)備階段不足方面：

　　·作為變革推動(dòng)者的總裁麥克與總工馬可未能在組織范圍內(nèi)建立共同愿景；

　　·未就變革計(jì)劃廣泛征求意見以增強(qiáng)其可行性，忽視員工對(duì)變革心理接受與積極參與的重要性；

　　·沒有對(duì)變革可能給組織系統(tǒng)、個(gè)人帶來(lái)的影響進(jìn)行充分估計(jì)從而做出安排與協(xié)調(diào)；

　　·高估培訓(xùn)作用及員工學(xué)習(xí)適應(yīng)能力，未考慮外部補(bǔ)充新鮮血液的必要與可能；

　　·項(xiàng)目投資額巨大，巨額的初期銀行貸款對(duì)今后的現(xiàn)金流要求較高，隱含著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)�？偣こ處焾�(jiān)持認(rèn)為變革會(huì)給公司體制與業(yè)績(jī)帶來(lái)更好的效果，但是他缺少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。也就是說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施前，很可能未實(shí)行可行性分析即財(cái)務(wù)上的投資決策分析。由于此次變革不只是更新資產(chǎn)的問(wèn)題，因此在可行性分析過(guò)程中要考慮更多的不確定性和項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力�？尚行苑治鲋袘�(yīng)考慮到：a.員工的培訓(xùn)需要的時(shí)間，轉(zhuǎn)變成熟練工人所需要的時(shí)間b.新機(jī)器在完全投入生產(chǎn)之前的利用率及產(chǎn)生的利潤(rùn)c.新機(jī)器和老機(jī)器效率相同時(shí)的平衡點(diǎn)，求出達(dá)到這個(gè)點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)量和時(shí)間，在與員工溝通時(shí)有助于爭(zhēng)取時(shí)間，掌握主動(dòng)，有利于穩(wěn)定人心d.回收期等財(cái)務(wù)指標(biāo)。在這個(gè)案例中財(cái)務(wù)上的可行性分析只能作為一個(gè)參考，但是不可少。這樣在總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)之間達(dá)成有效的溝通 。

　　變革實(shí)施階段不足方面：

　　·沒有在變革之初很好解決“起動(dòng)”問(wèn)題以鼓舞士氣、樹立更強(qiáng)信心；

　　·變革領(lǐng)導(dǎo)者與參與者之間缺乏良好的溝通、反饋渠道從而導(dǎo)致沖突“意外”發(fā)生；

　　·沒有具體激勵(lì)變革積極參與者的措施以爭(zhēng)取更多對(duì)變革的擁護(hù)(全員持股增多達(dá)不到激勵(lì)效果)；

　　·對(duì)于有貢獻(xiàn)的老員工轉(zhuǎn)型沒有特別考慮，過(guò)于苛刻，從而將其推向變革的對(duì)立面；

　　·未能在螺絲機(jī)床出售之前使得數(shù)控機(jī)床具備足夠的生產(chǎn)能力，從而進(jìn)入螺絲機(jī)床賣與不賣的困境；

　　三 影 響

　　對(duì)組織的影響

　　·財(cái)務(wù)上給組織帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不僅400萬(wàn)的項(xiàng)目成本和未來(lái)的利息會(huì)影響目前的決策，引進(jìn)數(shù)控中心后的銷售額和利潤(rùn)水平仍不樂(lè)觀，將有可能導(dǎo)致現(xiàn)金流的不暢而影響組織的進(jìn)一步發(fā)展。

　　·變革初期和員工的溝通不足，且并沒有為員工描述清晰的變革目標(biāo)和遠(yuǎn)景。缺乏事前溝通的改革使組織內(nèi)部充滿動(dòng)蕩不安的因素。

　　對(duì)人事的影響

　　·總裁強(qiáng)硬的改革態(tài)度可能會(huì)導(dǎo)致部分核心員工的流失；同時(shí)會(huì)造成員工士氣的低迷。

　　·改革前與改革后過(guò)程中溝通的缺失使員工對(duì)改革的前景充滿不確定性，為自身的工作安全和保障憂慮。

　　·對(duì)改革前途的不確定性，和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改革方式的不統(tǒng)一意見，以及一直缺乏透明度的高層與員工的高通方式，對(duì)積極改革者以及消極改革者都造成一定影響，使其充滿不確定性。不利于員工安心工作，配合改革。

