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文/中國人民大學教授 華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒
華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國民營企業(yè)成長和發(fā)展的奇跡，但由于其長期以來的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實，《華為基本
法》是一個歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題，做出的一個基于未來發(fā)展的經(jīng)營假設(shè)系統(tǒng)。《華為基本法》對華為成長和發(fā)展的實際效果可能遠沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對中國其他企業(yè)帶來的啟迪價值大。
即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。《華為基本法》可以說引領(lǐng)了華為十年的高速成長，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現(xiàn)了自我超越，完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。
管理就是實踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個必然的選擇。實踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對市場、顧客、競爭等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。”
現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實局限性，能使企業(yè)始終保持對內(nèi)外環(huán)境的警覺，從而使企業(yè)有機會對這些“絕對真理”進行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來經(jīng)營管理賴以運行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解“基本法”這幾個字，任正非曾說過：“當外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。”
內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動華為重新選擇
那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同？她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇？我認為主要體現(xiàn)在以下五個方面：
第一，從小企業(yè)的經(jīng)營假設(shè)選擇到全球化大企業(yè)的經(jīng)營假設(shè)選擇
小企業(yè)做大，大企業(yè)做小。小企業(yè)要有做大的目標追求，大企業(yè)要始終保持有小企業(yè)的活力。兩者的經(jīng)營假設(shè)截然不同。1995年華為還是一個只有八百多員工、十多億銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長為一個銷售收入80多億美元的全球化大公司。
小企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)往往是基于企業(yè)家精神與企業(yè)家的價值觀，可以作出非理性的、不切實際的、超越現(xiàn)實資源與能力的戰(zhàn)略目標假設(shè)；而大企業(yè)則往往需要基于企業(yè)的資源與能力進行理性的戰(zhàn)略目標選擇。小企業(yè)的資源和平臺有限，往往是靠宏大的目標和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標既理想又具象。任正非后來也承認：“華為當初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道市場巨大、前景廣闊，沒想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競爭對手這么強大，技術(shù)創(chuàng)新這么快速。”即便如此，任正非當時就把華為的目標追求定位在“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。現(xiàn)在華為已經(jīng)成長為全球領(lǐng)先的下一代電訊網(wǎng)絡(luò)方案供應(yīng)商，其愿景和目標的設(shè)定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”。當然，抽象的價值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對其新的愿景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰(zhàn)略，如何建立穩(wěn)健而完善的財務(wù)與資本運作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導公司實際行動的全球化戰(zhàn)略路線圖。
小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長的形態(tài)往往是跳躍式的、過山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個小企業(yè)的時候，成長是第一要務(wù)，任正非往往將目標定得很高，所以沒有一年能完成目標的。同時公司的績效考核體系，給大家?guī)砀邏毫Γ蠹冶仨毺拍芙咏繕恕６鳛橐粋�大企業(yè)，其目標的制定就要更貼近現(xiàn)實，需要經(jīng)營計劃與預算進行管控與協(xié)同，否則試錯成本高、系統(tǒng)效率低、組織運行失衡，企業(yè)潛在風險大。同時，大企業(yè)既要有整體競爭力，又要保持小企業(yè)的活力。
小企業(yè)可以低調(diào)潛行、遠離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是一個公眾公司，牽動著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會引發(fā)大危機。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發(fā)了公眾對華為績效文化與管理體系的全面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實的代價。同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。
第二，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀
十年以前的華為所要解決的是基本的生存問題。在沒有獲得基本的市場生存權(quán)的條件下，企業(yè)往往是要以市場競爭為基點，強調(diào)“圍繞市場來搶占客戶、搶占市場空間，不惜成本不惜代價搶占市場空白地”。如華為在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”、“狹路相逢勇者勝”等市場策略，充分體現(xiàn)了華為以自我為中心的生存假設(shè)觀，強調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強的問題。此時以自我為中心的生存假設(shè)觀要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O(shè)觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為深化與客戶的關(guān)系，追求與客戶的多次交易關(guān)系，甚至是贏得客戶的終身價值。基于此，華為對其經(jīng)營戰(zhàn)略假設(shè)進行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；②質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；④與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對組織結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整。如在經(jīng)營管理團隊專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅(qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的原動力。
其次，將客戶價值理念融入產(chǎn)品的全過程。在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊(PDT)，對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。
第三，從任正非個人意志主導型管理走向EMT(經(jīng)營管理團隊)管理
任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個立意高遠、有抱負、對目標有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業(yè)家，善于駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系、把握處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的“度”，是政治家型企業(yè)家。這些特質(zhì)在中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中成功生存尤為重要。第二，任正非對人性有深刻的理解，正是由于他對人性的深刻理解，善于把握知識分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR型員工進行有效的激勵與約束。第三，任正非懂得對知識的尊重和回報。比如他請外腦，善于學習，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。同時任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務(wù)實，既專制又善于授權(quán)，比如讓郭平到美國與Cisco打官司，只對郭平說：“既要學韓信胯下之辱，但要站著回來，剩下的由你去干。”表面上看他是獨裁，很霸氣，但實際上在事權(quán)上高度放權(quán)，在處理一些事情上只給原則、戰(zhàn)略，不具體去指揮“打仗”。任正非說自己就管三件事：方向(戰(zhàn)略)、節(jié)奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業(yè)的戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術(shù)家。
企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)小的時候依靠的是企業(yè)家個人的能力，企業(yè)做大了以后需要組織能力和系統(tǒng)能力。雖然按任正非創(chuàng)制《華為基本法》的初衷是要培養(yǎng)接班人，實現(xiàn)個人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進入信息服務(wù)行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。
現(xiàn)在，華為開始從任正非的個人意志主導型管理模式走向了EMT(經(jīng)營管理團隊)的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達上開始擺脫了任正非個人的意志，體現(xiàn)出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。
第四，從單一的“藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”。
華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導向與執(zhí)行、強調(diào)“上甘嶺上出干部”、強調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。
當年的藍血績效文化對華為的業(yè)績迅速提升，對當年那些身無分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，起到了強力的驅(qū)動作用。但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：
1、單一的業(yè)績導向過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，使員工只關(guān)注績效結(jié)果，不關(guān)注績效改進、不關(guān)注客戶的價值需求。企業(yè)新的核心價值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動。
2、在當前國內(nèi)市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業(yè)長期發(fā)展的因素，應(yīng)當成為企業(yè)績效考核的核心。同時管理者的業(yè)績要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業(yè)界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個億的銷售額。
3、以單一的業(yè)績來決定企業(yè)的資源分配與話語權(quán)，一方面會形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價值建立責任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責任意識淡薄、能力短缺，難以團隊協(xié)作。
藍血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業(yè)時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個平常心態(tài)，從藍血績效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變。
“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強烈、長久的精神震撼，是因為邰麗華和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡埽淮未握鞣^眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜。”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心的文化內(nèi)涵。
