麥當勞模式拓新 能否改變在中國的劣勢

　　張慶虎 陳 青

　　餐飲業排名世界第一的麥當勞在中國市場多年來業績不佳，無論是門店數量、利潤率，還是產品的本土化程度，全球老大卻總是落在世界排名第七的肯德基后面。為了改變多年來在中國市場的劣勢地位，包括全球CEO吉姆•斯金納(Jim Skinner)在內的麥當勞高層決定把拓展戰略的砝碼壓在了新型模式——“得來速”的快速擴充上。

　　“麥當勞得來速”是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“Drive-Thru”，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。所謂“得來速”經營模式，即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程：消費者駕車在第一個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨后在第三個窗口取東西，然后開車離去。其全新的服務思路就是將“麥當勞真正快餐感覺”傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在3分鐘。

　　麥當勞得來速在亞洲的發展十分迅速，目前在日本和中國臺灣已經開設超過1000家。那么，麥當勞押寶“得來速”，究竟能否改變他在中國市場的命運和劣勢呢？“汽車餐廳”經營模式是否能像在老家美國那樣快速發展以至后來居上呢？

　　市場潛力如何？

　　新興的“汽車餐廳”的消費人群基本上是轎車人群，而且主要表現為私家車，他們構成了“得來速”的重要消費群體。根據中國汽車工業協會統計，我國私人轎車有效使用量大約為700萬輛左右。那么再具體地估算，北京、上海、廣東等近期準備開設“得來速”的部分大城市，其私車有效使用量將會限制在300-400萬輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構成未來3-5年“麥當勞得來速”的核心消費人群。

　　國內這些私車一族消費人群中，多數屬于經濟富裕的中高層商務人士、小老板、公務人士，以及家庭殷實的都市白領。他們一般年齡集中在30歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們一般能夠自主支配自己的時間，多數只是在周末休閑時帶上一家人外出放松，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。

　　同時，老對手在參與競爭的同時，也將會制造越來越多的麻煩，來自地段竟價導致的直接成本上升、來自目標消費人群的分流、來自宣傳方面的騷擾、來自肯德基幾位兄弟的輪番應戰……在拓展“汽車餐廳”新渠道方面，肯德基是第一個吃螃蟹者，目前二者在選點、投資預算、戰略決策方面不相上下，都把 “汽車餐廳”新渠道作為未來經營模式的戰略拐點。但從目前渺茫的市場發展趨勢來看，贏利增量還是一個懸掛在半空中的蛋糕。

　　如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，大都市平均一家普通餐廳從選址到營業，時間、資金都是非常可觀的(平均一家投資800萬元，2—3個月籌備期)，而開設“麥當勞得來速”所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這么多的投資對決策者來說挑戰將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的一個抉擇。

　　無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的一個現實是，中國消費者對于汽車穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車穿梭餐廳開業兩個月來，汽車消費所占到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。

　　渠道是否高效？

　　麥當勞將中國競爭戰略的砝碼壓在了選址和“得來速”的快速擴充上。為了實現既定的中國市場開發戰略，“得來速”傾心關注每一個拓展節點，表現在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向于高速公路或汽車大量通過的地區，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有一定的消費實力和水平。作為試點，其第一家汽車餐廳并沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區的主干道上。此外，“得來速”選擇了多種合作的拓展模式。

　　第一，品牌輸出模式，與一些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運作、管理標準，后者提供經營場地，共同享受麥當勞 “得來速”這個品牌帶來的經營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平臺迅速擴張“得來速”。

　　第二，建筑開發合作模式，除了一般的交通樞紐，麥當勞下一步會嘗試和一些實力型的地產開發商合作，尤其是一些中高檔小區和商務區，由于汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，而現有的物業在開發設計時沒有考慮到足夠的預留車道位置。所以這一策略仍舊停留在設想方案階段。

　　第三，加盟店模式，目前麥當勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費的不斷走低就是一種嘗試，另外在加盟規定、分成策略等方面也將有所突破。

　　第四，服務內容模式，根據高層的透露，“得來速”會繼續沿用堂食和汽車穿梭餐廳相結合的服務模式，但未來將會逐步減少堂食服務的比例。除了堂食這一考慮因素外，“得來速”還充分動用一切可以聚集人氣的設計元素，如：兒童游樂區、家庭聚餐區、公司午餐會議區及免費上網區等。這樣一來就將原來較窄的消費群體擴大到一般的企業員工和居民家庭。服務內容的創新無疑是積極的一面，但是隨之而來的問題也將呈現：一般企業員工和居民家庭誰會為了一次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣一來除非周邊沒有麥當勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競爭，這恐怕是麥當勞不愿看到的現實。另外“得來速”的建設成本比普通快餐店投入要多許多。

　　與美國社會不同，麥當勞在中國開設汽車餐廳對外部環境要求更為苛刻，中國道路基礎設施落后、收入分配不均衡、有車一族比例很低的現實國情決定了汽車餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區，還要考慮道路通暢和交通法規。除此之外，場地大小、車流量、周圍的主要居民及其收入水平都是制約因素。

　　自身管理能否跟得上？

　　拓展新的業務模式，還必須考慮內部管理的因素。現在，麥當勞中國的內部架構和人事安排還存在變數，隨著吉姆•斯金納的得力助手——公司高級副總裁施樂生派駐到中國區任CEO之后，中國區高層人事變動頻繁。公司的市場運營部門由原來的南北兩個大區重組為東、南、北、中四個區域，各部門負責人重新洗牌。執行層面的總監級職位也更換了新的血液，一些來自香港、臺灣的經理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動有點讓基層人員措手不及，將在一定時期內給麥當勞中國帶來不確定性，對即將開展的全新業務帶來或多或少的負面影響。

　　除此而外，高層存在的美國經驗移植思想也將會水土不服。在美國，麥當勞除了快餐商的身份，還是一個地地道道的

　　從以上各方面分析來看，全新的 “得來速”經營模式還停留在摸索階段和理想設計階段， 麥當勞中國面臨的是系統決策風險。對于任何一家面臨同樣選擇的企業來說，都應該系統考量上述因素之后，做出理性的決策。