　　四 備選方案

　　維持現(xiàn)狀

　　維持現(xiàn)狀的方案是指：特雷爾制造公司的改革由于所面臨的阻力和考慮到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等相關(guān)因素停止推行。并且在以后很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都維持現(xiàn)狀即：按案例中“桑迪” 所說(shuō)的：不出賣螺絲車床，仍用運(yùn)行狀態(tài)良好的螺絲車床生產(chǎn)大批量產(chǎn)品，用新的數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)小批量產(chǎn)品。老員工仍然操作他們所熟悉的螺絲車床，不用去學(xué)習(xí)心的軟件編程技術(shù)以便操作新的車床。 波尼等員工繼續(xù)學(xué)習(xí)新車床的操作技術(shù)，為以后的定制小批量生產(chǎn)做準(zhǔn)備。而現(xiàn)在的 訂單也可以直接用螺絲車床趕快生產(chǎn)出來(lái)，不用外包出去。由于沒有及時(shí)賣掉螺絲車床，沒有現(xiàn)金來(lái)及時(shí)填補(bǔ)400萬(wàn)的項(xiàng)目投入 ，存在現(xiàn)金流的隱患。另外麥克、馬可、波尼等改革的原有擁護(hù)者會(huì)產(chǎn)生挫敗感，失去以后改革的動(dòng)機(jī)。而桑迪等老員工也會(huì)因此更加排斥改革，并且很有繼續(xù)可能充當(dāng)下次改革的阻礙者。

　　Pros·留住桑迪等經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，有助于提升員工的組織承諾感。·相對(duì)而言，目前的螺絲車床效率較高，運(yùn)用螺絲車床生產(chǎn)的目前的訂單利潤(rùn)率也高，并可省去高額的外包費(fèi)用。·無(wú)需進(jìn)一步的成本與努力，阻力最小。Cons·不出售螺絲車床將使公司減少一筆現(xiàn)金流入，未能緩解目前的現(xiàn)金壓力，增加了財(cái)務(wù)隱患。·新機(jī)器由于操作工不夠招致閑置，即便外部招募也須假以時(shí)日，這于公司為巨大的無(wú)價(jià)值成本�！づf生產(chǎn)方式的保留將挫傷了馬可、波尼等改革者的熱情以及學(xué)習(xí)使用數(shù)控機(jī)床的積極性，部分被動(dòng)參與數(shù)控機(jī)床操作者也可能產(chǎn)生不公平感�！ぷ兏镉龅阶枇�即停止，使推動(dòng)變革的高管失去權(quán)威。

　　分析:

　　該方案實(shí)際放棄原先的變革目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)控機(jī)床對(duì)螺絲機(jī)床的替代轉(zhuǎn)型，而只是一種新技術(shù)的引進(jìn)，與原有生產(chǎn)方式并存運(yùn)行。這與麥克與馬可所設(shè)想的使公司發(fā)生根本性變化的初衷相去甚遠(yuǎn)，變革將處于半成品狀態(tài)。高企的運(yùn)行成本，銷售與生產(chǎn)方式?jīng)]有根本性的變化，變革的投入與收益顯然不成比例，而且對(duì)于麥克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)講，看到新大陸而不繼續(xù)航行也是不可能的。

　　漸進(jìn)式變革

　　漸進(jìn)式變革就是暫時(shí)維持原狀，保留幾臺(tái)螺絲機(jī)床，讓桑迪等經(jīng)驗(yàn)非常豐富的老員工繼續(xù)操作螺絲機(jī)床，但制定完全轉(zhuǎn)型的時(shí)間表，有步驟推進(jìn)數(shù)控機(jī)床對(duì)螺絲機(jī)床的取代。其前提是與桑迪等人在公司發(fā)展遠(yuǎn)景上達(dá)成一致，公司考慮作為核心機(jī)械師在技術(shù)轉(zhuǎn)型后價(jià)值發(fā)揮問(wèn)題，員工調(diào)整自身定位，適應(yīng)新的技術(shù)環(huán)境。螺絲車床完全淘汰的時(shí)間不超過(guò)半年，數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)所占總產(chǎn)量逐月提升，半年后達(dá)到百分之百。

