《哈佛商業評論》MBA案例大賽參賽作品(《機械師的叛亂》)

　　運籌帷幄，群策群力

　　--順利推進特雷爾制造公司戰略與組織變革

　　(一) 特雷爾制造公司的發展與變革背景(現狀)

　　F1903年以來，主要生產各種纜索起重機零部件，滑車、釣鉤、箱柜，以及起重機系統的各種內部構件；

　　F二十世紀80年代初的經濟衰退使特雷爾賴以生存的就只剩下備件業務；

　　F在經濟衰退的沖擊下，其他行業中的小型供應商也開始尋找新的銷路，推銷自己六軸螺絲車床生產的產品；其中幾家企業進入了材料裝卸部件行業，使得行情雪上加霜。特雷爾的業務量下滑了40%，簡直毫無利潤可言；

　　F在利用六軸螺絲車床供應高產量、傳統產品的市場中，特雷爾缺乏個性鮮明的零部件產品；在小產量市場或產品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。

　　F衰退結束后，許多人都主張放棄艱苦時期收到的那些小訂單 ；麥克卻認為這些種類多樣的少量產品對公司大有用途，公司所涉及的客戶行業越多，在銷售方面抵制衰退沖擊的能力就越強；

　　(二)特雷爾制造公司新的遠景目標

　　為了扭轉公司當前的和未來將繼續出現的競爭不利狀況，特雷爾公司制定了新的遠景目標—新的設備更新計劃。通過靈活技術項目，即通過安裝六個計算機化的機械加工中心，為公司的制造能力帶來突破性的變革, 同時在小產量、產品快速變化的市場中實現規模經濟的同時，也實現范圍經濟！

　　(三)特雷爾公司當前處境—改革的攻堅和關鍵階段

　　特雷爾公司推行新計劃至目前的狀況可以用該公司總裁麥克.特雷爾的一句話概括：“我覺得自己好像是哥倫布即將發現美洲大陸，但我的船員卻宣布，世界終究是平的，我們準備返回西班牙。”

　　(四)特雷爾制造公司的變革阻力分析

　　特雷爾制造公司的變革阻力產生的原因可以歸納為以下幾方面：

　　1.習慣

　　“我們不想改用新設備,我們想繼續使用螺絲車床……我們寧愿辭職不干；……”

　　2.選擇性印象

　　“我(桑迪)沒有把握是否能成為一名出色的電腦操作員。伯尼(Bernie)手下已經有兩個了，而且他們的電腦經驗是我的三倍。但就是這樣，他和他的團隊還是花了一個月的時間，才讓第一個單位運行起來……”

　　3.安全問題

　　“我們是一個出色的團隊。我們工作時齊心協力，可以互相替代。如果你把我們分開，分配到不同的夜班和周末，那么我們就再也不能這么做了。”

　　4.固定思維模式

　　“我知道公司有培訓，但是我和某些家伙好象老了點，已經不適合上學了。

　　5.新工作的效率一已開始也不盡人意

　　(1)“直到運行的第三個星期結束時，第一個靈活機械加工單位才生產出可以運送的產品。起動29天后，第一團隊終于完成首個訂單的全部裝運……螺絲車床操作工向他們敬上了一瓶香檳酒；”

　　(2)“工作時間加長，以及周末上班；……”

　　6.溝通不夠

　　(1)……“真是太意外了，”達雷爾回答道 ……“你沒發現任何征兆嗎？” “一點都沒有。”而且我覺得第五隊也會不錯。”

　　(2)“馬克……我顯然不喜歡他們的表達方式。我覺得他們好象是在敲詐我們；”

　　(3)“馬可后來回憶說，如果當時舉行投票表決的話，一定是124票反對，2票贊成；”

　　(4)“鮑波……隨著半數新單位的建成，螺絲車床的產量已經大大減少。但是，它們依舊占銷售額的一半以上，而在利潤中的比例甚至更高……馬克不認為是真的。”

