案例分析報告

　　參賽隊名稱 ：Elite隊

　　組 員 ：李霖暉 劉瀟 曹友波 楊海燕

　　2006---5---8

　　一 案例說明

　　1背景介紹

　　公司：特雷爾制造公司

　　時間：二十世紀80年代初

　　地點： 密歇根州 本頓港

　　2主要人物介紹

　　麥克·特雷爾桑迪·穆德勒馬可·鄧肯達雷爾·蒙哥馬利鮑勃·布洛克

　　總裁兼第四代掌門人，公司變革發起人，態度激進最年長的機械師，危機的主要發起人，堅決抵制變革總工程師，公司變革的積極倡導者，采取的方式較極端廠長，是否變革處于動搖中，并不是非要反對不可，但他擔心大家會孤立桑迪公司首席財務官兼財務主管，對變革提出了疑問，并提議作出妥協

　　1、期望公司可以利用新技術成功進入新市場2、清楚變革的必要性，但措施較極端，沒有充分考慮員工的反響1、資深員工2、精通機械操作和技能3、對變革不了解，公司體制和員工僵化的代表1、在將草圖改為CAD制圖的項目中態度堅決、強硬2、該靈活技術項目的負責人1、工廠中變革負責人2、協調工人的抵制情緒與管理者的激進態度的橋梁1、對關心公司實際利潤的變化大于變革對公司的變化2、從財務角度分析變革的效果沒有達到預期

　　3核心問題

　　3.1 麥克·特雷爾面臨的主要壓力：

　　3.1.1但是由于公司推行新設備替代舊設備的戰術過于激進，導致內部員工的強烈反對，并且不惜以辭職做為條件。

　　3.1.2再次由于新設備推行的準備工作并沒有完全完成，而舊設備仍然是一個大的利潤源泉。麥克·特雷爾必須做出合適的決策，使新設備的推廣順利進行下去，并且很好的安撫象桑迪·穆德勒這樣的老員工，讓整個公司的運做公平公開公正

　　3.2 如何建立良好的管理體系和企業文化，讓新政策的實施順利起來，讓整個公司順應時代的需要變成以市場為導向。

　　二 案例分析

　　五力模型分析戰略的必要性

　　1 五力模型分析

　　首先要證明推行新設備在當時的環境下是否必要。

　　從行業角度分析，在二十世紀80年代初的經濟衰退中美國的工廠建造業差不多銷聲匿跡；而從公司本身分析，特雷爾制造公司只剩下備件業務，雖挺過了衰退期，但其競爭力正在降低；從進入者和替代品的威脅來看，由于行業壁壘小，其他行業中的小型供應商開始在該行業尋找銷路，推銷自己利用老化的螺絲車床生產的產品，其中幾家企業進入了材料裝卸部件行業，使得行情雪上加霜；從消費者需求上看，消費者需要的產品種類增多，對快速響應、緊急訂貨、以及小量訂單的要求越來越高。

　　終上所述，特雷爾公司的變革勢在必行，總體戰略是符合當時的內外部要求的。

　　2僵化的企業文化對新設備推廣的阻礙

　　特雷爾制造公司缺乏對員工的再教育和正確引導，使得員工安于現狀，缺乏進取心和創新精神。

　　特雷爾公司里最有威望的是伴隨企業成長壯大的老員工，幫助公司艱難的挺過了二十世紀八十年代的經濟衰退期。但是他們并不知道公司已經陷入進退兩難的境地，公司的改革步伐太快、太過激進，員工一時轉變不過來，特別是作為企業頂梁柱的老員工，對新技術有畏難和抵觸情緒。由此可見特雷爾公司的企業文化對員工的引導教育確實存在問題。

　　3 推行前期準備不足

　　3.1 和公司員工溝通不足，沒能讓員工充分意識到推行新設備的必要性，特別是在公司面臨競爭日益激烈的情況下，推行新設備具有增強其核心競爭力的作用 ，但是員工并沒有意識到這個重要性

　　3.2 在公司推行新政策的時候沒有充分了解員工的想法，只有高層管理人員參與，員工處于被動接受的狀態，從而使問題在已經發生很大影響的時候才浮出水面，使事態擴大

　　3.3 對于新政策的推廣，公司管理層沒有充分考慮利益被觸動者的安撫問題，指使如桑迪這樣的老工人感到被時代和公司拋棄，嚴重打擊了員工的積極性。

　　3.4 對于新設備的優勢，公司并沒有把其展示在員工面前，員工沒有切身的體驗，還停留在“應該可以提高效率”的想法上，正所謂“思想決定行為”，所以他們也沒有強烈而急切的愿望去克服在學習新技術過程中遇到的困難。

　　3.5 同時公司很明顯沒有充分準備新設備的推廣的軟件工作，他們也還沒有為這些訂單編寫軟件，使整個推廣工作顯得很倉促。

　　4客戶關系管理不恰當，沒能建立客戶主導的生產

　　公司所涉及的客戶行業越多，在銷售方面抵制衰退沖擊的能力就越強，但是特雷爾制造公司沒有對公司的客戶進行有效的分類管理，把小型客戶和大型客戶一起管理，并且在客戶日益要求定制化服務和產品的今天，他們并沒有根據客戶的特點進行分類管理，更不用說以客戶為主導進行生產了。這個就直接導致了新設備的優勢沒有明顯地展示在員工面前。