　　Pros·可以實(shí)現(xiàn)公司向靈活制造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型�！ぞ彌_變革對(duì)生產(chǎn)的影響，螺絲車床能一定程度上緩解運(yùn)用新技術(shù)生產(chǎn)的壓力，保持生產(chǎn)穩(wěn)定性和連續(xù)性�！か@取部分高層對(duì)變革更多的支持，緩和核心機(jī)械師的抵觸，給予老員工較為寬松的變革環(huán)境，同時(shí)能保持現(xiàn)有的員工士氣，爭(zhēng)取較好的變革內(nèi)部氛圍�！ぢ萁z車床最終出售可以實(shí)現(xiàn)一定資產(chǎn)變現(xiàn)，某種程度減輕財(cái)務(wù)壓力。Cons·暫時(shí)的妥協(xié)可能助長(zhǎng)桑迪對(duì)于變革停止所報(bào)的僥幸心理·螺絲機(jī)床即刻出售機(jī)會(huì)的喪失，暫不能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的變現(xiàn)�！ぷ兏飼簳r(shí)處于停頓狀態(tài)，前景不確定性增加，可能喪失早日轉(zhuǎn)型帶來(lái)的機(jī)遇(羅克維爾公司)。·使得先前參與變革的員工產(chǎn)生不公平感

　　分析:

　　從現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展方向來(lái)看，靈活制造，按定制生產(chǎn)是大勢(shì)所趨。將其確立為公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將有利于培養(yǎng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，開拓新的市場(chǎng)，增強(qiáng)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，所以說(shuō)總裁做出讓數(shù)控機(jī)床取代螺絲機(jī)床的戰(zhàn)略決策是正確的，也就是說(shuō)公司實(shí)施技術(shù)變革的方向與目標(biāo)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持下去。然后麥克在實(shí)施和推動(dòng)技術(shù)變革時(shí)，采取的完全是自上而下的方式，“要么上車，要么被車攆過(guò)”，變革計(jì)劃甚至沒有征求除馬可之外的其它高層的意見，顯然是不妥的，使得變革的支持力量非常有限(某種程度上只是依靠其作為老板的職權(quán))，也為在變革困難時(shí)期受到公開的反對(duì)埋下了隱患。適當(dāng)?shù)淖兏锊襟E應(yīng)當(dāng)首先在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立共同的變革遠(yuǎn)景(良好的溝通是其基礎(chǔ))，之后通過(guò)一些顯而易見 的成果鼓勵(lì)大家繼續(xù)推進(jìn)變革，最終在實(shí)現(xiàn)管理層與員工層共同利益基礎(chǔ)上，達(dá)到變革目標(biāo)。在公司范圍內(nèi)并沒有形成一致的變革意愿與遠(yuǎn)景(普通員工認(rèn)為變革迫切性并非很強(qiáng)，遠(yuǎn)景并不清晰、美好)，變革暫時(shí)尚未取得有說(shuō)服力的成果，變革受到公開、一定范圍的質(zhì)疑時(shí)，暫時(shí)延緩變革步驟是對(duì)變革執(zhí)行失誤的補(bǔ)救，它不對(duì)變革目標(biāo)做出妥協(xié)，而是為了營(yíng)造一個(gè)更好的變革環(huán)境，保持公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定，給予老員工逐步調(diào)整的空間從而維持良好的雇傭關(guān)系，這些對(duì)于變革的最終成功也是至關(guān)重要的。

　　激進(jìn)式改革

　　激進(jìn)式改革是指特雷爾制造公司將八個(gè)數(shù)控機(jī)械加工中心完全并立即取代原有的28臺(tái)六軸螺絲車床，即使目前公司操作的已經(jīng)是比較新的螺絲車床，并且運(yùn)行情況良好，公司也決定與過(guò)去一刀兩斷。這種備選方案在最短的時(shí)間內(nèi)將完全改變公司的市場(chǎng)定位和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，將由原來(lái)的大規(guī)模普通型零部件產(chǎn)品轉(zhuǎn)向按需生產(chǎn)且可快速調(diào)整的小產(chǎn)量市場(chǎng)，并且利用新技術(shù)以適應(yīng)變化迅速的外界市場(chǎng)。但同時(shí)，在公司的高層與員工在變革的初期并沒有進(jìn)行有效的溝通，麥克也沒有為所有的員工描繪出變革的遠(yuǎn)景和明確的目標(biāo)的情況下，這種備選方案在實(shí)際操作中受到的阻力也將最大。

