破冰之旅

　　——淺析《機械師叛亂》

　　MBA0515班

　　孫曉玲、羅鈺

　　杜韶華、董永利

　　二零零六年五月

　　[摘 要]

　　當一個組織受到威脅、喪失發展的勢頭或急于開拓新的領域時，它開始正視自己的過去，并開始了解環境發生了哪些變化，需要對當前的企業戰略、生產運營進行哪些改變，并開始組織實施變革。然而，在很多情況下，即使企業領導人已經認識到進行戰略變革的必要性并著手改變，也常常會發現真正實施變革是十分困難的。因此，如何有效融解變革過程中遇到的阻力，已成為企業能夠繼續前進的關鍵所在。本文以《哈佛商業評論》經典案例《機械師叛亂》(布魯斯·卓爾 著)中的特雷爾制造公司為例，分析了該企業變革的必要性和阻力影響因素，并結合變革阻力的深層原因提出了相應的解決之道。

　　[關鍵詞] 企業變革、溝通、培訓開發、職業規劃、企業文化

　　目 錄

　　摘 要II

　　一 描述4

　　1.1背景介紹4

　　1.2企業變革5

　　1.2.1變革前企業運行狀況5

　　1.2.2變革措施5

　　1.2.3變革后的狀況6

　　1.3企業變革目標7

　　二 分析8

　　2.1影響麥克決策的因素分析8

　　2.1.1變革動力8

　　2.1.2變革阻力9

　　2.2出現的問題10

　　2.2.1問題表現10

　　2.2.2本質分析10

　　2.3留住桑迪的必要性10

　　2.4留住桑迪的可行性11

　　三 解決之道12

　　3.1短期措施12

　　3.2長期機制13

　　3.2.1加強培訓開發，關注職業規劃13

　　3.2.2建設企業文化，塑造和諧環境14

　　四 關于變革16

　　4.1變革的方式16

　　4.2變革的步驟18

　　結 論23

　　參考資料23

　　一 描述

　　特雷爾制造公司的總裁麥克正在對企業生產進行流程再造，他引進了新技術新設備，以期在市場競爭中生存下來并得以發展壯大。但在變革的過程遇到了來自員工的阻力，那么麥克應該如何處理，才能走出這個困境呢？

　　1.1背景介紹

　　1、公司

　　特雷爾制造公司是一家位于中西部的小型制造企業。它主要生產各種纜索起重機零部件，如，滑車、釣鉤、箱柜，以及起重機系統的各種內部構件。公司于1903年成立，位于密歇根州的本頓港。由于公司產品種類繁多，而且愿意為客戶提供定制產品，因此成功打入重型材料裝卸市場。該市場利用高架系統卸下軌道車，或在大型工廠中搬運鋼圈。

　　2、人物

　　特雷爾制造公司的總裁：麥克•特雷爾。他在工廠中度過了自己的年少時期。不過，在20世紀70年代，動身前往芝加哥，并在那里找了一份工程顧問的工作。1983年，年屆36的他重返故里，接管公司，并成為特雷爾制造公司的總裁兼第四代掌門人。

　　總工程師：馬可•鄧肯。在加入特雷爾之前，曾在一家大型汽車公司工作過幾年。

　　廠長：達雷爾•蒙哥馬利(Darrell Montgomery)

　　公司首席財務官兼財務主管鮑勃•布洛克(Bob Block)

　　機械師：桑迪。是個技術相當嫻熟的操作工，且工廠中的大多數人都是他培訓出來的，其中包括公司現任總裁——麥克。

　　3、事件

　　麥克決定在工廠里重新裝備靈活的制造技術，從而在實現規模經濟的同時，也實現范圍經濟。在第一臺設備運抵后六個月，共有四個單位準備就緒并投入運行。第五隊正在接受培訓，而情況看上去一帆風順。但因為桑迪等老員工拒絕使用新設備而使麥克的決策陷入了兩難境地。

　　1.2公司變革

　　1.2.1變革前公司運行狀況

　　二十世紀80年代初的經濟衰退讓公司元氣大傷。美國的工廠建造業差不多銷聲匿跡，而特雷爾賴以生存的就只剩下備件業務。更糟的是，在經濟衰退的沖擊下，其他行業中的小型供應商也開始尋找新的銷路，推銷自己利用老化的螺絲車床生產的產品。其中幾家企業進入了材料裝卸部件行業，使得行情雪上加霜。特雷爾的業務量下滑了40%，簡直毫無利潤可言。

