組織文化引發(fā)的沖突

　　“方圓”隊：劉國昌 顧易欣 胡明 王軍瑞

　　今天我們小組分析的案例是“機(jī)械師的叛亂”。此案例的背景是這樣的：

　　特雷爾制造公司是一家美國的小型機(jī)械加工制造企業(yè)，它正嘗試通過打造自己的特色，適應(yīng)新的競爭格局。該公司歷史悠久，提供的產(chǎn)品種類繁多，它生產(chǎn)各種零部件，同時提供定制產(chǎn)品。公司挺過了衰退期，業(yè)務(wù)開始復(fù)蘇，但是目前陷入進(jìn)退兩難的境地：

　　由于設(shè)備的原因，它的設(shè)備適合生產(chǎn)大量、穩(wěn)定的傳統(tǒng)產(chǎn)品；但由于這些六軸螺絲車床的準(zhǔn)備時間長，公司必須開展大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)，才能實現(xiàn)有利可圖的訂單數(shù)量。然而，在這個高產(chǎn)量市場中，特雷爾缺乏個性鮮明的零部件產(chǎn)品。很多企業(yè)都擁有普通型的螺絲車床，而且有些機(jī)器的保養(yǎng)程度要好得多。在小產(chǎn)量市場或產(chǎn)品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。

　　為改變這種嚴(yán)峻的現(xiàn)狀，總裁麥克認(rèn)為，可以利用新技術(shù)，成功進(jìn)入新市場。他決定在工廠里重新裝備靈活的制造技術(shù)，安裝八個計算機(jī)化的機(jī)械加工中心，全部替換原有的六軸螺絲車床，從而在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時，也實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。計劃看上去進(jìn)展順利，直到一些聲望很高的老機(jī)械師拒絕參與。同時公司的部分管理人員也不贊同大幅度的變革。

　　變革引發(fā)了激烈的沖突。對此，我們應(yīng)該怎么辦？

　　在整個案例當(dāng)中對此次改革我們可以看到基本的三種態(tài)度：

　　第一類的代表人物是馬可：他不能允許螺絲車床繼續(xù)參與生產(chǎn)。他強(qiáng)調(diào)必須與過去一刀兩斷。要么全盤肯定要么全盤否定；

　　第二類代表人物是麥克和達(dá)雷爾，他們從公司所處的內(nèi)外環(huán)境考慮覺得公司應(yīng)該采用新技術(shù)來提高整體

　　第三類代表人物是桑迪和麥爾坎，他們是公司員工中的“精神領(lǐng)袖”，對新技術(shù)的拒絕，擔(dān)心變革影響他們的地位，從而激烈的反對變革，而且物質(zhì)的激勵不能改變這一立場。

　　該案例表現(xiàn)出來的是人員的沖突，但是實際上是戰(zhàn)略變革中的組織文化沖突的問題。

　　現(xiàn)在我們對沖突的原因進(jìn)行分析：

　　1.員工能力：由于該公司有近百年的歷史，因此無論是螺絲車床的操作，還是零部件設(shè)計，該公司擁有一批經(jīng)驗豐富的員工。但公司員工整體的計算機(jī)水平較低；

　　2.員工心理：鐘點工重視工作的保障，擔(dān)心變革導(dǎo)致失去工作；正式工最在意的不是待遇；員工對現(xiàn)在的工作有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，擔(dān)心適應(yīng)不了新的工作，而且越是年老的、有豐富經(jīng)驗的員工越強(qiáng)烈；

　　3.存在非正式的組織文化；高度的忠誠感，團(tuán)結(jié)協(xié)作，而桑迪就是這一文化的代表和實際上的領(lǐng)袖；

　　新的生產(chǎn)變革導(dǎo)致了組織文化的變化，從而使得非真是的組織文化不能繼續(xù)存在，從而產(chǎn)生“機(jī)械師的叛亂”！

　　如何解決這一問題呢？我們有以下的幾種選擇：

　　一、休克療法：

　　與過去“一刀兩斷”，直接采用新的生產(chǎn)方式，原有車床全部賣掉：

　　優(yōu)勢：變革速度快，模式轉(zhuǎn)換快，立桿見影

　　劣勢：員工不了解變革需要，不能適應(yīng)，產(chǎn)生更多問題

　　機(jī)會：短期內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)

　　威脅：員工認(rèn)同感消失，忠誠度降低

　　二、放棄的智慧：

　　回到原有的生產(chǎn)模式中去，發(fā)揮前面提到的員工優(yōu)勢，生產(chǎn)有特色的產(chǎn)品從而獲得較大利潤

　　優(yōu)勢：員工至上，可以發(fā)揮更大的動力

　　劣勢：已經(jīng)進(jìn)行的投入將會損失，還將失去很好的發(fā)展機(jī)會

　　計劃：改變生產(chǎn)模式，走有特色的創(chuàng)新之路。

　　威脅：后繼無人，不適應(yīng)變革將被淘汰。

　　三、中庸之道：

　　改革未動，輿論先行：先變思想，讓員工認(rèn)識到需要變，必須變；

　　化被動為主動：聘請桑迪為顧問，成立顧問團(tuán)——指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，并且參與管理

　　擱置爭議，分步變革：在引進(jìn)數(shù)控機(jī)床的同時，不出售17臺仍能保持公差的螺絲車床，作為數(shù)控機(jī)床磨合期的主要利潤來源；進(jìn)行合理的工作小組安排，進(jìn)而實施相應(yīng)的培訓(xùn)，或引進(jìn)相應(yīng)的人才，或者將部分軟件設(shè)計編寫工作外包；公司應(yīng)該揚(yáng)長避短；制定詳細(xì)的變革計劃，按步驟進(jìn)行，適當(dāng)增加變革頻率，減少變革幅度，從而降低變革難度；

　　著手改變企業(yè)組織文化，幫助員工因為角色的轉(zhuǎn)變而帶來的思維方式的變化

　　綜上所述，我們建議選擇第三種變革方式！