　　Pros·可以盡快實(shí)現(xiàn)公司向靈活制造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型�！け砻鳌芭c過(guò)去一刀兩斷”的決心，通過(guò)外部壓力迫使員工努力學(xué)習(xí)，盡快適應(yīng)。·螺絲車床出售所獲現(xiàn)金緩解財(cái)務(wù)壓力。·完全靈活制造時(shí)間表提前，可能獲得更多、更好的戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)�！す�司高層意圖得到最徹底貫徹，權(quán)威得到最大可能的維護(hù)。 Cons·穩(wěn)定生產(chǎn)帶來(lái)很大影響，出售螺絲車床可能導(dǎo)致長(zhǎng)期訂單不能按時(shí)生產(chǎn)，于公司信譽(yù)帶來(lái)很大影響，也可能致使重要客戶的流失，造成公司經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)，這于變革中的公司是“不能承受之重”。并且實(shí)施軟件外包，帶來(lái)較大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，利潤(rùn)率將較之前更低。·公司高層矛盾必定激發(fā)，可能造成激進(jìn)派與漸進(jìn)派的公開對(duì)立局面�！け厝粠�來(lái)重要員工的流失，使得變革成本很高，不可避免的帶來(lái)員工關(guān)系的惡化，員工的組織承諾降低。

　　分析:

　　該方案能夠在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)，但在變革執(zhí)行存在較多問(wèn)題的情況下，這種方式的副作用較大：將以前的功臣桑迪掃地出門將會(huì)對(duì)其它員工的組織承諾帶來(lái)很大負(fù)面影響；強(qiáng)行推行變革將會(huì)使得生產(chǎn)受到很大影響，有可能螺絲機(jī)床停產(chǎn)而數(shù)控機(jī)床暫時(shí)達(dá)不到完全的生產(chǎn)要求；由于外包軟件所帶來(lái)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，螺絲機(jī)床完全停用帶來(lái)的財(cái)務(wù)上損失。在市場(chǎng)尚未要求企業(yè)必須立即做出向數(shù)控轉(zhuǎn)型的前提下，做出劇烈變革后市場(chǎng)回報(bào)到底多大并不明確，從而付出如此大的變革成本獲得的收益可能并不相符。

　　五 建議

　　建議采用漸進(jìn)式變革方案，發(fā)揮麥肯錫變革管理模型的鞏固階段的作用，通過(guò)溝通、說(shuō)服、妥協(xié)、變通穩(wěn)步推進(jìn)變革

　　短期措施：

　　·總裁麥克與桑迪等就公司變革遠(yuǎn)景以及其自身角色轉(zhuǎn)變進(jìn)行坦誠(chéng)地溝通，麥克承認(rèn)自己在實(shí)施變革中忽視了部分老員工角色轉(zhuǎn)變的客觀困難，但也耐心闡明變革的必要性以及變革目標(biāo)的不可動(dòng)搖。如果桑迪等確實(shí)不能適應(yīng)數(shù)控機(jī)床操作，基于他以前的貢獻(xiàn)，可以考慮讓其在其它崗位發(fā)揮更大作用(技術(shù)指導(dǎo)，技術(shù)監(jiān)督等性質(zhì)的崗位)。

　　·有必要同馬可進(jìn)行溝通，對(duì)其促進(jìn)變革的努力與熱情給予鼓勵(lì)，但也指出變革計(jì)劃在某些方面的冒進(jìn)與不周全可能導(dǎo)致對(duì)生產(chǎn)穩(wěn)定性的影響。讓其從公司整體角度出發(fā)考慮變革所面臨的困難(在管理層都尚未達(dá)成一致的情況下，操之過(guò)急可能會(huì)適得其反)，讓馬可意識(shí)到某些時(shí)候并非是意愿，而是能力阻礙員工適應(yīng)轉(zhuǎn)變。同馬可制定較為溫和的變革計(jì)劃，通過(guò)變革成績(jī)不斷推進(jìn)變革。如有必要引入外部技術(shù)支持，讓馬可將下階段工作重點(diǎn)放在數(shù)控機(jī)床技術(shù)完全掌握上。考慮到數(shù)控機(jī)床的學(xué)習(xí)曲線，有必要在一定時(shí)間范圍內(nèi)使用螺絲機(jī)床以保證穩(wěn)定生產(chǎn)，維持公司運(yùn)行穩(wěn)定，也避免財(cái)務(wù)上的波動(dòng)與壓力。具體可以考慮半年之后為公司最終淘汰螺絲機(jī)床的最后期限，螺絲機(jī)床生產(chǎn)所占比例分階段降低，迫使所有員工真正實(shí)質(zhì)性地參與到技術(shù)變革當(dāng)中。