　　麥克•特雷爾大副削減了工廠和辦公室人員，并著力開發新市場，以便利用特雷爾的機械加工生產力。為了贏得新業務，他不得不虛報低價，但是，因為勞力和管理成本已經被降到了最低，所以公司還是挺了過來。衰退結束后，特雷爾的業務開始復蘇。隨著銷售額的不斷增加，公司中的許多人都主張放棄艱苦時期收到的那些小訂單。但是，麥克卻認為這些種類多樣的少量產品對公司大有用途。他的理由是，公司所涉及的客戶行業越多，在銷售方面抵制衰退沖擊的能力就越強。

　　但是，特雷爾制造公司卻陷入了進退兩難的境地。它的設備適合生產大量、穩定的傳統產品；但由于這些六軸螺絲車床的準備時間長，公司必須開展大規模生產作業，才能實現有利可圖的訂單數量。然而，在這個高產量市場中，特雷爾缺乏個性鮮明的零部件產品。很多企業都擁有普通型的螺絲車床，而且有些機器的保養程度要好得多。在小產量市場或產品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。

　　1.2.2變革措施

　　1.前期準備

　　麥克和馬克花了幾個月的時間走訪其他工廠、同銷售商交談，以及與顧問會面。在工廠附近的一套辦公室里，他倆拋開日常公司經營中的各種煩惱，經過大量工作，制定出了一個旨在帶領特雷爾制造公司邁入新世紀的遠景。

　　2.具體方案

　　(1)技術

　　該遠景的核心部分是八個數控機械加工中心，其中每個都配有自己的材料裝卸機器人。這八個靈活的機械加工單位將取代特雷爾的28臺六軸螺絲車床。

　　(2)激勵

　　公司將不再使用考勤鐘、所有員工都將領取薪水，而且每個人都將得到10%的公司私人持有股份。(雖然員工所有權總數僅占已發行股份的6%，但是麥克認為，它具有重要的象征意義。)

　　(3)培訓

　　制定培訓方案并組織員工培訓。教授員工如何運用計算機編程，以及如何操作新設備和機器人。員工自愿組成團隊，每個團隊有五名成員。這些志愿者團隊通常由具備一定計算機經驗的年輕員工組成。一旦機械加工中心的設備開始運抵工廠，被委派的工作團隊將接受高級培訓。當培訓結束且設備安裝完畢后，該團隊將負責此機械加工中心的全天候運作。

　　(4)溝通

　　麥克和馬可都明白，這次的機械加工轉換將給組織帶來巨大變化，因此他們立即采取行動，著力粉碎流言，以及打消員工的顧慮。雖然員工的反應很冷淡，但麥克一直認為“情況看上去一帆風順。”

　　(5)財務

　　這些靈活機械加工中心的單個成本是40多萬美元。加上必需的主機計算機和支持設備，該項目的總成本超過了400萬美元，是公司資產、廠房和設備帳面凈值的兩倍以上。但是，特雷爾保守的財務結構使得該項目信用良好。當地銀行提供的充滿誘惑力的貸款條件，以及當地政府提供的培訓補貼，也進一步緩解了財務風險。美國汽車行業所面臨的困境讓密歇根的銀行和政客們認識到了幫助健康公司提升健康的重要性。而且，這個項目需要投入四百萬美元，售賣螺絲車床的現金可以派上用場。

　　1.2.3變革后的狀況

　　(1)啟動不盡如人意

　　“直到運行的第三個星期結束時，第一個靈活機械加工單位才生產出可以運送的產品。”

　　(2)變革未能被廣大員工接受

　　“我們不想改用新設備。我們想繼續使用螺絲車床。”

　　“我們是一個出色的團隊。我們工作時齊心協力，可以互相替代。如果你把我們分開，分配到不同的夜班和周末，那么我們就再也不能這么做了。”

　　(3)變革成果尚未完全體現

　　“我按照部門，整理出了一些銷售數據。隨著半數新單位的建成，螺絲車床的產量已經大大減少。但是，它們依舊占銷售額的一半以上，而在利潤中的比例甚至更高。”

　　1.3企業變革目的

　　根本目的：追求企業經濟利益的最大化。

　　——變革不適合公司發展的觀念。

　　固有的觀念已經成為阻礙變革的最核心的關鍵，變革的關鍵不是產生新觀念而是拋棄舊觀念。這也是特雷爾公司面臨的最大困難。從本質上說，對變革的否定態度實際凸顯了企業文化本身是比較保守穩健的，員工抱有“變革就是革命”的偏執的想法，只是看到眼前可能給個人帶來的隱性的損失，卻沒有想到企業不變革，可能會影響個人長久的利益。

