“機械師叛亂”案例分析

　　“雙贏”團隊 2004秋季在職一班

　　許寧 張玉波 王夢蓉 董月嬌

　　2006年5月21日

　　一、案例簡要回顧：

　　特雷爾制造公司總裁麥克決策機械加工轉換 將原來的28臺六軸螺絲車床放棄使用 而全部更換為八個數控機械加工中心 ，經過六個月的試運行最后遭到了公司以機械師桑迪 、麥爾坎五人為代表的老員工的抵制，何去何從。

　　二、沖突問題的提出：

　　如果麥克繼續要求使用新設備，以機械師桑迪 、麥爾坎五人為代表的老員工將會辭職。而麥克不想讓這個局面出現。

　　三、沖突產生的原因

　　1、決策草率，缺乏科學有效的方法；

　　2、實施完全為麥克與馬克的單邊行為，造成員工的被動；

　　3、缺乏溝通，忽視管理層，老員工，全體人員全方位交流；

　　四、解決辦法：

　　1、新設備與17臺可用設備并存，比較見真知；

　　2、重構溝通渠道，重新架構企業文化；

　　3、出售或處理11臺最陳舊設備，新設備按照生產訂單量緩進，緩和現金流難題。

　　五、解決方法的事實依據：

　　1、 小產量市場或產品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。

　　2、銀行的的貸款條件，政府的培訓補貼，緩解了財務風險。

　　3、操作比較新的螺絲車床。運行情況良好，利用它們生產大批量產品。小批量產品已經在新機器上生產了。

　　4、螺絲車床的產量已經大大減少。依舊占銷售額的一半以上，而在利潤中的比例甚至更高。

　　5、第一臺設備運抵后六個月

　　數據：

　　A、如果當時舉行投票表決的話，一定是124票反對，2票贊成。

　　(124/126)*100%＝98.4% 。在如此高的反對比例條件下，仍沒有進行有效的溝通做為鋪墊，為以后的叛亂埋下了伏筆。

　　B、8臺機械加工中心的總成本超過了400萬美元，是公司資產、廠房和設備帳面凈值的兩倍以上。

　　(公司資產+廠房+ 28臺設備)*2= 8臺機械加工中心；假定公司資產＝廠房＝設備(28臺)；那么每臺新設備的成本相當于21臺舊設備的價值(＝28＝*3*2/8)。如此昂貴的設備必然給公司的現金流帶來負面影響。

　　六、解決方法的理論依據：

　　1、變革管理的根本目的是取得項目實施成功所必需的利益相關者的支持與承諾，同時促使企業全體員工能接受并適應新的系統與業務流程。

　　2、員工抗拒變革最普遍的原因有四點：

　　希望不要失去原有的價值；誤解了改變及其涵義；認為改變對組織沒什么用；對改變的容忍度低。

　　3、“變革曲線”

　　員工的情感波動大致可分為四個階段：即從最開始的否定、抵制變革到被迫開始嘗試新的做法，此時，公司也會進一步激勵這些新的做法與行為。經過一段時間后，他們開始看到或感受到變革的好處，才真正對變革做出承諾，逐漸改變自己的思想、工作方法與行為。當他們改變了的時候， 就是變革成功在望的時候。

　　七、結論：

　　1、面對變革，不可一蹴而就。不是所有變革都是一場轟轟烈烈的“革命”，有時一些“軟著陸”的辦法同樣可以取得事半功倍的效果。

　　2、變革從局部開始，不必全面鋪開

　　3、變革的關鍵—溝通

　　4、培訓原有人員，逐步轉變觀念,建立新文化。

　　5、引入 “新鮮血液”，加速更新舊觀念

　　6、“讓事實說話”，當一個部門的績效由于變革而發生提升時，其他人對變革的接受度自然會有所加強。

　　·當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變數時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。

　　·有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的癥候群：

　　n企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大于公益

　　n組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作

　　n組織決策權利集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過

　　n組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。

　　·企業如果有上述四種負面現象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。

　　·1、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息

　　·2、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念

　　·3、先定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施