　　5 公司對其自身的運營管理不恰當

　　在推行新的機器的時候公司并沒有把新機器和舊機器分開，在缺乏同員工交流的同時，員工無法了解新機器可以為公司和自己帶來什么樣的好處。一個公司里機器、資金、人力資源都是其運營能力的體現。在案例中，該公司沒有做到充分利用老工人嫻熟的技術特長，并且也沒充分發掘舊設備的利潤創造能力，沒有最大化地運用公司的生產要素來使其利潤最大化。

　　三 解決方案

　　1戰略問題解決

　　高層管理人員應重新審視戰略實施中出現的問題是由哪些主要原因造成的，主要原因有：沒有讓公司員工體會到公司的現狀，并充分理解戰略意圖，從而沒有在各層級間實現戰略統一；戰略實施的階段呈跳躍型，缺少員工在公司做較大變革時的過渡期，搞一刀切；沒有充分考慮員工的利益在變革中是否得到保證，挫傷了部分忠誠員工的士氣。

　　當務之急是將員工和中下層領導召集起來對公司現狀和未來做一個清醒的認識和規劃，使員工產生危機意識，將變革變成全公司所有人共同協作、上下齊心的局面，徹底改變高層領導命令、下級無條件執行的現狀。讓老員工意識到變革不會觸及到他們的根本利益，使整體士氣得到提升。

　　戰略層面的解決依靠具體戰術的有效實施，以下是公司為擺脫尷尬現狀采取的具體戰術2 積極構筑企業文化與價值觀

　　根據核心競爭力的“5Q”模型：特雷爾公司新的核心競爭力要體現在以積極構筑企業文化與價值觀(CQ，Culture Quotient)為中心，通過不斷地進行產品的技術創新(IQ，Intelligence Quotient)，培養良好的人力資源與組織行為規范(EQ，Emotion Quotient)，充分發揮企業的生產、營銷、財務、戰略決策等職能(FQ，Function Quotient)，并能積極地在市場競爭中逐步適應環境的變化并克服困境(AQ，Adversity Quotient)，最終系統地提升企業的核心競爭力。

　　完善和構筑新的企業文化主要表現在以下三個方面：

　　2.1讓員工了解企業戰略和企業發展計劃，增強危機意識。只有員工對公司戰略發展計劃有充分了解的情況下，才能更好的為公司長遠發展獻計獻策，凡事都以公司實現公司戰略目標為最終目的，形成一股強大的向心力。

　　2.2鼓勵員工創新并建立相應制度。針對員工思想比較僵化的問題，公司應該鼓勵員工進行自主創新，對有實際價值的創新成果給予獎勵。

　　2.3建立學習型組織，建立完善的培訓機制，讓員工能享受持續不斷的培訓，感受到在企業是可以學到自己所想要學習的知識與技能。

　　3采用“滲透型”的方式推廣新設備的使用。

　　從案例中我們可以知道，用“滲透型”(在初期兩種設備并存，逐步根據市場需求來淘汰舊設備，從而達到新設備的推廣)是明智的選擇。首先，螺絲車床還有生產能力，并且在大批量生產的時候具有一定的優勢，雖然螺絲車床的產量已經大大減少，但是，它們依舊占銷售額的一半以上，而在利潤中的比例甚至更高。同時因為還沒有為定單編寫軟件，新設備的優勢不能很快發揮優勢，在推行過程的培訓工作也還沒完成，老機械師的抵觸情緒強烈，這個將使強行推行的過程舉步維艱。從公司的利潤以及公司的長期戰略考慮，應該用“滲透型”推廣的模式。

　　4建立與收益直接掛鉤的績效評估體系，同時完善員工激勵機制

　　推行新設備對整個公司具有戰略意義，根據市場發展趨勢，越來越需要能夠定制化生產的產品，新設備的優勢必將體現出來，但是管理者應該做的就是建立公平的考評制度，讓市場去決定，同時也能讓公司員工服氣。

　　4.1 建立與收益直接掛鉤的績效評估體系，建立EVA工資核算體系，這個也為公司以后的運做有很大的促進作用。把實際經濟意義納入員工工資的評定。

　　員工工資=利潤*工資系數=(產品銷售額-所有生產成本)*工資系數(其中，工資系數可以考慮員工工齡以及其所從事工作的性質)

　　4.2公司對員工的管理應該各盡其能，采用最具有激勵效果的激勵機制。根據馬斯諾的需求層次理論，對這些老機械師的激勵，主要應該從讓他們有安全感，對公司有歸屬感覺，能夠自我實現，這些老機械師他擅長的操作，一些擅長軟件的人在處理有關速度和切割順序的棘手工作時，還是會去詢問桑迪他們的意見。所以，擅長實際操作的老機械師可以做產品設計的顧問，整個新設備推廣過程也需要和過去的工序進行銜接。這個正是他們發揮能力的舞臺，并且這個對公司的新設備的推行來說也是有百利而無一害的 。

　　5 采取新舊機器分開管理的運營管理體系

　　本著公平的原則對新舊機器進行分開管理，讓公司的員工清晰地了解新舊機器的優勢和劣勢。同時公司引進收益管理，對公司的客戶進行分類，優先滿足大客戶，盡量滿足中小客戶的原則。這樣不僅可以提高顧客滿意度也可以讓公司找到真正的利潤源。

　　新機器舊機器

　　顧客滿意度可以定制化生產大小定單只能大批量生產，產品單一大定單

　　成本分析高價格-低成本低價格-高成本

　　( 優勢和劣勢分析對照表)