　　——激勵員工，激發其積極性和創造性。

　　二 分析

　　2.1影響麥克決策的因素分析

　　2.1.1變革動力

　　1、外部環境

　　當代科技進步日新月異,人類社會進入了科技創新不斷涌現的重要時期和經濟結構加快調整的重要機遇期。科學發展不斷突破人類傳統認識局限,引發新的科學技術革命。技術創新周期日益縮短,持續造就新的追趕和超越機遇，也引起全球生產要素流動和產業轉移加快，經濟格局、利益格局和安全格局發生了前所未有的重大變化。科學技術在解決可持續發展的一系列重大問題上發揮出日益重要的作用，已經成為推動經濟社會發展的主導力量。

　　在本案例中，特雷爾制造公司由于自身實力較小，面臨著強大的外部競爭壓力，較低的進入門檻使得越來越多的公司進入這一行業，如果不及時采取措施，很難在激烈的競爭環境中取得發展。

　　2、內部環境

　　(1)企業角度

　　就企業而言，不斷進行技術創新的目的是對超額利潤永不滿足的追求,以價廉物美的使用價值滿足消費者的消費需求，成為企業家個人利益的先決條件。企業之間的競爭不是產品與產品之間的競爭，而是其核心能力與核心能力之間的競爭。增強企業技術創新是提高企業核心競爭力的關鍵。在日趨激烈的市場競爭中，要建設一流的企業，必須要有先進的科技力量作為后盾。成功的企業必須鼓勵創新并且掌握變革的藝術，否則可能會成為下一個面臨破產的候選對象。如果企業能保持靈活性，不斷改進產品質量，并且通過連續不斷項市場投放創新的產品和服務來擊敗競爭對手，那么它注定走向成功。

　　在本案例中，陳舊的技術和設備已經成為阻礙企業進一步發展的關鍵所在。作為一家制造公司，沒有較為前端的技術設備，很難滿足消費者日益增長的需求。“優勝劣汰”的森林法則迫使公司必須進行技術創新等一系列的變革。

　　(2)老板角度

　　作為公司的所有者，作為“經濟人”狀態存在的主體，必然期望公司能夠有長久持續的發展，因此有內在的動力要求進行變革。從案例中也可以看出，作為公司總裁兼掌門人麥克對公司變革有比較迫切的要求，全力支持馬可推動變革。

　　2.1.2變革阻力

　　員工對待變革基本持不支持甚至冷淡、否定的態度，形成了變革的阻力。

　　(1)習慣

　　員工已經習慣于原先的工作環境。呈現出一定的“思維定式”，往往以“元老”自居，憑“經驗”行事，對待問題上是“發現問題解決問題”而不是通過提前的展望進行必要的準備工作來規避風險。

　　(2)安全

　　具有高度安全需要的人們可能會因為安全感受到威脅而抵制變革。他們最擔心的就是工作保障問題。

　　(3)經濟因素

　　變革可能會降低收入，如果人們擔心自己不能以老工作的標準很好的完成新的工作任務或業務，特別是當報酬與生產率緊密相連時，工作任務或已建立的日常工作事務的改變會喚起人們的經濟擔憂。

　　(4)對未知的恐懼。

　　變革已模糊和不確定替代已知。而人們通常不喜歡未知。如案例中桑迪沒有把握能成為一名出色的電腦操作員。伯尼(Bernie)手下已經有兩個了，而且他們的電腦經驗是他的三倍。但就是這樣，他和他的團隊還是花了一個月的時間，才讓第一個單位運行起來。公司有培訓，但就年齡而言，已經不適合上學了。

　　(5)選擇性信息處理。

　　員工通過認知來形成對外部世界的觀念。一旦他們頭腦中形成世界的圖樣，就不愿再更改。因此，為了保持認知不變，他們采取選擇性信息處理。只聽自己想聽到的，忽略那些對他們已形成的世界發起挑戰的信息。

　　2.2出現的問題

　　2.2.1問題表現

　　桑迪代表一部分員工(可能是大部分員工)提出不想換機器，即不想改變現在的工作格局。桑迪實際上代表了相當一部分員工的心態：他們安于現狀，對現有狀態比較滿意，對改變沒有預期，沒有清晰的概念。

　　2.2.2本質分析

　　然而，如此之多的人(124票反對，2票贊成)不支持變革，也是非常的不正常，因為既然是變革，必然存在一部分人利益受損，而另一部分人從中受益，比如一般而言，具有一定眼光的或者年輕人一般都會支持變革，他們希望通過變革獲得更多物質或非物質的利益，由此特雷爾公司在變革過程中出現全體反對的事情著實令人震驚。更應引起注意的是：首席財務官鮑勃竟然改變了態度，由先前的不支持變革，到推動變革，現在又改變為對技術和設備更新的疑惑。這就暴露出麥克在推動變革過程中存在的致命的問題：沒有掌握變革的游戲規則，沒有按照組織嚴密的操作流程進行變革，準備不足，匆忙上馬。從更深層次上說，企業缺乏一種創新的文化氛圍。