　　·與螺絲機(jī)床的潛在購(gòu)買者積極協(xié)商，如果其能推遲購(gòu)買，可以考慮一定的折扣。

　　·對(duì)參與數(shù)控機(jī)床操作并表現(xiàn)優(yōu)異者，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。告知其它尚未參加數(shù)控機(jī)床操作的員工，變革的目標(biāo)是不可更改的，越早參加變革，自身調(diào)整時(shí)間越長(zhǎng)，越能適應(yīng)新的工作職責(zé)

　　·積極鼓勵(lì)年青員工參與數(shù)控機(jī)床軟件編程，設(shè)定兩個(gè)月內(nèi)數(shù)控機(jī)床編程完成，如果存在困難，馬上安排進(jìn)一步的培訓(xùn)。

　　總而言之，對(duì)于麥克來(lái)說(shuō)，不但要自己看見新大陸，也要讓員工看到新大陸，還要讓他們覺得有登陸可能與能力。在登陸已經(jīng)成為必然的前提下，畢竟帶領(lǐng)一個(gè)彈足糧備(財(cái)務(wù)、生產(chǎn)狀況較好)、高凝聚力(員工良好的組織承諾)的團(tuán)隊(duì)比帶領(lǐng)著倉(cāng)促上陣、貌合神離的群體登陸作為要更大。

　　長(zhǎng)期措施：

　　總裁麥克推動(dòng)的這次公司戰(zhàn)略變革是適應(yīng)制造業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的，將可能很大程度上提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)現(xiàn)數(shù)控機(jī)床完全取代螺絲機(jī)床只是戰(zhàn)略變革的第一部，因而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還需要在以下方面付出更多努力：

　　·生產(chǎn)方面：努力提高數(shù)控機(jī)床的生產(chǎn)率，發(fā)揮數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)能力，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。完全實(shí)現(xiàn)定制、快速、大量生產(chǎn)，滿足不同客戶產(chǎn)品需求。市場(chǎng)方面：積極開拓進(jìn)入定制生產(chǎn)市場(chǎng)及其小產(chǎn)量市場(chǎng)，不斷爭(zhēng)取不同行業(yè)的客戶，從而在銷售方面對(duì)于抵制經(jīng)濟(jì)衰退能力增強(qiáng)，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力提高。

　　·財(cái)務(wù)方面：通過(guò)實(shí)現(xiàn)數(shù)控車床生產(chǎn)提高企業(yè)利潤(rùn)率，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，暫時(shí)不考慮其它固定資產(chǎn)的投資，積極償還債務(wù)，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率至合理水平

　　·人力資源方面：對(duì)于準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，人力積累與資本獲取同樣重要，做好人力資源規(guī)劃，適當(dāng)引進(jìn)熟悉數(shù)控機(jī)床操作、編程的機(jī)械師；注重對(duì)員工操作與編程技術(shù)進(jìn)行不斷的培訓(xùn)，提高員工完全滿足客戶不斷變化的需求的能力；建立與公司戰(zhàn)略變革相一致的薪酬導(dǎo)向，薪酬偏向較好適應(yīng)變革、促進(jìn)變革的員工；通過(guò)對(duì)數(shù)控車床生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，淘汰完全不能適應(yīng)的“末位”員工。

　　·組織調(diào)整方面：基于先進(jìn)制造技術(shù)的生產(chǎn)系統(tǒng)具有柔性優(yōu)勢(shì),它可以經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品品種和生產(chǎn)批量的調(diào)整。而要使這種優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮,必須使企業(yè)組織管理模式相應(yīng)地柔性化,將過(guò)去等級(jí)分明、高度集權(quán)、機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)和管理模式轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)的自我調(diào)節(jié)的有機(jī)模式。也就是說(shuō)新型組織應(yīng)具有自學(xué)習(xí)功能和自組織功能。柔性化策略可以包括部門之間的功能互補(bǔ),功能界面模糊化,組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化,以及組建多功能團(tuán)隊(duì)等等。