《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。
第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡(luò)一代
華為過去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無論是EMT高層經(jīng)營團隊的成員，還是華為核心的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時也經(jīng)歷“市場部的集體辭職”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓練”、“加班文化”等人力資源機制的折騰。
現(xiàn)在華為形成了一個3萬多人的隊伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨立意識很強，自我意識很強，加上網(wǎng)絡(luò)時代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開闊，容易接收新思維、新事物，同時他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對華為長期以來的人力資源的假設(shè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設(shè)系統(tǒng)最核心的是人性的假設(shè)及行為原動力的假設(shè)。
企業(yè)有關(guān)人性的假設(shè)是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點。對人性的假設(shè)不同，企業(yè)所選擇的管理風格與管控模式也不同。華為過去的“半軍事化管理模式”、“絕對服從的管理氛圍”、“不搞群眾運動、但要運動群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會遭到群體抵觸，甚至會演化成一種潛在管理危機。
行為原動力是員工行為的根本動因，是企業(yè)激勵體系的根基所在。華為行為的原動力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績而不關(guān)注長期發(fā)展?jié)摿矸峙鋯T工所看重的“好處”——工資、獎金、晉升機會、職權(quán)等。這種假設(shè)的實踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情在遞減；另一方面，新員工感覺在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機制，把他們的利益重新結(jié)合在一起？
現(xiàn)在華為的利益平臺需要重新假設(shè)，需要建立新的利益平臺和可操作性的利益假設(shè)系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎(chǔ)上形成新的事業(yè)共同體和命運共同體。
持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個關(guān)鍵問題
當內(nèi)外的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營假設(shè)失去現(xiàn)實性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營假設(shè)系統(tǒng)，以解決華為在未來發(fā)展中可能面臨的隱含問題。
第一，高層管理團隊領(lǐng)導力建設(shè)與干部培養(yǎng)問題。
首先，雖然任正非想極力弱化其個人在華為未來成長與發(fā)展中的作用，并為此而組建了EMT團隊，EMT團隊具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實踐的結(jié)果，華為真理標準的來源本質(zhì)上仍然是任正非的個人意志與智慧。因為完全是由華為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團隊成員長期以來習慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來沒有想過要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉(zhuǎn)向團隊智慧主導仍然任重而道遠。
其次，即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團隊的領(lǐng)導力建設(shè)也是一個難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團隊的執(zhí)行力很強，但是領(lǐng)導力不足，他們的領(lǐng)導品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無私、自我批判等)及領(lǐng)導能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領(lǐng)導影響力、敢于承擔風險與責任)很難達到任正非的境界，更談不上全球領(lǐng)導力了。同時現(xiàn)有的EMT團隊的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級決定了難以產(chǎn)生出未來的領(lǐng)軍人物。
第三，盡管華為好干部的標準假設(shè)已經(jīng)由過去的業(yè)績與品德二維走向三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序：業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。但是長期以來形成的績效文化慣性強調(diào)個人短期績效，很難真正從長期和團隊績效出發(fā)評價和選拔干部。同時，“上甘嶺”式的干部培養(yǎng)、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過程中試錯成本和時間機會成本太大，所以選對人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。
第二，華為人力資源的系統(tǒng)變革與人均效益的問題。
在參與全球化的人才競爭過程中，企業(yè)人才之間的競爭在于機制與制度的競爭，而機制與制度的背后是人力資源系統(tǒng)整合能力的競爭。華為的人力資源管理要從革命式、運動式的點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，以提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立華為在全球的人才競爭優(yōu)勢。