　　2.3留住桑迪的必要性

　　桑迪代表了相當一部分員工，這部分員工是公司度過危機難關，發展到現在的支柱，企業要繼續發展仍然需要他們，因此作為老板，必須要慎重對待這部分員工。一旦處理不慎，不僅變革遭到更大程度的抵制，企業都很可能面臨新的危機。

　　1、企業發展需求

　　桑迪代表了一個群體，他是非正式組織的首領。企業和員工之間不能是對立的關系，聰明的老板，會營造一種促使員工感到溫暖，愿意竭盡全力效勞的工作氛圍。因此留住桑迪，就留住了一批人的心，同時也暗示了其他的人：老板不會鳥盡弓藏，兔死狗烹，老板會善待每一個人。

　　2、企業生命周期

　　特雷爾制造公司目前正處于增長期，其特點為需要大量的人力和物力投入，必須要吸引和留住優秀人才。隨著半數新單位的建成，螺絲車床的產量已經大大減少，但依舊占銷售額的一半以上，而在利潤中的比例甚至更高。且操作工還在學習使用軟件，CNC操作工目前的每小時零部件生產速度，和使用螺絲車床時的一樣。教操作工編寫和修改軟件一定會很難。一些擅長軟件的人在處理有關速度和切割順序的棘手工作時，還是會去詢問桑迪的意見。

　　3、人才的稀缺性

　　企業在跑馬圈地的同時，勢必在“圈人”，優秀的人才是不可再生的資源。桑迪作為一名資深的機械師，是企業的技術元老，同行業的其他公司都想拉他過去。

　　4、個人的能力和魅力

　　桑迪是一名技術嫻熟，經驗豐富的操作工，有著高漲的工作熱情。

　　5、無形的號召力

　　如果不是因為桑迪、麥爾坎和其他幾個人，企業可能永遠都不會熬過起動期。他們幫助我們擺脫了困境。工廠中的大多數人都是他培訓出來的，麥克也是其中一個。

　　2.4留住桑迪的可行性

　　1、桑迪熱愛自己的工作。兩年前當工會來這里查看時，他對他們說他喜歡自己的工作。

　　2、對企業有強烈的歸屬感。他是麥克父親招進廠的，同行業的其他公司想拉他過去，均被拒絕。

　　3、認同麥克的管理模式。桑迪告訴工會的人，麥克了解工廠，而且很公平。

　　綜上，留住桑迪不僅有利于企業自身發展，而且避免其跳槽引發的公司其他員工思想的劇烈波動，激烈市場競爭。

　　三 解決之道

　　3.1短期措施

　　問題：桑迪等人不想改變現狀。

　　目標：盡快解除桑迪等人的后顧之憂。

　　治標非治本：先解燃眉之急。

　　1、麥克應盡快再次與之溝通。

　　(1)談話前首先分析桑迪：

　　——有出色的工作能力和工作熱情、敬業又有一定忠誠度(符合優秀員工標準)

　　——但其思想守舊，眼光不能長遠，不愿意接受公司必須要變革的現實，而且年齡也是其擔憂的一個問題。麥克應擺明利害，讓其明白售賣螺絲車床對于整個企業的重要性。

　　(2)抓住桑迪關心的問題

　　桑迪只關注眼前，不愿意付出努力去開展新的工作，但是如果企業不創新，不變革，很有可能在市場競爭中敗下陣來，面臨破產的境地。“皮之不存毛將焉附”所有的員工也都可能因企業破產而失去工作。

　　——盡量以明晰和易理解的方式將企業的發展傳達給桑迪。措詞應當仔細謹慎，保持與接受者的語言一致性。

　　——說明如果允許螺絲車床繼續參與生產會毀了整個計劃。新的生產計劃將關系到企業的長遠發展，關系到企業的命運，會給企業帶來更大的生機與活力。因為馬克正在和羅克韋爾(Rockwell)的航空與航天人員商談承包機械加工的事宜。如果成功，將成為他們的合作伙伴。“我們甚至不需要采購材料，將作為他們的機械加工中心，生產高科技產品。”如果應用新設備新技術將提高利用率，并解放操作工，讓他們有更多的時間提高軟件技能。如果螺絲車床還在那里，銷售人員還會按照舊的方法開展銷售，以獲取訂單。時間一長，整個計劃就泡湯了。

　　(3)真誠表達自己和公司對桑迪工作非常努力的看法(認同、欣賞并會重用)，取得桑迪的信任，這是進一步留下她的前提。

　　(4)了解桑迪的需求，表達公司尊重人才、激勵人才的愿望。

　　2、請桑迪等員工參與具體決策。與那些沒有參與具體決策的人相比，參與決策的人會更強烈的關注變革的結果。而且對于自己參與的變革決策，不太可能去抵制它。如果參與者擁有做出有意義貢獻的專業知識，將極大地減少阻力，取得支持，并且增加變革決策的質量。

