機械師叛亂案例分析

　　問題提出

　　本案例主要講述了在美國二十世紀八十年代的背景下小型制造型企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化，滿足新市場的需求，擺脫困境，該如何面對組織變革和解決變革過程中的問題。對這一問題的深入研究討論將對我國目前的中小企業(yè)發(fā)展具有重要的借鑒意義。

　　一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析

　　1、宏觀經(jīng)濟環(huán)境

　　二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟的發(fā)展，大體可以劃分為三個階段：第一階段，戰(zhàn)爭結(jié)束后，經(jīng)過恢復(fù)與改造，到20世紀五六十年代，經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，西部、南部呈現(xiàn)繁榮景象；第二階段，面對危機與“通脹”，經(jīng)過調(diào)整，80年代中期以后，經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，但債務(wù)負擔(dān)沉重；第三階段，通過調(diào)整政策，90年代以來，經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，進入新經(jīng)濟時代。

　　本案例正發(fā)生在80年代中期，經(jīng)濟經(jīng)過80年代初期的衰退正開始復(fù)蘇的時期,大批的中小企業(yè)面臨倒閉或停產(chǎn)。衰退結(jié)束后，經(jīng)濟開始復(fù)蘇，同時伴隨著新技術(shù)的不斷創(chuàng)新和市場需求出現(xiàn)新變化，使得傳統(tǒng)企業(yè)面臨著機會和挑戰(zhàn)。

　　2、公司的行業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

　　二十世紀80年代初的經(jīng)濟衰退使得工廠建造業(yè)銷聲匿跡，公司靠備件業(yè)務(wù)維持，新進入者的到來使得行情雪上加霜，業(yè)務(wù)下降40%，簡直毫無利潤。使用porter的五力模型分析，可以得知：該行業(yè)技術(shù)門檻不高，進入壁壘低，目前競爭激烈，如果經(jīng)濟繼續(xù)低迷，潛在進入者多，對用戶的討價還價能力低。下游行業(yè)主要受工廠建設(shè)的開工情況影響大。同時行業(yè)環(huán)境的變化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為種類多樣的小批量產(chǎn)品提供大的發(fā)展空間。

　　3、公司的自身特點

　　3.1從人員、產(chǎn)品、公司位置和市場渠道四方面分析如下

　　人員：人員組成身份多種，由鐘點工和正式員工及管理人員組成，新進人員通過學(xué)徒制培訓(xùn)成熟練的老式螺絲車床操作工，每天工作8小時，靈活項目中的前幾批成員多為計算機基礎(chǔ)較好的年輕員工，而象桑迪這樣的老員工具有豐富的機械加工專業(yè)知識，而且對公司感情很深，在員工中有很大的非正式權(quán)利，屬于精神領(lǐng)袖式人物。

　　產(chǎn)品：公司的產(chǎn)品主要是纜鎖起重機零部件和起重機系統(tǒng)的各種內(nèi)部構(gòu)件。公司產(chǎn)品種類繁多，可為用戶提供定制產(chǎn)品。公司試圖在這一方面打造特色，但公司的設(shè)備加工能力有較多限制。

　　地理位置：公司處于美國制造業(yè)發(fā)達的密歇根州西南部城市本頓港，密歇根州州府是著名的汽車工業(yè)城市底特律。上個世紀70-80年代，以制造業(yè)為經(jīng)濟支柱的美國中西部地區(qū)急劇衰落，工廠大量倒閉，失業(yè)率迅速增加，遺棄的工廠設(shè)備銹跡斑斑。因此該地區(qū)被人們形象地稱之為“銹帶”。上世紀90年代，該地區(qū)經(jīng)濟又迅速崛起，成為美國經(jīng)濟調(diào)整取得顯著成就的地區(qū)。“銹帶復(fù)興”因此又成為上世紀90年代以來美國經(jīng)濟界研究和推崇的一種經(jīng)濟現(xiàn)象。

　　所謂“銹帶”，通常是指美國的伊利諾伊州、印第安納州、密歇根州、俄亥俄州以及賓夕法尼亞州西部地區(qū)。20世紀前期和中期，這一地區(qū)既有過制造業(yè)興旺發(fā)達的輝煌歷史，也有過濃煙滾滾污染嚴重的灰暗歷史。隨著世界經(jīng)濟新趨勢的發(fā)展和經(jīng)濟格局的變化，制造業(yè)在各國經(jīng)濟中所占的比例急劇下降。這些地區(qū)由此開始逐步走下坡路。