　　7.不確定性--對未知的恐懼

　　(1)“我(桑迪)沒有把握是否能成為一名出色的電腦操作員。伯尼(Bernie)手下已經有兩個了，而且他們的電腦經驗是我的三倍。但就是這樣，他和他的團隊還是花了一個月的時間，才讓第一個單位運行起來…… ”

　　(2)“鐘點工，……他們最擔心的就是工作保障問題。”

　　8. 領導方式------關注工作型領導

　　“馬可滿懷熱情地投入了這個靈活技術項目；在他眼中，工廠早就落伍了。麥克和馬克花了幾個月的時間走訪其他工廠、同銷售商交談，以及與顧問會面。在工廠附近的一套辦公室里，他倆拋開日常公司經營中的各種煩惱，經過大量工作，制定出了一個旨在帶領特雷爾制造公司邁入新世紀的遠景。”

　　(1)“計算機輔助設計(CAD)……不顧來自設計工程師、制圖員，以及在某種程度上，麥克本人的反對，他堅持完成了這項工作。 ”

　　(2)“不管怎樣，這些都是過去的事了，”馬可插話說。“現在我們要決定的是如何回應。我們不能允許螺絲車床繼續參與生產。那會毀了整個計劃。”

　　9. 追求個人利益、擔心個人既得利益受損—含而不露的根本阻力

　　桑迪原是該公司資格較老的技術權威，在公司中的地位和聲望極高，而他對新技術和新設備的運用，比起其他年輕人來說肯定是劣勢。因此，桑迪等人自然會產生以下各種顧慮：

　　(1)為了繼續保持自己在公司中的權威和聲望，它需要另外付出更多的努力和代價。(而繼續使用老設備，則不需要更多的個人付出)

　　(2)桑迪還會擔心出現更為糟糕的后果：由于他擔心新技術的應用對于自己來說沒有太大的把握，一旦出現問題，則會導致自己的權威、聲望等個人既得利益受損。(若繼續使用老設備則不易出現這種情況)。

　　(3)“遠水不解近渴”—公司長期目標和員工個人短期目標的沖突。推行新的設備計劃，對公司長遠良性發展無疑具有很大的必要性，而當前或短期時期內則必定由于加大了成本投入，必然會導致公司和每個員工當前利益受損。而一般員工卻恰恰更為關注的是在當前甚至每一天能否得到更為實際的利益。

　　(4)特雷爾制造公司的戰略變革必然引起其組織變革，而組織變革必然全面觸動該公司原有利益集團的既得利益。

　　特雷爾制造公司的戰略變革的主要目標是在全公司全面實施新的靈活的技術項目，即通過安裝六個計算機化的機械加工中心，為公司的制造能力帶來突破性的變革,同時在小產量、產品快速變化的市場中實現規模經濟的同時，也實現范圍經濟！

　　特雷爾制造公司的戰略變革必然會引起該公司全面的組織變革。這些變革包括組織文化、組織結構、控制系統、組織員工、技術模式、激勵模式、績效評價模式，等。其中，組織文化的改革是整個改革阻力產生的非常重大的一項阻力。因為這種變革必將引起該公司的控制和獎勵系統、組織結構、權力結構、路線和儀式、價值觀、故事、符號等方面的全面改革，這些方面的改革必然深刻出動企業中原有利益集團的既得利益，所以，遭到以桑迪為代表的原有利益集團的強力反對也必然在情理之中了。

　　(五) 特雷爾公司成功實施變革方案的策略

　　1. 理論基礎：SWOT分析模型和Lewin的變革模型

　　2. 變革策略

　　綜合以上分析，根據特雷爾制造公司的現狀、遇到的阻力、已經制定的新的遠景目標和推行改革方案過程中的現實處境，我們認為，該公司最高領導層要向順利實施變革方案，應重點采取以下變革策略：

　　第一，堅定改革的決心

　　以上各種資料和分析結論已經清晰地告訴我們，能否將新的設備順利推行和實施，直接關系到該公司生存和發展問題。所以，公司領導層應該堅持的正確態度是：堅定信念，堅決積極推行既定的變革計劃。因為，認準的事情就不能輕易放棄。“新大陸”即將被發現，放棄必成終生遺憾。新設備計劃的采用對公司的長遠發展既然有決定性的戰略意義，就應該堅定的走下去。