　　3、獎勵接受變革者。獎勵是塑造行為的有效因素。因此，公司應當視對變革接受的程度，向員工提供有吸引力的獎勵。這些獎勵包括從贊揚認同到加薪和提升。

　　3.2長期機制

　　切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳。要圍繞建立崇尚創新，鼓勵變革的企業文化。

　　3.2.1加強培訓開發，關注職業規劃

　　根據馬斯洛需求理論：物質上的需求始終是較低層次的需求。為形成良好的工作氛圍，必須要加強對歸屬感，社會感的培養。作為福利的一項內容，培訓是一種卓有成效的辦法。

　　(1)制定員工終身教育培訓體系規劃。根據公司發展戰略，制定統一的教育培訓規劃，推進各類人才的教育培訓協調發展。在制定全員教育培訓方案的基礎上，以能力建設為核心，重點制定、實施企業高管人才培訓計劃、中青年后備干部培訓計劃、技術骨干培訓計劃。

　　采取分層次、多樣化教育培訓方式。根據員工技能熟練程度和在公司各層級所擔當的角色和任務，采取分層次不同的培訓方式，主要有新員工培訓、在職培訓、離職培訓、付費式培訓和學徒式培訓。培訓中堅持短期和中長期相結合，以短期為主；專業性和綜合性相結合，以專業性為主；自主培訓和聯合培訓相結合，以自主培訓為主。

　　(2)為員工制定職業生涯規劃，讓員工充分體會到公司對個人發展的重視。公司在提高員工待遇的同時，要注意為員工創造一個得以日益成長的環境，幫助員工認識到自己的價值所在行業發展前景，為其提供一條適合其發展要求的上升道路。只有當員工清楚地意識到自己在崗位上有發展前途時，才會盡心盡力地為公司貢獻力量。

　　本著人盡其才、才盡其用的原則，為每個員工搞好職業生涯設計，設立個人方向，明確職業目標，提供一條適合其發展要求的上升之路，并把實現個人職業生涯規劃與公司總體目標統一起來，最終實現員工個人發展與企業發展的“雙贏”。通過設立不同的崗位序列，開辟多樣化的人才級渠道，提供多條平行的升遷階梯，實行多階晉升制，合理解決各類骨干員工的發展空間問題。

　　3.2.2建設企業文化，塑造和諧環境

　　富有激勵效果的薪酬制度的建立和實施十分必要，但單純與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與公司的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，而且當外部條件變化時，比如其它公司提供更高的薪水，員工將義無反顧地去投奔。

　　因此，要以人為本，更多地關注職工對金錢以外的東西的需求。馬斯洛需求學說指出：人的需求在不同時期是不一樣的，從底層的滿足生理需求、安全需求，到高層的得到尊重，自我實現，是需要不同的激勵手段的，因此，要通過績效管理、體現人才價值的薪酬分配、面向市場的人才配置、充滿人性的企業文化等各種方式，真正建立起競爭、激勵、淘汰機制，在人力資源上形成系統化管理，為全員提供用武之地，讓管理者以比較少的心理成本投入獲取豐厚的產出。

　　(1)在全體員工中大力推行和宣導公司的企業文化、經營理念和價值取向，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，使人才產生自我約束和自我激勵。實行以實現人的尊嚴和價值為核心的人本管理，把人才放在公司的首位，充分肯定人才的價值和作用，關心人、重視人、尊重人、信任人。培養人才的歸屬感，公司和人才之間建立有效的溝通渠道，讓人才知道公司的發展現狀，了解公司的真實信息，使人才有主人翁感，產生對公司的認同感和歸屬感。

　　(2)要有遠見，要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，做到知人善任。既要善于使用人才，又要重視培育扶植人才；既要重視拔尖人才，也要重視普通的一兵一卒；既要重視技術人才，又要重視管理人才；要為人才的發展創建一個平等、公平的競爭環境，在政策與制度制定的過程中，充分理解和尊重人才，在工作中，充分信任和支持人才。努力創建有利于人才成長的和諧環境，使人才能夠發揮其工作熱情和創造性。

　　(3)關注員工滿意度。通過霍桑試驗，梅奧認識到工作條件、工作報酬并不是決定生產效率的首要因素，首要的是工人的士氣，而工人的士氣又同滿足感有關，工人的滿足程度越高，士氣也就越高，生產效率也就越高。美國席爾士公司通過調查研究發現：員工滿意度提高5%會連帶提高1.3%的顧客滿意度，同時也提高0.5%的企業業績。通過員工滿意度調查，公司可以診斷出問題所在，還能發現其變化。通過部門之間的比較，也能看出優劣，并且給各部門施加無形的壓力。員工滿意，才能讓顧客滿意，才能保證服務質量和水平。