　　從上世紀80年代中后期開始，在當(dāng)?shù)卣�府、企業(yè)包括社區(qū)等的共同努力下，“銹帶”地區(qū)經(jīng)歷了艱苦的經(jīng)濟改造和轉(zhuǎn)型過程，到80年代末形勢開始明顯好轉(zhuǎn)。備受美國乃至世界經(jīng)濟界贊揚的“銹帶復(fù)興”現(xiàn)象就是從那個時候開始出現(xiàn)的，這一復(fù)興過程大致于90年代中期基本完成。目前，美國中西部地區(qū)的總體經(jīng)濟發(fā)展、生活水平和環(huán)境保護等諸多方面與美國其他地區(qū)已經(jīng)沒有什么區(qū)別，而且在不少方面該地區(qū)在全國處于領(lǐng)先地位。

　　研究認為，美國中西部地區(qū)十幾年前的經(jīng)濟復(fù)興有著一些有利的外部條件，其中包括最大的兩個因素：一是當(dāng)時能源價格處于低水平，這有利于降低生產(chǎn)成本加快復(fù)蘇。二是美元貶值為該地區(qū)發(fā)展外向型經(jīng)濟和迅速增加出口提供了有利條件。

　　但是，美國經(jīng)濟界普遍認為，美國“銹帶復(fù)興”更主要是依賴于自身的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和制造業(yè)的自身改造。同時，政府的扶持也非常重要。歸納起來，“銹帶復(fù)興”主要有這樣幾方面原因：

　　一是汽車工業(yè)的集中和重組。在制造業(yè)占強大優(yōu)勢的地區(qū)和城市，通過企業(yè)改造和結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其優(yōu)勢進一步得到提升，以此帶動其他地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，這是中西部地區(qū)經(jīng)濟調(diào)整的最突出特點。從上世紀中期到70年代初，美國的汽車工業(yè)呈分散發(fā)展趨勢。以底特律為核心的中西部地區(qū)的汽車生產(chǎn)在全國的比例逐年下降，西南部和西部的汽車生產(chǎn)比例穩(wěn)定增長。經(jīng)過70年代的相對穩(wěn)定之后，汽車工業(yè)開始向中西部集中。隨著“銹帶復(fù)興”進程的發(fā)展，西部和東北部的汽車生產(chǎn)基本不復(fù)存在，全部集中到底特律地區(qū)。通過集中生產(chǎn)、技術(shù)改造、

　　分工細化、提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品不斷升級等措施，底特律不但保持了原來的汽車城地位，而且成了美國乃至世界名副其實的汽車工業(yè)中心。

　　市場渠道：公司主要依靠給原有的客戶提供配件，依靠可以為用戶提供定制產(chǎn)品和虛報的低價優(yōu)勢，公司贏得定單。現(xiàn)在面臨需要為新市場尋找渠道的問題。

　　3.2利用SWOT分析歸納如下

　　優(yōu)勢產(chǎn)品品種多用戶定制工廠歷史悠久(80年)位置優(yōu)越財務(wù)保守穩(wěn)健機會經(jīng)濟復(fù)蘇帶動產(chǎn)品銷售信息制造技術(shù)開始應(yīng)用市場出現(xiàn)代工需求(Rockwell)政府政策優(yōu)惠貸款機會

　　劣勢高產(chǎn)量常規(guī)產(chǎn)品缺乏特色六軸螺絲車床落后速度慢、不靈活威脅技術(shù)面臨淘汰可能人員技能老化原市場萎縮進入市場的技術(shù)壁壘低,制造企業(yè)后向一體化

　　二、變革現(xiàn)狀及問題

　　1.已采取的變革措施

　　我們知道任何企業(yè)的生存和發(fā)展都要適應(yīng)環(huán)境的變化，結(jié)合自身的特點制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。作為特雷爾公司的總裁面對企業(yè)發(fā)展的困境決定“在工廠里重新裝備靈活的制造技術(shù)，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的同時實現(xiàn)范圍經(jīng)濟”。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，引入了新技術(shù)的關(guān)鍵人物----馬克，并成為了最堅定地推動革新代表；在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，已經(jīng)購進了新設(shè)備，培訓(xùn)了五期技術(shù)工人，開始了試生產(chǎn)。