在全球化競爭中，價格仍然是華為的殺手锏。但價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)必須發(fā)生變化，不再是基于競爭，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關(guān)鍵除了技術(shù)創(chuàng)新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過一個測算，1990年代末，華為與愛立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國際標竿企業(yè)的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精細化、精益化管理。其次，要從單一追求市場規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)對有效市場的占有，強調(diào)有質(zhì)量的市場份額。第三，客戶價值是企業(yè)全部活動的起點和終點，企業(yè)的一切活動都要圍繞為客戶創(chuàng)造價值展開，任何不創(chuàng)造價值的活動、程序、環(huán)節(jié)、細節(jié)，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設(shè)與職業(yè)化，要提高人力資源的投入效率。第五，華為組織上最大的問題就在于結(jié)構(gòu)復雜、層序多、干部多、管理職務(wù)過度膨脹，內(nèi)部交易成本高。作為一個全球化的大企業(yè)，如何繼續(xù)保持小企業(yè)的活力是華為面臨的又一挑戰(zhàn)。
第三，文化重塑與落地問題。
華為新提出的使命、愿景和核心價值觀雖然令人耳目一新，但與華為長期以來所積淀的文化表達方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風險。同時，新的文化價值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統(tǒng)，缺乏人力資源機制與制度的配套驅(qū)動，難以落地。
從全球性企業(yè)角度來看，華為所形成的文化難以與國際對話，難以實現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開始面臨跟國際員工價值觀的矛盾沖突，派駐到國外的員工長期在外，對他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰(zhàn)。
由于一直秉承業(yè)績導向，干部主要由內(nèi)部培養(yǎng)與產(chǎn)生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊在華為要么進入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問題：“如果不能將‘空降部隊’消化掉，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒有消化‘空降部隊’的能力呢？沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的。”
第四、任正非個人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神
華為的意志雖然統(tǒng)一于任正非個人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個人決策可能給組織帶來的決策風險。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調(diào)整、改正一切需要改正的錯誤，否則早就被逐出市場”，“沒有自我批判，克服中國人的不良習性，我們怎么可以把產(chǎn)品造到國際水平，甚至超過同行”，“華為公司會否垮掉，完全取決于自己，一是核心價值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判。”隨著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺太良好，華為人的危機意識和自我批判精神僅體現(xiàn)在任正非個人身上，尚未升華為全體華為人的共識與行為。
同時，一個具有自我批判精神的公司一定是開放而透明的，與社會是良性互動的，是敢于坦然面對公眾和媒體的。而華為長期以來刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來越大，其負面作用逐漸凸顯。
【華為公司大事記】
1987年
9月，華為以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準。注冊資本21000元，員工14人。任正非等6人均分公司股權(quán)。
1988年
華為公司正式營業(yè)，經(jīng)營范圍是小型程控交換機、火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機。
1990年
華為開始研制程控小型交換機。
1991年
華為員工增加到二十多人。11月，由于回款緩慢甚至出現(xiàn)問題，公司的現(xiàn)金流開如緊張。為貸款方便，華為申請變更為集體企業(yè)。次年6月獲準。
1992年
華為銷售額突破1億元，員工超過100名，開始自已投資研制2000門的C&C08交換機。
1993年
華為銷售額為4.1億元人民幣。這一年，在美國硅谷建立芯片研究所，并推出2000門的C&C08交換機。9月，萬門交換機研制成功。
1994年
華為銷售額為8億元。11月，萬門交換機在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會上獲得極大成功。年底，籌建北京研究所。
1995年
華為的注冊資本增至7005萬，員工八百多人，100%持股。華為開始從農(nóng)村市場向城市市場轉(zhuǎn)型、當年銷售額15億元。
1996年
華為銷售額達到26億元。年初，任正非提出起草《華為基本法》，3月開始付諸行動。
2月，市場部干部集體辭職，由此啟動華為第一次人事制度改革。
1997年
華為銷售額攀升至41億元，員工5600人。進行員工持股制度改革，完成第一次增資。
1998年
華為銷售額為89億元，員工人數(shù)8000人。
3月，正式出臺《華為基本法》。
華為開始斥資5億元聘請外國的管理咨詢公司全面改造華為流程系統(tǒng)，請IBM做IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))顧問。
1999年
華為銷售額為120億元，員工人數(shù)15000人。
華為開始了海外業(yè)務(wù)的拓展，在美國的通訊走廊達拉斯開設(shè)一個研究所，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。
2000年
華為銷售額為220億元，員工人數(shù)達到16000人。
年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦北京港灣公司。
2001年
華為銷售額達到225億元，海外銷售超過3億美元。
9月，華為接受財務(wù)顧問的建議，以股利8.8億元實行增資，將華為新技術(shù)有限公司工會手中11.85%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會名下。
2002年
銷售額達到221億元。
華為公司與WCDMA專利擁有者愛立信、諾基亞達成交叉許可協(xié)議，并與其他廠商進行專利談判。
2003年
華為銷售額達到317億人民幣，員工22000人。
1月，思科公司正式起訴中國華為公司及華為的美國分公司，要求華為停止侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)。
2004年
7月28日，思科與華為各自發(fā)表聲明，宣布持續(xù)一年半之久的“侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)”官司徹底結(jié)束。
華為公司銷售額達到462億人民幣，其中海外市場達到22.8億美元。
2005年
華為公司銷售額達到453億人民幣，其中海外市場達到32.8億美元，海外市場首次超越國內(nèi)市場。
《銷售與管理》雜志2006年第7期
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