　　四 關于變革

　　盡管麥克和馬可著力推動變革，同時做了一定的準備工作，比如先期的宣導、培訓等工作，同時對有可能出現的復雜情況做了一定的預測，但是分析案例我們不難看出：兩個人的準備還不是很充足，甚至沒有看到潛伏的問題，自我感覺還是不錯。(第五隊正在接受培訓，而情況看上去一帆風順。至少在第六隊出現在他辦公室之前，麥克一直是這么想的。)

　　準備不足，加上對困難預期不夠，采取的行動措施又乏善可陳，造成工作上的被動局面。因此，從這個案例中，我們應該深刻意識到：大規模的變革特別是涉及每個員工切身利益的變革是一項復雜的系統工程，要想變革成功，取得預期的效果，必須要做好充足的準備，設計一套完整清晰的流程，并按照流程進行操作。漫無目的，無的放矢進行變革，一旦遇到阻力，沒有預案，很有可能半途而廢，即使強力推動，最終可能還是事倍功半。

　　通過采取有效的變革方式，組織通過8個步驟的實施操作，改變人們的行為和工作的內容、方式，如下圖所示：

　　4.1變革的方式

　　變革一般有兩種方式：

　　Ⅰ：分析—思考—變革/analysis-think-change

　　Ⅱ：目睹—感受—變革/see-feel-change

　　兩種變革方式的比較

　　方式：目睹—感受—變革方式：分析—思考—變革

　　1、幫助人們看到問題通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們來發現問題，找出解決方案或者看到8個步驟中自滿情緒、戰略、授權或其他關鍵問題的解決情況 1、向人們展示分析結果 收集并分析許多信息，撰寫報告，并作了許多關于組織問題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團隊工作、溝通、士氣下滑或8個步驟當中的其他問題的演示

　　2、致使人們的情感受到沖擊看到問題之后，人們的情感受到沖擊。他們開始從內心深處做出反應，那些阻礙變革的情感因素開始削弱，支持變革的因素開始增強2、致使數據和分析影響人們的思維方式 信息和分析改變了人們的思維方式。那些與必要的變革相抵觸的思想開始得到更正或擯棄

　　3、人們的行為開始發生變化，那些改變之后的行為也得到了進一步的強化3、新的思維方式改變人們的行為，或者強化那些改變之后的行為

　　科特與科恩通過他們對美國、歐洲、

澳大利亞和南非90多家組織的200多位工作人員的訪談得出結論，認為：“目睹—感受—變革”的方式是更加有效的變革方式，這種方式應該貫徹到8個主要步驟中去。他們認為人們的行為之所以改變，是因為所看到的事實影響了感受，而較少是因為分析而改變想法。具體而言：

　　目睹——在變革的某一階段，研究者發現了發現了這樣的問題：很多員工都過于自滿，他們當中幾乎沒有人制定一份合理的戰略，而且很多人甚至在戰略實施前就開始放棄。因此，就需要制造富有戲劇性，并且能夠引人注意的情景，從而幫助人們看到問題，并找出相應的解決方案

　　感受——看到問題之后，人們就會產生一種積極的、有助于解決問題的情緒。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強，憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開始下降

　　變革——新的情緒的出現開始改變原有的行為，或者強化新的行為規范(新文化)。人們工作時的自滿心理開始大大減少。他們會更加努力地將一個愿景變為現實。在完成工作之前他們絕不會放棄，即使這條路看起來很慢長。

　　但是，這并不是說“分析—思考—變革”的方式不重要，它往往是“目睹—感受—變革”方式得以實現的先在要求和理性基礎。

　　我們認為：盡管科特推崇其中的一者，但兩種方式在目的性上是統一的(促進實現變革)，它們不是抵觸的、矛盾的；相反，分析思考的方式往往是目睹感受方式的先在要求和理性基礎！

　　4.2變革的步驟

　　組織大規模的變革的核心是改變人們的行為，改變人們工作的內容和方式，通常包括8個步驟：(1)增強緊迫感，(2)組建一支指導團隊，(3)為組織變革確立明確的愿景和戰略，(4)將愿景和戰略有效地傳達給組織中的其他成員，(5)授權以清除采取行動過程中的障礙，(6)取得短期成效，(7)保持組織內部的這股變革浪潮，直到工作全部完成，(8)建立一種新型企業文化，將組織中新的行為習慣固定沉淀下來。

　　企業組織變革，每一個步驟和階段都要(對應地)解決如何改變人們行為的問題：

　　步驟行動新行為

　　1增強緊迫感人們開始意識到：“好吧，我們的確應該改變一下了！”