　　人力方面財務(wù)方面設(shè)備方面市場方面

　　引進技術(shù)專家員工組織發(fā)動采用股份激勵銀行貸款和政府補貼緩解了財務(wù)風(fēng)險找到一個車床買家停掉陳舊設(shè)備一臺新設(shè)備投入運行仍使用較新車床維持運營企業(yè)仍使用舊的銷售方式獲取訂單為新產(chǎn)品找到了市場的切入點

　　2.問題的焦點

　　麥克在過程推行機加工轉(zhuǎn)換的過程中，遭到了關(guān)鍵技術(shù)人員及大部分員工的反對。特別是非正式組織的領(lǐng)袖桑迪反對使用新設(shè)備，甚至表示可能辭職。而這可能會對其他的員工產(chǎn)生負面的影響。。在本案例中管理層面臨的問題是：在變革實施過程當(dāng)，即便決策層選擇了最完善的方案，能否得到順利執(zhí)行？員工不愿意繼續(xù)變革，管理當(dāng)局該怎么辦？這也是本案例所要解決得關(guān)鍵所在。

　　三、問題剖析

　　1、變革阻力問題的利益相關(guān)者分析

　　組織變革涉及到權(quán)力和利益的重新分配，由于已有的利益受到損傷，而且人們對熟悉的事物，工作方式會產(chǎn)生依賴和安全感，對陌生的事物，對不熟悉的工作方式和變化產(chǎn)生排斥和恐懼感，所以人們對于變革會有一種本能的正常的抵觸情緒。

　　在這次變革中，麥克更多的關(guān)注在戰(zhàn)略層面上公司的未來發(fā)展，馬可更多的關(guān)心技術(shù)藍圖的實現(xiàn)，財務(wù)總監(jiān)鮑勃關(guān)注的是財務(wù)的穩(wěn)健和可行性，

　　廠長達雷爾更關(guān)心如何來按工作計劃完成任務(wù)，桑迪關(guān)心的是自己是不是被公司需要，有沒有被尊重，而鐘點工則更關(guān)心安全感，自己是否會因新機器而丟掉工作。

　　分析這個問題有兩個層面：

　　第一個層面的原因是員工沒有很好的理解為什么需要變，不論是從公司的利益出發(fā)還是從員工自己的切身利益出發(fā)考慮，靈活項目的發(fā)起者麥克和馬可都沒有做好組織發(fā)動工作，甚至連管理層自己也沒有達成一致，意見分歧，所以首先應(yīng)該把管理層自己的意見先統(tǒng)一起來，讓財務(wù)總監(jiān)鮑勃和廠長達雷爾先真正理解并支持該項目，再為項目的利益相關(guān)者設(shè)計出可以共享的遠景出來。而案例中的遠景僅僅是物—技術(shù)上的藍圖，忽視了人—未來員工的位置，以致給有些員工某些錯覺——未來的工廠不再需要他們。

　　第二個層面的原因是新技術(shù)改造的組織變革對于員工的能力來說，是一個很大的挑戰(zhàn)。麥克在努力推行自己的計劃，這一變革無疑將給組織帶來巨大的沖擊。不僅會引起人們各自利益得重新分配，還會改變傳統(tǒng)的行為模式。人們對熟悉的事物，工作方式會產(chǎn)生依賴和安全感，對陌生的事物，對不熟悉的工作方式和變化產(chǎn)生排斥和恐懼感，所以人們對于變革會有一種本能的正常的抵觸情緒。如果不能通過持續(xù)的培訓(xùn)掃除員工技術(shù)上的障礙，并在啟動期幫助他們適應(yīng)這種困難重重，壓力巨大的環(huán)境，員工肯定是不愿變革的。

　　2、戰(zhàn)略執(zhí)行力剖析

　　特雷爾制造公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的方向是依靠技術(shù)改造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴展，進入新市場，并最終同時實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。

　　通過第二部分案例背景分析，可以知道從外部環(huán)境和公司內(nèi)部優(yōu)勢兩方面判斷，經(jīng)濟復(fù)蘇的大環(huán)境以及公司可為用戶生產(chǎn)定制產(chǎn)品的優(yōu)勢再加上公司歷史上有困難時期依靠小定單度過難關(guān)的傳統(tǒng)這三者都說明了公司戰(zhàn)略選擇的正確。一方面，上升的經(jīng)濟環(huán)境給了企業(yè)技術(shù)升級換代的機會，而未來高速增長的市場使收回因技術(shù)改造和規(guī)模擴張造成的投資成本成為可能。另一方面，進入新市場將會使公司更加專注于自己核心能力的培養(yǎng)并在市場上保持產(chǎn)品的鮮明特色。