　　第二，克服變革阻力和落實變革方案的措施

　　(1)進一步強化公司高層管理者麥克和馬可與以桑迪等技術骨干為代表的“叛亂者”的溝通。使這些“叛亂者”能夠清晰地認識到企業所面臨的危機，增強危機感，增加對變革方案必要性的更清晰的了解和認識。

　　(2)麥克和馬可還要做好和廠長達雷爾·蒙哥馬利的溝通。因為“廠長達雷爾·蒙哥馬利并不是非要反對不可，但他擔心大家會孤立桑迪。‘你們都知道桑迪對這里意味著什么，’他說。‘如果不是因為他，我們絕不可能熬過起動期。’”

　　(3)由廠長達雷爾·蒙哥馬利和桑迪等人進行溝通，這樣可使溝通更直接，效果更好。

　　(4)工作團隊之間的溝通。八個生產隊中只有第六隊拒絕繼續參與變革計劃，如果能夠發動支持并參與變革的員工利用各種機會去做第六隊員工的溝通工作，利用自己參與變革的切身體會對新的設備計劃推行中利弊進行充分分析，讓“叛亂者”充分了解新設備使用的必要性，會使溝通變得更有說服力。

　　(5)參與。讓所有的包括第六生產隊全體成員在內的“叛亂者”參觀和實際操作新設備，會使他們更加相信變革的必要性和可行性。在有可能的情況下，仍將他們安排在一個團隊內工作。

　　(6)引進關鍵技術人才。對于推行及設備計劃中所遇到的關鍵環節的困難，如，為每項訂單編寫軟件，如果依靠本公司現有人力資源不能在短期內解決的，可以引進關鍵技術人才，以加快新計劃的實施并盡快見到效益，穩定人心。

　　(7)積極推進企業文化創新。用新的價值觀和發展觀統領整個公司的健康發展。

　　(8)在必要的時候采取果斷的強制措施。這里的“強制措施”，主要是指對繼續持反對態度、對公司的變革產生重大阻力的、以桑迪為代表的“叛亂者”實行解雇。因為從戰略的角度講，如果將認準的事情輕易放棄，就等于放棄了總體的成功，就等于欲將公司未來的命運置于死地。 “不管怎樣，這些都是過去的事了，”馬可插話說。“現在我們要決定的是如何回應。我們不能允許螺絲車床繼續參與生產，那會毀了整個計劃”。可見，公司最高層這時的態度一定要堅決果斷。(結束)

　　第三，不斷鞏固和擴大改革與創新成果。特雷爾制造公司在今后的改革過程中，要不斷地鞏固和擴大改革成果，建立起有利于實現企業遠景目標的企業創新體系和運行機制，使企業不斷適應新的市場需要，不斷增強新的

競爭力，為企業的持續穩定發展不斷注入新的活力。

　　(六)案例啟迪

　　在一個組織的變革中，必然會遇到各種各樣的阻力。那么，如何有效克服克服變革阻力并順利實施變革方案呢？世界著名戰略管理學家科特(Kotter)已經給我們提供了一個經實踐證明對成功實施變革具有重要支持作用的變革管理模型，這就是組織變革管理的八步模型。這個模型主要是針對組織變革實踐中，引起變革失敗的、高層管理部門經常容易犯的幾項錯誤所提出的八個規范性的變革步驟。其中，這些容易犯的錯誤包括：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。相應地，Kotter提出了指導組織變革規范發展的八個步驟是：(1)建立急迫感；(2)創設指導聯盟；(3)開發愿景與戰略；(4)溝通變革愿景；(5)實施授權行動；(6)鞏固短期得益；(7)推動組織變革；(8)定位文化途徑。

　　參賽作者：郭憲臻、杜智勇、雷汛、王志紅、黃海

　　Email: 168dzy@163.com

　　單位：河南財經學院MBA2005春季班

　　通信地址：鄭州市文化路80號，河南財經學院MBA教育中心

　　時間：2006-6-4