　　2建立指導團隊一支有能力來指導整個組織進行大規模變革的團隊組建完畢，并準備開始工作

　　3確立變革愿景指導團隊開始為組織變革確立正確的愿景及戰略

　　4有效溝通愿景人們開始對變革的愿景和戰略產生認同，并在他們的行動當中體現出這種認同

　　5授權行動更多的人能夠并切實地根據本組織的遠景采取必要的行動

　　6創造短期成效在努力實現組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣不斷建立起來，抵制變革人也越來越少

　　7不要放松人們會一直不停地將變革的浪潮推向前進，直到實現愿景

　　8鞏固變革成果雖然傳統行為方式等因素的影響仍然存在，但新的行為規范(文化)還是確立下來了

　　(1)步驟一：增強緊迫感

　　要在組織內部形成一種緊迫感，使人們意識到進行變革的必要性，從而為即將啟動的變革做好充分的準備。

　　行得通的方式：

　　——向別人展示一件非常吸引人，并且能夠為人們所實際看到、摸到并感受到的事物，以此來使他們感到進行變革的必要性；

　　——向人們展示來自企業外部富有戲劇性的證據，以此來表明組織要進行變革；

　　——經常需找一些廉價而簡單的方式來降低組織中的自滿情緒；

　　——永遠不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在非常優秀的企業也不例外。

　　在本案例中：麥克和馬可對宣導的必要性認識不足，直接跳到為組織變革確立愿景和戰略的環節；只顧向前沖卻沒有考慮企業內部可能存在的阻礙變革的情緒(結果危機爆發后措手不及)；面對危機沒有足夠的重視，比如第一次宣導后聽眾的反映冷淡；抓不住員工關心的問題。

　　(2)步驟二：建立一支指導團隊

　　緊迫感有助于組建一支適當的團隊，指導整個變革流程。有了緊迫感之后，會有更多的人愿意參與決策——即使他個人不得承受一定的風險；也會有更多的人愿意組織起來——即便在短期內他們個人不會因此而得到任何回報。需要建立信任、責任感和團隊精神，以及有效的會議結構和方式。

　　下列方式有助于建立有效的指導團隊：

　　1)一個有強烈緊迫感的人，通常會帶動一批人；

　　2)然后他會找到適當的人選，組織一個團隊。所挑選出來的人必須具備以下素質：

　　——對企業或團對外的情況有一定了解(確立愿景的一個基本條件)

　　——在組織內部具有一定的可信度、關系和地位(這使將愿景傳達到整個公司的一個必要條件)

　　——對企業內部運作機制有一定了解(可以排除阻礙因素)

　　——具備與規劃、組織和控制相關的正式權威和管理技能(幫助企業獲得短期成效的一個必要條件)

　　——具備與愿景、溝通和激勵相關的領導技能。

　　在本案例中：麥克和馬可組織大家自愿組成團隊，而沒有選擇合適的帶頭人，僅僅是以薄弱的任務小組、少數的個人來領導變革；甚至不能直接面對士氣低落和權力中心分散所帶來的團隊建設問題。

　　(3)步驟三：建立變革愿景

　　優秀的變革指導團隊，能夠指明變革的方向，即建立組織的愿景。在這個過程中應做到：

　　——描述可能的未來圖景；

　　——用簡單明了的話表達出明確的愿景；

　　——不斷發展完善愿景——就像委員會為人們提供服務；

　　——用大膽的策略指導人們實現大膽的愿景；

　　——注意變革的速度

　　在本案例中，麥克和馬可認為簡單的計劃就足夠指導人們實現未來的愿景；過多關注降低運營成本，導致人們心理上的不安和壓抑；用過多道理說服人們制定他們從未嘗試過的大膽策略。

　　(4)步驟四：有效溝通愿景

　　有效地溝通變革愿景和戰略以便使人們更好地理解并接受它們。在這個過程中，注意：

　　——使溝通的過程簡單而真誠，不要過于復雜，也不要太做作；

　　——在溝通之前一定要做好準備，尤其是要理解人們真實的感受；

　　——要注意解決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不信任的情感；

　　——要消除溝通渠道中的障礙性因素，這樣就可以保證重要的信息能夠暢通無阻。

　　在本案例中，我們看到公司高管和員工的溝通不足，這種現象經常發生；同時溝通的方式過于死板，好像只是單純地傳達信息。

　　(5)步驟五：授權行動

　　授權含義不是“給予人們新的權力核心的任務，然后揚長而去”，授權的核心含義就是：為執行者掃清前進道路上的障礙，比如說，老板不肯放權、信息缺乏、錯誤的績效評估和獎勵系統，以及缺乏自信心等。有效的措施有：