　　特雷爾制造公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中的問題主要集中在戰(zhàn)略實施過程，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

　　組織發(fā)動失敗，未能針對不同利益相關(guān)者(stakeholder)的具體情況出發(fā)給予激勵，沒有廣泛的發(fā)動起員工，沒有形成變革的全員參與，勢在必行、同舟共濟的組織氛圍。

　　變革沒有組織結(jié)構(gòu)上的保證，也沒有最高管理者在一線的參與，來保證變革在面對各種障礙時能有領(lǐng)導(dǎo)上的保證，例如，麥克和達雷爾對桑迪5人的意見缺乏預(yù)見，馬可對項目進度實際不了解，都說明靈項目缺乏有效控制。

　　變革沒有人力資源管理的保證，人員沒有得到高質(zhì)量的培訓(xùn)，單獨的技術(shù)不能發(fā)揮出優(yōu)勢，只有人員和技術(shù)結(jié)合起來才能提高生產(chǎn)率。戰(zhàn)略也沒有分解到崗位，崗位工作內(nèi)容發(fā)生變化后，沒有及時幫助員工適應(yīng)這種變化。

　　3、業(yè)務(wù)方面的分析

　　業(yè)務(wù)組合分析

　　使用BCG矩陣分析：

　　明星類• 高增長、高份額• 利潤潛力大 • 為維持其增長需要大量投資幼童類• 高增長、低份額 • 向明星類發(fā)展，或放棄• 需要資金提高市場份額

　　金牛類 • 低增長、高份額• 已經(jīng)取得成功• 產(chǎn)生大量現(xiàn)金瘦狗類• 低增長、低份額• 低盈利潛力

　　目前老的常規(guī)產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，而新市場產(chǎn)品屬于幼童類業(yè)務(wù)。兩者之間需要組合，以降低風(fēng)險，提高收益。

　　產(chǎn)品生命周期分析

　　產(chǎn)品生命周期一般分為導(dǎo)入、成長、成熟和衰退期，在不同的階段需要采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，目前新老市場產(chǎn)品存在配合銜接問題。

　　4、被公司缺失的東西和被員工珍視的東西

　　公司在困難時期采取了削減人員、降低管理費用種種措施，降低的是那些費用？一些表面看起來無用的花費或許正在維持著公司和諧的生態(tài)環(huán)境。

　　員工最珍視的東西是什么？借桑迪之口，或許并不僅僅是錢，如果麥克不能意識到這一點，再正確的決策也不能順利的執(zhí)行下去，所謂費用的削減，意味著其它部分，例如人力資本，更大的損失

　　四、備選方案決策分析和最終行動建議

　　1.備選方案和選擇條件

　　從上述的分析中我們知道特雷爾公司在企業(yè)變革過程中分歧表現(xiàn)在決策方案的選擇上，具體來說有如下三種：

　　可選方案選擇條件可能存在風(fēng)險

　　繼續(xù)采用傳統(tǒng)機械加工，不采用新工藝(桑迪)統(tǒng)產(chǎn)品市場保持穩(wěn)定而新產(chǎn)品市場開拓不利。新產(chǎn)品的試產(chǎn)達不到預(yù)期。難于籌集到更新設(shè)備所需要的資金。1，市場風(fēng)險：傳統(tǒng)市場萎縮，新市場需求旺盛。2，已投入新設(shè)備和人員的培訓(xùn)將帶來巨大的損失。3，助長僵化的人員僵化的企業(yè)繼續(xù)僵化，失去開拓創(chuàng)新的動力。

　　暫時保留傳統(tǒng)設(shè)備，同時發(fā)展新技術(shù)加生產(chǎn)統(tǒng)產(chǎn)品依舊能帶來持續(xù)的現(xiàn)金流入，能夠支持新設(shè)備的現(xiàn)金需求。新產(chǎn)品生產(chǎn)完善較慢，市場需求不穩(wěn)。機械加工轉(zhuǎn)換給組織帶來的變化，使大多數(shù)人難以適應(yīng)，需要過渡期1，雖能滿足兩個產(chǎn)品市場的需求，但會給企業(yè)帶來較大的資金壓力。2，兼顧兩種產(chǎn)品生產(chǎn)給企業(yè)帶來較大管理成本。3，可能會造成企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭和團隊力量的削弱。