　　——找到一些有變革經歷的人，他們可以提高人們的自信心；

　　——建立適當的獎勵系統，鼓勵和提高人們的樂觀心理，并進而在他們心目中建立必要的自信；

　　——收集那些能夠幫助人們做出更好表現、而且與愿景相關的反饋；

　　——通過調換崗位的方式(從而使其意識到進行變革的必要性)來改變那些消極者。

　　此外，授權的真正力量在于能夠使被授權者在內心深處聚集足夠的勇氣和自信，同時不要試圖使他們一次完成所有的工作。

　　在本案例中，廠長等沒有發揮太大的作用，基本上被忽視甚至排除出高管隊伍；馬可試圖一次掃除所有障礙；廠長甚至在悲觀和工具面前準備放棄努力。

　　(6)步驟六：創造短期成效

　　在成功的組織變革中，一個得到授權的領導小組非常動的合理分配時間。他們首先會把時間和精力集中在一些能夠快速取得確定性成功的領域。這些短期成效非常必要，主要有以下四個方面的作用：

　　——可以為變革領導者提供必要的反饋，從而使他們對自己制定的愿景和戰略有更為明確的認識；

　　——可以使那些辛勤工作的人得到一些鼓勵，在情感上得到一些安慰；

　　——能夠使人們對自己當前的工作產生充分的信心，并給那些還沒有積極參與到工作中的人一些鼓勵；

　　——能夠使那些持批評態度的人改變自己的看法

　　有了短期的成效，樂觀的情緒會漸漸增長，整個組織都會變得更加有活力，而且人們對變革的信念也會越來越堅定。

　　在本案例中，麥克和馬可不能以足夠快的速度取得第一個成功，造成整個組織悲觀的情緒在蔓延，包括廠長在內的甚至準備改變態度。

　　(7)步驟七：不要放松

　　在取得了第一輪的短期成效之后，變革領導者必須為整個變革領導團隊確立明確的方向和士氣。在成功的組織變革中，人們總是會注意鼓舞整個組織的士氣，在這個過程中，主要可采取三種手段：

　　1)保持整個團隊的緊迫感，同時消除他們的盲目自大心理；

　　2)清出那些不僅沒有必要，而且會降低整個團隊士氣的工作；

　　3)不要過早地宣布團隊的成績

　　在本案例中，馬可的計劃比較僵硬，面對復雜的情況沒有做到隨機應變；在沒有完成任務的時候使自己相信愿景已經實現；甚至超負荷運轉過渡，沒有有效組織起積極性高的員工。

　　(8)步驟八：鞏固變革成果

　　傳統是一股非常強大的力量。在躍向未來的過程中，可能會一下子退回原地，變革也可能是非常脆弱的。所以想要保持變革的成果，我們必須建立一種新的、支持性的、足夠強大的組織文化。一種支持性企業文化可以成為新的運作方式的源泉，可以使一項革命性的技術、一個已經實現全球化的組織、一項革新性的戰略，或一個更加有效的流程繼續運作下去，并最終使你成為真正的贏家。

　　在本案例中，麥克和馬可沒有能夠告訴大家，組織真正關心的是什么(社會化)；沒有用提升機制將那些按照新標準形式的人安置到顯眼、有影響力的職位上；沒有反復用生動的故事，說明變革前后的新組織如何運作，為何會成功。

　　結 論

　　真正的領導者是“不可理喻”的。他們投身于他人告之無法完成的事業。麥克就這樣義無反顧地踏上一條走向不可知的道路，是需要勇氣的，因為這是難度最大的挑戰。但僅此還不夠。在許多重大變革工作中，有需要克服的頑強的阻力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追隨者即使十分忠心，也會充滿疑慮——經常是這樣。其他人則直接站在對立面，試圖抵消這種努力。因此，在建立了領導平臺、制訂了領導日程表后，這個將軍需要為自己的士兵打氣——星星之火，可以燎原。圣人，百世之師也。他首先樹立緊迫感，以促進變革，接著就變革方案進行交流，親力親為，確保每個人都得到了信息。

　　當所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非常肯定地聲稱自己知道出路的人——即使他實際上不知道。作為一個領導者，你要告訴大家除變革外別無選擇；讓他們相信盡管困難重重，他們能夠實現你的令人無法不相信的觀點；向他們解釋如何變革；確保他們的行動能很快見到成果。

　　參考資料

　　[1]變革之心 (美)科特(Kotter,J.P.),(美)科恩(Cohen,D.S.) 著 出版社：機械工業出版社

　　[2]運營與變革管理 (英)吉爾吉斯 云南大學出版社

　　[3]成功地變革管理 (英)麗貝卡●波茨 書海出版社