　　及早處理傳統(tǒng)的加工設(shè)備，徹底轉(zhuǎn)向新技術(shù)工藝的生產(chǎn)傳統(tǒng)市場逐漸萎縮，新市場快速增長。迅速掌握新產(chǎn)品的生產(chǎn)，成本降低。1，傳統(tǒng)市場喪失，一旦新市場開拓不利，將會使企業(yè)處境惡化。2，新產(chǎn)品的試生產(chǎn)能否達到預(yù)期的目的。3，員工能否適應(yīng)快速的轉(zhuǎn)型所帶來的巨大變化。

　　通過對三種方案的對比我們分析了不同方案所適用的條件以及可能存在的風(fēng)險，公司不同的層面人員也提出了各自的意見，一方面固然有方案本身的不確定性，但我們相信有些因素會隨著時間的推移逐漸明朗化，有利于領(lǐng)導(dǎo)決策；另一方面不同的個體有著不同的利益出發(fā)點、不同的風(fēng)險偏好和不同的需求層次導(dǎo)致了對同一個現(xiàn)實方案的不同判斷和取舍。因此我們無意于選擇最終的方案(即使選擇僅僅依靠案例中提到的資料是不充分的，包括市場的預(yù)測、成本的測算、資金的需求等方面)。但有一點是肯定的：即積極推進新產(chǎn)品的生產(chǎn)，至于合適停止舊設(shè)備應(yīng)擇機而定。

　　2.最終行動建議

　　通過上述分析，我們可以知道麥克要正確處理面臨的問題應(yīng)從以下幾個方面入手：

　　1、要以桑迪為突破口爭取桑迪轉(zhuǎn)變。首先對于桑迪幾人,應(yīng)因人設(shè)崗,為其特設(shè)技術(shù)顧問的崗位,專門負責(zé)機械加工程序設(shè)計時遇到的工藝問題,使其感覺到在推行變革、使用新設(shè)備的情況下依然能得到個人尊重的滿足；其次要充分利用桑迪這樣的老員工對公司的忠誠，使他明了整個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從更高的層次上支持新技術(shù)的推行；最后要注意同桑迪溝通時的技巧和方法，協(xié)調(diào)同馬克之間的對立情緒。

　　2、為員工設(shè)計完善的生活保障計劃，加大培訓(xùn)力度。重點是鐘點工和不愿學(xué)習(xí)新技術(shù)的員工，為不同的員工設(shè)計不同的轉(zhuǎn)崗方案。對快速適應(yīng)新崗位的人給予表彰和獎勵；對確實因特殊情況不能適應(yīng)轉(zhuǎn)崗的盡可能的為其尋找其他出路提供幫助；對處于猶豫觀望態(tài)度的加大培訓(xùn)力度使其認識到同樣能適應(yīng)新崗位。

　　3、建立企業(yè)文化氛圍，倡導(dǎo)先進的管理理念。作為歷史較長的傳統(tǒng)的制造企業(yè)，在經(jīng)歷了長期的經(jīng)濟蕭條，無形之中逐漸抹殺了許多人變革的激情和保守的行為方式，因此變革之始應(yīng)從員工的思想態(tài)度入手但需要長期的過程；讓員工了解領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，為員工勾畫美好的未來前景，培養(yǎng)員工的責(zé)任感使命感；采用股權(quán)激勵使員工利益與企業(yè)的長遠利益相一致，樹立員工的主人翁意識，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的加強提供保障。

　　4、加快新產(chǎn)品的市場開拓和生產(chǎn)組織。樹立市場為導(dǎo)向的營銷理念，建立新市場開拓為主的市場營銷機構(gòu)，采取相應(yīng)的營銷措施；加快完善技術(shù)生產(chǎn)工藝，迅速降低廢品率，控制成本核算，提高新產(chǎn)品的贏利能力，合理籌措和安排資金，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。隨著新工藝所帶來的經(jīng)濟效益明顯增加時，也有利于桑迪及其他人員思想態(tài)度的改變，加快變革的進程。